注册会计师公司战略与风险管理-10及答案解析.doc

1、注册会计师公司战略与风险管理-10 及答案解析(总分：99.99，做题时间：90 分钟)一、综合题(总题数：5，分数：100.00)我国的网络教育始于 1994 年实施“中国教育科研网示范工程”，目前已经有了一定的发展。网络教育除了传统的以学校办学为主的模式外，一些有实力的社会学校也提供了种类丰富的教学内容，大大激发了社会的需求。2010 年 6 月 6 日，中共中央国务院印发国家中长期人才发展规划纲要(20102020 年)。纲要提出，“构建网络化、开放式、自主性终身教育体系，大力发展现代远程教育，支持发展各类专业化培训机构。”教育部在“面向 21 世纪教育振兴行动计划”中决定，积极实施现代

2、远程教育工程，利用三年的时间构建我国现代远程教育框架。发展远程教育已是我国发展教育事业的一项战略抉择。 据统计，2006 年，我国网络教育市场规模约 200 亿元。到了 2013 年。中国网络教育市场规模已达到839.7 亿元，在线教育用户人数达 6720 万人。随着网民规模的不断扩大、在线教育用户网络学习习惯的养成，用户规模还将有持续增长，预计到 2017 年将达到 12032.6 万人。一方面中国网民规模稳步扩大，给在线教育用户数量的快速增长提供了发展空间和稳定基础。另一方面，国内在线教育产品数量快速增长，教育方式通过互联网推陈出新，给予用户差异化体验，吸引更多用户参与其中。这些都大大促进

3、了远程教育的发展。学习的终身化加速了远程教育的发展，日新月异的通信技术提高了远程教育的开放性、灵活性和选择性。随着中国网民爆炸式增长，网络宽带不断好转，中国已经成为世界上网络远程教育学员最多的国家。但是中国幅员辽阔，由于东两部经济发展不平衡，也带来了教育质量上的差异。会计职业，按照国家要求，应该进行再培训和继续教育。但大多数从业人员不能做到脱产，相关人员只能是一边工作，一边再利用很少的业余时间到指定的时间地点去参加辅导。工作和学习之间的矛盾使他们苦不堪言，甚至还需要乘车走很远的路程去听课，致使相当一部分人在这样的奔波往返中放弃了继续深造的决心。据统计，我国有 1200 多万会计从业人员，但是，

4、从业以后能够坚持继续学习的很少，主要原因有两方面：一方面，财务工作相对于其他职业比较繁杂，加班加点的事情经常发生，而传统教育定时定点的面授方式使会计人员难以及时接受教育。另一方面，在中小城镇和广大农村地区，教育硬件设施和师资的缺乏，也使大量的财会人员难以接受教育。可以说，每一个会计人员都有参加专业技术资格、注册会计师、注册税务师等培训，提高自身层次的需求，但现实却限制了需求的满足。远程教育恰恰弥补了这些缺陷：只要拥有一条电话线和一台电脑，学习时间、地点可以随心所欲，学习进度也可以随意安排，更重要的是，网络教育可以把全国的优秀师资汇集到一起，使各个地区的学员都能听到名师讲授的课程。正是在这种现实

5、情况下，会计远程教育在近几年得到了长足的发展。 Z 公司是一家私人企业，以会计职业资格培训为主。2008 年，该公司成功登陆纽约证券交易所，成为首家在纽约证券交易所上市的中国远程教育机构。伴随着公司上市，Z 公司也成为国内最权威、最专业的超大型会训一远程教育基地。 著名调查机构赛迪信息(CCID)与艾瑞咨询的研究报告显示：目前市场上约有 150 家网络远程会计考前培训机构，Z 公司存市场中的影响力较大，其一家企业的市场份额已达到 68.7%，处于绝对领先的市场竞争地位。而且无论是在招生规模、营收水平，还是在网站质量、运营体系等评价因素方面，均在同类网站前列，受到了用户、学员的广泛认可，树立了引

