1、November 2015DEUTSCHE NORM Preisgruppe 9DIN Deutsches Institut fr Normung e. V. Jede Art der Vervielfltigung, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des DIN Deutsches Institut fr Normung e. V., Berlin, gestattet.ICS 03.100.40!%EmG“2347436www.din.deDIN 69909-3Multiprojektmanagement Management von Pro
2、jektportfolios, Programmen und Projekten Teil 3: MethodenMultiProject Management Management of project portfolios, programmes and projects Part 3: MethodsGestion de multiprojets Gestion de portefeuilles de projets, programmes et projets Partie 3: MthodesAlleinverkauf der Normen durch Beuth Verlag Gm
3、bH, 10772 Berlin www.beuth.deGesamtumfang 13 SeitenDDIN-Normenausschuss Qualittsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ)DIN 69909-3:2015-11 2 Inhalt Seite Vorwort 31 Anwendungsbereich . 42 Normative Verweisungen . 43 Begriffe 44 Methoden fr das Multiprojektmanagement 54.1 Abhngigke
4、iten zwischen Projekten analysieren . 54.1.1 Zweck . 54.1.2 Beschreibung . 54.2 Auswahl und Priorisierung von Projekten und Programmen 54.2.1 Zweck . 54.2.2 Beschreibung . 64.3 Nutzenmanagement Nutzencontrolling . 74.3.1 Zweck . 74.3.2 Beschreibung . 74.4 Synergien im Multiprojektmanagement managen
5、74.4.1 Zweck . 74.4.2 Beschreibung . 84.5 Ressourcenmanagement . 94.5.1 Zweck . 94.5.2 Beschreibung . 94.6 Risikomanagement . 104.6.1 Zweck . 104.6.2 Beschreibung . 10Anhang A (informativ) Beispielabbildungen zu einzelnen Methoden . 12DIN 69909-3:2015-11 3 Vorwort Dieses Dokument wurde vom Arbeitsau
6、sschuss NA 147-00-04 AA Projektmanagement“ des DIN-Normenausschusses Qualittsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ) erarbeitet. Es wird auf die Mglichkeit hingewiesen, dass einige Elemente dieses Dokuments Patentrechte berhren knnen. Das DIN und/oder die DKE sind nicht dafr veran
7、twortlich, einige oder alle diesbezglichen Patentrechte zu identifizieren. DIN 69909, Multiprojektmanagement Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten“ besteht aus folgenden Teilen: Teil 1: Grundlagen Teil 2: Prozesse, Prozessmodell Teil 3: Methoden Teil 4: Rollen DIN 69909-3:2015-1
8、1 4 1 Anwendungsbereich Diese Norm legt die Methoden fr das Multiprojektmanagement fest. Sie ist anwendbar in Verbindung mit den fnf Teilen der DIN 69901 sowie den weiteren Teilen der DIN 69909 auf a) Organisationen, die ein Multiprojektmanagement entwickeln, einfhren, aufrechterhalten und verbesser
9、n mchten, b) Organisationen, die sich der bereinstimmung ihrer Projektmanagement-Standards mit der Norm versichern mchten, c) Organisationen, die diese bereinstimmung gegenber anderen darlegen mchten, d) alle, die ber einheitliche Begriffe im Multiprojektmanagement ein gemeinsames Verstndnis erziele
10、n wollen, e) alle, innerhalb und auerhalb der Organisation, welche die Organisation bezglich eines fr sie geeigneten Multiprojektmanagements beraten und schulen mchten, f) alle, die Software fr das Multiprojektmanagement entwickeln. Diese Norm ist anwendbar fr Organisationen jeder Art und Gre sowie
11、unabhngig von Anzahl und Komplexitt der Projekte. 2 Normative Verweisungen Die folgenden Dokumente, die in diesem Dokument teilweise oder als Ganzes zitiert werden, sind fr die Anwendung dieses Dokuments erforderlich. Bei datierten Verweisungen gilt nur die in Bezug genommene Ausgabe. Bei undatierte
12、n Verweisungen gilt die letzte Ausgabe des in Bezug genommenen Dokuments (einschlielich aller nderungen). DIN 69900, Projektmanagement Netzplantechnik Beschreibungen und Begriffe DIN 69901-1, Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 1: Grundlagen DIN 69901-2, Projektmanagement Projektmanageme