6、领行业的优质品牌形象。 目前，公司业务发展处于正常轨道上，但公司管理层仍然秉持着居安思危的思想，时刻关注着影响公司未来发展的各种问题。虽然公司目前市场占有率第一，但一些竞争对手实力也在不断加强，特别是有些竞争对手利用资本运作的方式来增强自身的实力，这都给公司带来了压力。面对竞争压力，公司开始采取大规模的促销策略，例如组合选课优惠、老学员报课优惠、提前付款优惠等，并加强课件研发，推出高清课件、手机移动课堂等创新产品，对课件质量不断进行改进，给学员以全新的学习体验。在此基础上，公司开始将触角伸向其他领域的远程教育，先后兼并或自行投资了医学、司法考试、研究生考试、自学、建筑等多家网站，公司规模进一步

7、扩张，为以后的发展奠定了基础。 伴随着公司规模的扩张以及成长，人才缺位的现象开始显现，管理费用也呈现出急剧上升的态势，影响到企业未来盈利的空间。同时，随着学员数量的增长，对公司网络服务的能力提出了更高的要求。原来公司计算机网络这一块主要由信息中心负责，公司董事会开始考虑是否需要将该业务外包，或者在现有基础上开发新一代管理软件，同时提升原有系统的使用效率。 要求：（分数：15.99）(1).请使用 SWOT 分析法对该公司的环境进行分析。（分数：5.33）_(2).根据案例资料，简要分析 Z 公司上市前采用的总体战略类型及风险。上市后采用的总体战略类型及原因。（分数：5.33）_(3).根据 2

8、010 年我国颁布的内控应用指引第 13 号业务外包，如果 Z 公司选择外包，简要分析在选择承包方时应制定的内控措施。（分数：5.33）_资料一：甲公司创办于 1981 年，前身为全国最早的 12 家合资企业之一，主要生产录音磁带。在 1985 年转而与香港长城电子合资生产电话机。 接下来的日子里，甲公司在电话、电视机、手机领域都取得了令人瞩目的成绩。2002 年，甲公司手机业务销售额和利润额均做到了国产手机第一名，仅次于摩托罗拉和诺基亚，彩电业务也跨入了国内三强之列。为此，甲公司制定了雄心勃勃的“龙虎计划”。而为了实现计划中所定的增长率，光靠企业自身的积累和滚动是无法达到的，必须进行大规模的

9、兼并重组。另一方面，甲公司的两大支柱产业电视机和手机在国内的业务也受到了严峻的挑战，再加上中国加入 WTO 之后密集的反倾销调查，进行跨国收购成为甲公司的最佳选择。在公司董事会看来，跨国收购既可以获得核心技术，又可获得海外的销售渠道，还可以轻松避开美国、欧盟设置的贸易壁垒，对甲公司来说可谓一举三得。 2003 年 11 月，甲公司与全球第四大消费电子制造商法国 A 公司的彩电业务合资，在深圳组建了合资企业TTE CORPORATION(简称 TTE)。其中甲公司和 A 公司分别持有 TTE 51%和 49%的股权。TTE 方面称，新公司的主要经营目标就是未来 18 个月内在北美、欧盟市场实现盈

10、利。2004 年 6 月 18 日，甲公司与 B 公司在巴黎签订“认购协议”，甲公司出资 5500 万欧元全面收购 B 公司移动电话业务。法国 B 公司是欧洲著名的家电生产企业，在手机业务方面有很强的研发和技术实力。 经过多年的打拼，甲公司业务构成逐渐明晰，主要由三大业务组成，其中多媒体电子产业占 61.37%，移动通讯业占 10.77%，家电产业占 9.52%。如果按区域划分，国内市场占 55.38%，海外市场占 44.62%。 资料二：2007 年，席卷全球的金融危机使得全球相关产业环境低迷，也使得公司在海外的多家经销商经营面临困难，无法及时支付到期账款，给公司的资金管理带来了困难。外汇市

11、场的波动，以及人民币升值的压力也对该公司海外市场的经营带来了很多变数。欧盟针对报废电子产品开始实施电子垃圾的两项法规，根据该法规的规定，每出口欧盟一台彩电或一部手机将被征收大约 120 欧元，一些大型电器还会更高。同时，含有铅、汞等六种有害物质的电子产品不得进入欧盟市场。中国企业在出口欧盟的时候，含有这些物质的产品必须用新型的环保材料代替。由于公司相关部门的员工没有经过专业的培训，给公司出口到欧盟的产品造成一定的损失，今后公司将在此方面增加投入，这也带来了成本支出的压力。 但在 2008 年，国内市场液晶电视的销售开始进入规模性增长的时期，电信业重组和 3G 网络升级，也为各大手机厂商创造了新