13、ntsysteme -Teil 2: Prozesse, Prozessmodell DIN 69901-3, Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 3: Methoden DIN 69901-5, Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 5: Begriffe DIN 69909-1, Multiprojektmanagement Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten Teil 1: Grundlag
14、en DIN 69909-2, Multiprojektmanagement Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten Teil 2: Prozesse, Prozessmodell DIN 69909-4, Multiprojektmanagement Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten Teil 4: Rollen DIN EN ISO 9004, Leiten und Lenken fr den nachhaltigen Erfol
15、g einer Organisation Ein Qualitts-managementansatz 3 Begriffe Fr die Anwendung dieses Dokuments gelten die Begriffe nach DIN 69909-1. DIN 69909-3:2015-11 5 4 Methoden fr das Multiprojektmanagement 4.1 Abhngigkeiten zwischen Projekten analysieren 4.1.1 Zweck Diese Methode dient dazu, Beziehungen zwis
16、chen Projekten, Programmen und Projektportfolios (PPP) untereinander feststellen und zu analysieren. Zum leichteren Verstndnis wird in der Norm anstatt Projektportfolio von Portfolio gesprochen. Zwischen PPP gibt es diverse Abhngigkeiten, die eine Organisation zuerst identifizieren sollte, um sie im
17、 Anschluss analysieren zu knnen. Mgliche Abhngigkeiten knnen in diesem Kontext u.a. gemeinsam genutzte Ressourcen, Risiken, zeitliche, logische oder technologische Abhngigkeiten bzw. dieselben bergeordneten Ziele sein. 4.1.2 Beschreibung Die fr die Identifizierung notwendigen Informationen werden im
18、 Vorfeld gesammelt. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass die Informationen auf derselben Datenbasis erhoben werden. Nachdem die Informationen verfgbar sind, knnen vorhandenen Abhngigkeiten identifiziert werden. Hierzu sind u.a. folgende Werkzeuge nach Tabelle 1 hilfreich: Tabelle 1 Werkzeuge zu
19、r Identifizierung von Abhngigkeiten Werkzeuge Charakterisierung/Beschreibung Paarvergleich Beim Paarvergleich werden jeweils zwei PPP auf ihre Abhngigkeiten untereinander untersucht. Dabei werden verschiedene Kriterien (z. B. Risiken, Ziele und Ressourcen) einzeln analysiert. Beeinflussungsmatrix Ei
20、ne Abhngigkeit kann auf PPP keinen sowie unterschiedlich starke positive oder negative Wirkungen haben. BEISPIEL: Projekt A hat einen positiven Einfluss auf B, B aber keinen Einfluss auf A. Korrelationsanalyse Mit der Korrelationsanalyse kann man den Grad des linearen Zusammenhanges zwischen den PPP
21、 bezglich verschiedener Kriterien (z. B. Termine, Ziele, Ressourcen,) berechnen. Die gefundenen Abhngigkeiten sollten als Entscheidungs- und Priorisierungsvorlage strukturiert aufbereitet werden. Die Ergebnisse werden sehr hufig in Portfoliodarstellungen, Roadmaps oder Abhngigkeitsnetzwerken grafisc
22、h dargestellt (siehe Bild A.1 und A.2). Ziel ist es, eine geeignete Darstellung der Abhngigkeiten fr die anschlieende Priorisierung und Entscheidung zu erhalten. Die Abhngigkeitsanalyse sollte regelmig und ggf. situationsbezogen durchgefhrt werden. 4.2 Auswahl und Priorisierung von Projekten und Pro
23、grammen 4.2.1 Zweck Diese Methode dient dazu, die Ziele der Organisation durch geeignete Projekte und Programme optimal zu untersttzen und ggf. vorhandene Engpsse, wie z. B. Ressourcen, Zeit oder Qualitt zu optimieren. Dazu ist es notwendig, dass diese Methode am Ende eine klare Entscheidungsgrundla
24、ge liefert, die sowohl nachvollziehbar und transparent ist, als auch konsequent angewendet werden kann. DIN 69909-3:2015-11 6 4.2.2 Beschreibung Fr die Auswahl und Priorisierung sind einige Vorarbeiten ntig. Fr die Analyse von Abhngigkeiten zwischen Projekten kann auf Methode 4.1 zurckgegriffen werd
25、en. Auerdem sind geeignete Kriterien (monetre oder nicht-monetre) fr die Priorisierung auszuwhlen und gem der strategischen Ausrichtung der Organisation zu gewichten. Muss-Projekte und -Programme sollten nicht mehr einer Priorisierung und Bewertung zugefhrt werden (Muss-Projekte und -Programme sind