12、的商机。同时，国家采取了多项扶持政策以带动家电产业的发展，例如国家财政部、商务部共同主导的“家电下乡推广产品项目”等等。这些国内环境的变化都给该公司的发展提供了很好的契机。截至 2012 年底，甲公司液晶电视销量 1766 万台，智能手机的销量是 1756 万台。 经过若干年的发展，甲公司产品群涵盖了智能电视、智能手机、可穿戴设备，智能家居设备、系统集成接入设备、智能机顶盒(OTT)、接入附件(网卡)、智能家电等，但甲公司仍然是一家以硬件制造为主的企业。2013 年年初开始，多家互联网公司以低价冲击彩电行业后，直接拉低了行业毛利率。如何摆脱硬件制造，全面渗透和擅用互联网思维进行突围，成为甲公司

13、苦苦思索的着力点。在传统家电产业与互联网紧密结合的新形势下，2014 年初甲公司在深圳发布了面向未来 5 至 10 年的重大产业转移战略，即“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略。 资料三：由于没有掌握核心技术，甲公司只能从外部购买手机芯片。经测算，手机芯片占甲公司手机产品成本的 40%。甲公司采购制度规定：每季度初，采购部经理以定向集中方式采购本季度生产所需要的数量较大的手机芯片。验收部门负责人对购进芯片的品种、规格和数量进行验收，如果无误，在开具验收单后直接入库。 甲公司仓库管理制度规定，仓库保管员同时负责登记手机芯片，手机成品等存货明细账，以便对仓库中所有存货项目的收、发、存进行

14、永续记录。当收到验收部门送来的存货和验收单据后，仓库保管员根据验收单登记存货明细账，仓库保管员根据车间材料员填写的领料单和销售人员填写的销货单发出手机芯片和手机成品，仓库保管员在空闲时间对存货进行必要的实地盘点。 要求：（分数：24.00）(1).根据资料一，简要分析该公司在 2007 年之前的发展过程中主要采用的总体战略类型，并说明此种战略类型的好处。（分数：4.00）_(2).简述企业发展战略三种途径的内涵。根据资料一，简要分析 2003 年甲公司与法同 A 公司采用的发展战略类型及其动因。（分数：4.00）_(3).按照企业并购的四个不同角度下的分类，根据资料一，分别判断甲公司收购 B

15、公司所属的并购类型，并简要说明理由。简要分析甲公司并购的原因。简要说明甲公司在对 B 公司的价值进行评估时可以采用哪些价值评估方法。（分数：4.00）_(4).根据资料二，简要分析甲公司在经营过程中存在的风险类型?针对该公司存在的风险类型， 列举可以采用的风险应对策略(至少四种)。（分数：4.00）_(5).根据 2010 年我国颁布的企业内部控制应用指引第 2 号发展战略，简要分析甲公司在制定未来发展战略时应关注的风险。（分数：4.00）_(6).根据资料三，结合企业内部控制应用指引第 7 号采购业务“内部控制要求与措施”，分析甲公司在采购业务环节存在的内控弱点，并提出改进建议。结合企业内部

16、控制应用指引第 8 号资产管理“内部控制要求与措施”，分析甲公司在存货管理环节存在的内控弱点，并提出改进建议。（分数：4.00）_甲公司在人们记忆中是 1993 年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995 年，甲公司的果汁饮料销量达到 5000 万元。1996 年，这个数字骤然升至 5 个亿，翻了 10 倍。在市场销售最高峰的 1998 年，甲公司的销售额达到了 30 亿元。短短几年间，甲公司一跃成为中国果汁饮料市场的领先军团成员。 进入二十一世纪以后，我国果汁饮料产销量快速增长。2006 年上半年，我国果汁饮料产量达 634.万吨，同比增长 29%。然而果汁饮料销量与销售

17、额并没有同步增长，果汁饮料市场销售额增长而临巨大的挑战。在销售量猛增的同时，促进果汁销售额的增长成为行业普遍面临的问题。此外，其他类型的饮料，例如茶饮料、碳酸饮料等也凭借着各自的特点和较低的价格，分割走了部分消费者。 果汁饮料竞争日趋激烈，市场上存在三股竞争力量：一支是统一、康师傅等中国台湾背景的企业，以包装的创新和口味取胜；一支是汇源、娃哈哈等国内知名企业；还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。目前市场上集中了娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、酣儿、露露等众多一线饮料品牌。由于大品牌的激烈竞争。使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销

18、商的利润在不断变薄。寻找新的利润增长点，成为企业的当务之急。而要想在竞争激烈的果汁市场取得领先地位，适合市场需要的差异化经营则是关键。光明、依露等乳品企业都计划进入果汁饮料市场，饮料市场的竞争程度将会加剧。 果汁饮料生产最主要的是要从源头抓起。我国水果资源丰富，其中，苹果产量是世界第一，柑桔产量世界第三，梨、桃等产量居世界前列。2006 年，全国苹果总产量达到 2500 万吨左右，价格总水平稳中有降；全国梨总产量达到 1200 万吨左右，价格总水平相对稳定。虽然我国水果产量很高，但有些只适宜鲜食而不利于加工成果汁，加工原料缺乏。然而与此形成鲜明对比的是，我国虽人口众多，果汁饮料的消费量却较低，

19、人均年消费量还不到 1 公斤，是世界平均水平的 1/10，发达国家平均水平 1/40，而世界人均消费量已达 7 公斤。如果按世界平均消费量计算，我国果汁饮料的市场容量应为 910 万吨，这表明，果汁饮料在我国仍有巨大的发展空间。果汁饮料因为具有天然、健康、营养等特性在市场上十分受欢迎。现在，人们已认识到喝果汁的好处，有消费能力的人也越来越多。 饮料包装作为饮料市场不可或缺的组成部分，在饮料走势持续见涨的形势下，貌似前景看好，但受到饮料市场价格战的影响，包括国际知名品牌在内的饮料企业对包装成本控制的近乎苛刻，使国内的饮料包装生产商几乎无利润可言。在众多竞争对手的压力之下，甲公司生意很快就被分食、

20、弱化了。2006 年，甲公司的市场份额从最初的 70%跌至 30%，销售额也随之大幅下降。 伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，甲公司都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。 甲公司实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。 面对如此严峻的形势

21、甲公司开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容： 第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了 30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。 第二步是把 1000 多名一线销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立 8 年来最大的一次。 第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、包装事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其

22、他事业部，实现多元化经营。 令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。 在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。新团队带来的新的管理思想并未被元老们所接受。同时，由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。1000 多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自 2007 年，如日中天的甲公司开始明显地滑落，2008 年下半年，甲公

23、司停止销货。一度风光无限的“甲公司”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。 要求：（分数：20.00）(1).请使用五力模型对果汁饮料行业竞争格局进行分析。（分数：4.00）_(2).根据甲公司实行按照回款多少来考核工作业绩的制度导致的问题，说明该集团内部控制在哪个方面出现了问题?按照我同颁布的内控应用指引，分析企业销售环节常见的风险有哪些?并针对收款环节列举三项控制措施。（分数：4.00）_(3).针对上述内部控制出现的问题，你认为可以采取什么措施?（分数：4.00）_(4).分析甲公司变革后采用的组织结构类型是什么?该种结构类型的主要优缺点有哪些?（分数：4.00）_(5).分析甲公司的战略变革失

24、败的主要原因。指出该公司在战略变革开始时应以何种方式推行变革才能降低或消除变革的阻力。（分数：4.00）_人口老龄化是指总人口中因年轻人口数量减少、年长人口数量增加而导致的老年人口比例相应增长的动态过程。国际上通常把 60 岁以上的人口占总人口比例达到 10%，或 65 岁以上人口占总人口的比重达到 7%作为国家或地区进入老龄化社会的标准。我国人口老龄化呈持续加剧之势，截至 2011 年底，年龄超过 65 岁的人占中国总人口大约 9.1%。据联合国相关机构预测，这一比例到 2030 年将提高至 18.2%左右。 甲公司是一家旅游度假企业，公司决策者几年前开始意识到国内老年人旅游度假市场的潜力，

25、并于 2010年成立了该公司，主要是向国内退休人员提供低价位的度假和旅游活动，特别是淡季旅游。业务一经推出，在国内引起了广泛的关注。公司经营非常成功，以至于业务发展非常火爆，很快发展成为全国规模最大的公司，但在旺季时仍无法完全满足蜂拥而来的订单。该公司主要为中老年客户(50 岁以上)提供服务，它的旅游项目被描述为针对那些“人老心不老”的消费者而提供。 随着国内老年消费者开始热衷于度假和旅游，公司的业务快速发展，为公司带来了巨大的回报，同时也感到了很大的资金压力，例如日益增加的人力成本、营业网点、办公设施投入等等，单凭老年旅游业务本身创造的盈利开始无法支撑进一步的发展。 下表是 2012 年该公