26、z. B. gesetzlich verpflichtend durchzufhren). Kriterien fr die Auswahl und Priorisierung knnen u. a. sein: Wirtschaftlichkeit; Nutzen (monetr oder nicht-monetr); Operative Dringlichkeit; Risiken; Strategiebeitrag; Erfolgswahrscheinlichkeit; Ressourcenverfgbarkeit/-verbrauch; Fhigkeiten der Mitarbeit
27、er; Finanzmittelbedarf; Markt-/ Wettbewerbssituation. Als geeignete Methode, um die Kriterien und deren Gewichtung anzuwenden, hat sich fr die nicht-monetren Kriterien die Nutzwertanalyse bewhrt. Fr die monetren Bewertungsmethoden kommen u. a. die Kapitalwertmethode, interne Zinsfumethode oder die A
28、nwendung von Kennzahlen wie Return-on-Investment und Cash-Flow in Frage. Anschlieend werden die einzelnen Projekte oder Programme bezglich der gewhlten Kriterien bewertet und in eine Rangfolge gebracht. Diese Rangfolge ist eine Entscheidungsgrundlage fr die Auswahl und Priorisierung der einzelnen Pr
29、ojekte und Programme. Hierzu sind u. a. folgende Werkzeuge nach Tabelle 2 hilfreich: Tabelle 2 Werkzeuge fr die Auswahl und Priorisierung von Projekten und Programmen Werkzeuge Charakterisierung/Beschreibung Paarvergleich Beim Paarvergleich werden jeweils zwei PPP auf ihre Abhngigkeiten untereinande
30、r untersucht. Dabei werden verschiedene Kriterien (z. B. Risiko, Ziele und Ressourcen) einzeln analysiert (siehe Bild A.5). Nutzwertanalyse (auch Scoring-Modell, Punktwertverfahren oder Punktbewertungsverfahren) Mit Hilfe der Nutzwertanalyse werden Projekte und Programme auf Basis nicht-monetrer Kri
31、terien verglichen und so eine Entscheidungsgrundlage fr die Auswahl zur Verfgung gestellt. Kapitalwertmethode (auch Net-Present-Value-Methode) Die Kapitalwertmethode erlaubt die Beurteilung einer Projekt- oder Programminvestition durch Abzinsung aller Zahlungen die zu spteren Zeitpunkten anfallen au
32、f den Investitionsbeginn. Auswirkungsanalyse Mit der Auswirkungsanalyse werden die Gesamtaus-wirkungen auf die Projekte, Programme und die Organisation bzw. deren Umfeld festgestellt. Break-Even-Methode Die Break-Even-Methode ist eine monetre Bewertungs-methode zur Ermittlung des voraussichtlichen Z
33、eitpunkts der Erreichung der Gewinnschwelle und der entsprechenden Wahrscheinlichkeit DIN 69909-3:2015-11 7 4.3 Nutzenmanagement Nutzencontrolling 4.3.1 Zweck Diese Methode dient dazu, den Nutzen von PPP fr die Ziele der Organisation zu definieren und die Umsetzung zu berwachen und zu steuern. 4.3.2
34、 Beschreibung Als Grundlage fr die Nutzendefinition kann teilweise auf die Ergebnisse der Methode 4.2 zurckgegriffen werden. Weiterhin sollten die identifizierten Nutzenaspekte auf handhabbare Elemente heruntergebrochen werden, um eine Basis fr ihre berwachung und Steuerung zu schaffen. Da der Nutze
35、n hufig erst nach Abschluss von Projekten und Programmen realisiert wird, ist eine kontinuierliche Verantwortungs-zuordnung erforderlich. Dafr ist eine geeignete Kategorisierung der Nutzenaspekte hilfreich. Hierzu sind u. a. folgende Werkzeuge nach Tabelle 3 hilfreich: Tabelle 3 Werkzeuge fr das Nut
36、zenmanagement/Nutzencontrolling Werkzeuge Charakterisierung/Beschreibung Nutzendefinition Zuerst sollten die verschiedenen Nutzenaspekte vor Projekt- / Programmbeginn mit Zieldaten, Meilensteinen, Verantwortlichkeit und Messkriterien definiert und geplant werden. Fr die Nutzenidentifizierung kann ei
37、ne Netzwerkstruktur (siehe Bild A.3) genutzt werden. Darin wird der Zusammenhang zwischen den Zielen der Organisation, dem Nutzen auf unterschiedlichem Detailgrad bis hin zu den geplanten Projekt-/ Programmergebnissen dargestellt. Nutzenkategorisierung Kriterien knnen z. B. sein: Finanzieller Nutzen