26、司的一些主要财务指标。 销售增长率 40% 可持续增长率 35% 投资资本回报率 15% 资本成本 10% 由于中国老年人口不断增加，生活水平也不断提高，预计老年旅游度假市场将保持长期的发展势头。 公司逐渐扩大了服务种类，因为老龄人口正在增加，而且变的更富裕。到 2013 年，公司除了旅游业务外，还提供许多保险、信用卡、股票交易和投资等服务，以及提供与健康有关的信息和产品，比如医疗保险和保健食品。 然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，总经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让总经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工

27、不管其在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，总经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要总经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，总经理还感到公司内部质量意识开始淡化，对旅游项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。 上述感觉令总经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?总经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司

28、激励系统。 要求：（分数：20.00）(1).简要分析 PEST 模型的内容，并根据案例分析甲公司主要关注的是哪个要素。（分数：4.00）_(2).针对甲公司发展中出现的问题，该公司应该采取什么样的财务战略?（分数：4.00）_(3).公司 2013 年后的战略类型是什么?此种战略有哪些不同的类型及各自的适用情况。（分数：4.00）_(4).针对该公司出现的问题，请提出相应的解决方法。（分数：4.00）_(5).简要分析该公司企业文化的类型，并指出企业文化为企业创造价值的途径。（分数：4.00）_资料一：L 集团是一家民营企业，主要从事机械制造及相关业务，是国内的行业龙头。L 集团主要股东包括

29、集团创始人 Z 先生和另外八位公司关键管理人员。L 集团的业务包括以下四个板块，在集团管理架构中分属于四个事业部。 (1)通用机械(General Machinery)。L 集团在创业之初是从生产通用机械起家的。产品包括各类通用型的机床、磨床等生产设备，其制造的设备广泛应用于各类生产型企业，并由于质量稳定、价格适中，一直受到客户的普遍认可，在国内保持着较高的市场份额，每年无需大量的资金投入即可为 L 集团带来稳定而可观的收益。但由于通用机械国内总体市场增长缓慢，因此 L 集团这一板块的业务增长也较为缓慢。 (2)专用机械(Special Machinery)。从 20 世纪 90 年代，L 集

30、团开始进入利润更高、增长更快的专用机械市场。与通用机械不同，专用机械应用于特定行业，一般按客户订单生产，需要符合客户特定的技术要求，因此需要公司在研发和技术方面给予大量的投入。L 集团经过多年不懈的努力，其生产的专用机械在国产专用设备市场上的份额已跻身前三，近年来一直保持着强劲的增长速度。然而 L 集团的管理层也清晰地意识到，自身的技术水平虽然在国内居于领先，但与国际同行相比仍相差甚远，高端领域的客户仍然毫无例外地采购欧美进口的专用设备。虽然专用机械业务有着很好的长期发展前景，但此项业务的长期发展还需L 集团持续地加大投入。 (3)配件及服务(Components and Services)。

31、这一业务板块主要是销售上述两类设备的配件，以及提供维修、保养、技术培训、技术咨询等服务。目前这一业务板块在 L 集团总体销售收入中的比例不到 5%，市场份额很低，增长缓慢，并处于亏损状态。管理层通过调研发现，配件及服务市场整体近年来正在快速增长，事实上，在中国开展业务的国际同行们在配件及服务上取得的销售收入可以达到总体销售收入 20%以上，并且利润率非常可观。他们经过深入研究后认为，L 集团应当可以凭借多年来积累的客户基础将这一业务板块发展起来，形成新的增长点。 (4)钢材贸易(Steel Trading)。L 集团在 2000 年左右开始涉足钢材贸易，初衷是通过这一业务，一方面获取贸易利润，

32、另一方面服务自身的原料采购。然而，由于钢材贸易市场竞争激烈，市场趋于饱和，该业务的市场份额非常小，可获利润很低却反而常常需要占用的营运资金却很多，而且也并没有服务 L 集团自身的原料采购。由于其并非 L 集团的核心业务，公司无法投入相应足够的资源去支持这一业务板块的发展。资料二：2008 年 5 月 22 日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布企业内部控制基本规范(以下简称基本规范)，自 2009 年 7 月 1 日起在上市公司范围内实行。2008 年 6 月，L 集团召开董事会，研究贯彻执行基本规范事宜。会议责成集团经理层根据基本规范中关于建立与实施内部控制的五项原则，抓紧拟订本

33、集团实施基本规范的工作方案，报董事会批准后执行。2008 年 8 月，L 集团经理层提交了基本规范实施方案，其要点如下： (1)明确控制目标。本集团实施内部控制的目标是保证经营管理合法合规、资产安全完整、财务报告真实可靠、确保聘请会计师事务所进行内部控制审计后获得标准无保留审计意见。 (2)优化内部环境。严格按照公司法建立规范的公司治理结构，明确董事会、经理层、监事会在决策、执行、监督等方面的职责权限。为此，建议在董事会下增设审计委员会，由总会计师兼任委员会主任；同时，成立本集团内部控制领导小组，由总会计师兼任组长，全权负责本集团内部控制的建立健全和有效实施；在完善集团公司人力资源政策方面，以

34、业务能力作为选人、用人的决定性标准，培养一支能力过硬的职工队伍。 (3)开展风险评估。紧密围绕设定的控制目标，全面、系统、持续地收集相关信息，结合本公司实际情况，及时进行风险评估。考虑到外部风险的复杂性和多变性，加之本集团公司风险分析力量不足，拟对外部风险忽略不计，重点识别和分析内部风险，根据定性分析结果，主要采取风险规避策略应对风险。 (4)严格控制活动。综合运用手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内。同时，强化绩效考评控制，仅将全体员工实施内部控制的情况作为绩效考评的参考指标。 (5)加强信息沟通。建立信息与沟通制度，明确内部

35、控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通。充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用；只要将单一的会计电算化向全面 ERP 管理系统转化，将控制流程“固化”在信息系统之中，就能杜绝错误和舞弊现象发生。 (6)强化内部监督。研究制定内部控制监督制度，规范内部监督的程序、方法和要求。突出内部监督重点，主要将与财务会计工作密切相关的业务环节和控制流程纳入监督范围。增强监督检查的针对性，把开展专项监督摆在首要位置。重点监督内部控制的运行缺陷，提高内部控制的执行力。为了协调好内部监督与外部审计的关系，建议聘请与本集团公司合作关系较好的某会计师事务所为建立健全内部控制提供智力支持和咨询服务，并聘请该

36、事务所开展内部控制审计。 资料三：2011 年初，L 集团召开集团发展战略研讨会，研讨会以“产业升级及国际化”为主题，深入研究了集团长期发展的战略，除了集团核心管理层参加会议以外，还邀请了外部专家共同参会。 会议首先讨论了国内外机械制造行业的机遇与挑战。目前，欧美国家在国际金融危机的影响下，机械制造行业一些拥有全世界先进技术的优秀企业，任发展上遇到了很大挑战，成本高，本地市场萎缩，纷纷寻求战略东移。而在中国，机械制造行业的整体发展水平仍然较低，虽有国内和东南亚广阔的市场，以及较强的成本控制力，但由于受到技术、研发、管理、服务等经验的限制，却始终难以进入高端市场，在产业升级问题上遇到了挑战。 其

37、次，研讨会就产业升级的途径展开探讨。充分讨论了外部发展(并购)、内部发展(新建)、战略联盟这三种不同的途径，并着重讨论了前两种途径。 最后，研讨会还就国际化经营的模式进行了探讨。充分讨论了出口、股权投资、非股权安排等几种进入国际市场的模式。 通过多个方案的权衡比较，L 集团结合自身的特点和发展目标，决定通过海外并购来实施集团的“产业升级及国际化”的发展战略。希望通过海外并购获得技术、研发、品牌、营销网络、管理经验等多方面的产业升级，尤其是通过并购将海外的先进技术带回国内。 资料四：经过一段时间的准备，L 集团从 2011 年下半年起，与欧洲的 H 集团开始讨论收购事宜。H 集团是一个大型 T