38、 (Umsatz, Cash-Flow, Gewinn), Mitarbeiter (Know-how, Zufriedenheit), Technologie (Imagegewinn, Vorsprung), Prozesse (effizientere Ablufe). Zeitpunkt Markteintritt Nutzencontrolling Im Projekt-/ Programmverlauf und darber hinaus erfolgt eine regelmige Kontrolle der Nutzenerreichung mit Hilfe der Mess
39、kriterien. Auerdem ist eine kontinuierliche Verifizierung und ggf. Anpassung der definierten Nutzenaspekte erforderlich. Es sollte berprft werden, ob sich der definierte Nutzen in den verschiedenen Phasen und Ergebnissen der Programme und Projekte wiederfindet (von der Idee ber die Wirtschaftlich-ke
40、itsbetrachtung und die Umsetzung bis zum definierten Abschluss der Nutzenbetrachtung). 4.4 Synergien im Multiprojektmanagement managen 4.4.1 Zweck Diese Methode dient dazu, Synergien im Multiprojektmanagement zu erzielen. Als Synergie wird ein bergeordneter Nutzen verstanden, der durch das zielgeric
41、htete Zusammenwirken der Komponenten im Multiprojektmanagement (z. B. von Projekten, Programmen und Projektportfolios) erreicht werden kann DIN 69909-3:2015-11 8 und der grer ist als die Summe der Nutzen einzelner PPPs. Der bergeordnete Nutzen eines synergetischen Zusammenwirkens besteht u. a. in de
42、r Erzielung von Innovationen, Wissen, Know-how, Kompetenz und Anpassungsfhigkeit, einer Optimierung von Effektivitt, Effizienz und Ressourcen-auslastung sowie einer Reduzierung von Risiken und Kosten. Der Einsatz von Methoden zur Erreichung von Synergien im Multiprojektmanagement ist insbesondere da
43、nn sinnvoll, wenn es starke bzw. zahlreiche Berhrungspunkte zwischen den Komponenten gibt. Berhrungspunkte knnen sich sowohl durch Abhngigkeiten und Wechselwirkungen (eher sequentiell erfolgend) als auch durch die gemeinsame Nutzung einer Komponente von ansonsten unabhngigen PPP (eher parallel erfol
44、gend) ergeben. 4.4.2 Beschreibung Der Einsatz der Methode richtet sich nach den definierten Synergiezielen. Im Multiprojektmanagement wird die Ausgangssituation in den Projekten, Programmen und Projektportfolios analysiert sowie die Mglichkeiten zur Erreichung von Synergien. Die Analyse umfasst u. a
45、. die Abhngigkeiten und ggf. Berhrungspunkte zwischen PPP (siehe Methode 4.1). Hierzu sind u. a. folgende Werkzeuge nach Tabelle 4 hilfreich: Tabelle 4 Synergiewerkzeuge Werkzeuge Charakterisierung/Beschreibung Synergieanalyse und -bewertung Die Synergien innerhalb eines Projekts bzw. auch zwischen
46、zwei Projekten (und anderen Komponenten) knnen mit Hilfe einer Synergieanalyse (siehe Bild A.4) analysiert und bewertet werden. Hierzu werden mglichst alle Synergiearten aufgelistet und berprft, inwieweit jede Synergieart innerhalb des Projekts oder zwischen zwei Projekten erzielt werden kann. In de
47、r Gesamtbetrachtung wird schlielich bewertet, welche Synergie erzielbar ist und notwendige Manahmen eingeleitet. Synergiematrix Synergien zwischen Projekten lassen sich mit Hilfe einer Synergiematrix ermitteln. In der Matrix (siehe Bild A.5) werden Synergievorteile in Zeilen und Spalten eingetragen
48、sowie am Rand der Matrix die jeweilige Summe berechnet. Die Summe insgesamt ergibt die Synergie des Portfolios. Die Synergie kann sich auf einen der oben beschriebenen Effekte beziehen und sowohl qualitativ wie auch quantitativ beschrieben sein. Auf Basis der Synergiematrix lassen sich Entscheidunge
49、n ber Steuerungsmanahmen herleiten. Synergiecontrolling Das Multiprojektmanagement kontrolliert regelmig die Erreichung der gewnschten Synergien mit Hilfe geeigneter Messkriterien, identifiziert Abweichungen und steuert entsprechende Manahmen in die PPP ein. Auerdem ist eine kontinuierliche Verifizierung und ggf. Anpassung der