38、业集团，旗下业务包括机械设备制造、精密测量仪器、新材料等。H 集团此次出售旗下机械设备制造业务主要是计划将其未来的发展专注于精密测量仪器和新材料方面，而不再经营传统的机械制造业务。H 集团的机械制造业务已有近百年的历史，H 品牌的机械在欧洲以技术精良著称。 L 集团经过对 H 集团的机械制造业务全面的尽职调查，了解到以下情况： (1)H 集团的机械制造业务与其他业务在研发生产销售等方面相互独立，但在总部职能上充分共享，如行政管理、人力资源、法律、财务、IT 系统等支持性职能均为全集团共享(比如，服务于机械制造业务的行政管理团队同时也服务于精密测量仪器和新材料业务板块)。因此如何设计一个可行的剥

39、离方案，从 H 集团中剥离出一个可以独立运营(包括支持性职能)的机械制造业务将是此次并购的一个难点。 (2)与机械制造业务相关的所有的商标、专利等知识产权目前均在一家瑞士的法律实体名下，该瑞士公司为 H 集团的下属子公司，H 集团的所有知识产权均注册于该法律实体下。知识产权如何转移对此次并购至关重要。 (3)H 集团与某客户有一个未决的法律诉讼，是有关某类名为 TZ 系列的机械在几年前刚刚上市时性能尚不稳定，发生设备故障导致某客户生产线停工的法律纠纷。该案的索赔金额约折合 2 亿元人民币。截至尽职调查完成时，该诉讼尚未结案。L 集团聘请的咨询顾问建议应当在与 H 集团谈判时明确对于该诉讼案的责

40、任归属。 (4)在上述事故发生后，H 集团投入了大量的资源对 TZ 系列产品进行改进，目前 TZ 系列产品占到 H 集团机械制造业务销售总额的 25%，并且在 H 集团提供的机械制造业务盈利预测中是毛利最高增长最快的产品。由于尽职调查获得的资料有限，L 集团聘请的咨询顾问建议应当对 TZ 系列产品的改进详情作更详细的了解。 (5)H 集团欲出售其机械制造业务给外国投资者一事尚未获得欧洲当地工会的批准，与此次出售相关的员工安置方案尚未确定。L 集团聘请的咨询顾问特别对此作出提醒，并购相关的员工安置方案以及当地工会的关系需要妥善处理，因为欧洲当地的工会在并购事项中有很强的发言权，尤其是并购中有关员

41、工利益保障的事项。 要求：（分数：20.00）(1).根据资料一，利用波士顿矩阵对 L 集团的四个业务板块作出分析：第一，指出这四个业务板块分别属于波士顿矩阵中的哪一类型业务并简要阐述判断依据；第二，基于四个业务板块所属类型的特点和现状，分别针对下一步战略简要提出建议。（分数：4.00）_(2).根据资料二，从内部控制理论和方法角度，指出甲公司经理层提交的基本规范实施方案各要点中的不当之处，并简要说明理由。（分数：4.00）_(3).如果你作为受邀参加 L 集团发展战略研讨会的外部咨询顾问，请对下列问题作出简要回答：第一、简要分析国际化经营战略的四种类型。如果 L 集团通过并购仅仅是谋求获得海

42、外生产能力，研发和市场决策权保留在总部，请分析该集团采用的国际化经营战略类型；第二、并购失败的原因有哪些；第三、当一个企业选择采取内部发展时又是出于哪些动因；第四、结合 L 集团的具体情况，分析 L 集团选择海外并购战略具体有哪些动机。（分数：4.00）_(4).在 L 集团的发展战略研讨会上，对于国际市场的进入模式，主要集中探讨了对外股权投资这一进入模式，请分析对外股权投资中，全资子公司与合资企业这两种形式各自的优点(或者说是动因)和各自的缺陷。（分数：4.00）_(5).列举企业面对的外部风险和内部风险包括哪些种类；根据资料四中 L 集团通过尽职调查发现的情况，分析这些风险点如果处理不当可能会产生什么影响，即它们可能对 L 集闭此次并购或并购后业务运行造成什么影响。（分数：4.00）_注册会计师公司战略与风险管理-10 答案解析(总分：99.99，做题时间：90 分钟)一、综合题(总题数：5，分数：100.00)我国的网络教育始于 1994 年实施“中国教育科研网示范工程”，目前已经有了一定的发展。网络教育除了传统的以学校办学为主的模式外，一些有实力的社会学校也提供了种类丰富的教学内容，大大激发了社会的需求。2010 年 6 月 6 日，中共中央国务院