注册会计师公司战略与风险管理（综合题）-试卷6及答案解析.doc

1、注册会计师公司战略与风险管理（综合题）-试卷 6 及答案解析(总分：68.00，做题时间：90 分钟)一、综合题(总题数：7，分数：68.00)我国的网络教育始于 1994 年实施的“中国教育科研网示范工程”，目前已经有了一定的发展。网络教育除了传统的以学校办学为主的模式外，一些有实力的社会学校也提供了种类丰富的教学内容，大大激发了社会的需求。2010 年 6 月 6 日，中共中央国务院印发国家中长期人才发展规划纲要（20102020 年）。纲要提出“构建网络化、开放式、自主性终身教育体系，大力发展现代远程教育，支持发展各类专业化培训机构。”教育部在“面向 21 世纪教育振兴行动计划”中决定，

2、积极实施现代远程教育工程，利用三年的时间构建我国现代远程教育框架。发展远程教育已是我国发展教育事业的一项战略抉择。据统计，2006 年，我国网络教育市场规模约 200 亿元。到了 2013 年，中国网络教育市场规模已达到 8397 亿元，在线教育用户人数达 6720 万人。随着网民规模的不断扩大、在线教育用户网络学习习惯的养成，用户规模还将有持续增长，预计到 2017 年将达到 120326 万人。一方面中国网民规模稳步扩大，2015 年 6 月已达 668 亿，给在线教育用户数量的快速增长提供了发展空间和稳定基础。另一方面，周内在线教育产品数量快速增长，教育方式通过互联网推陈出新，给予用户差

3、异化体验，吸引更多用户参与其中。这些都大大促进了远程教育的发展。学习的终身化加速了远程教育的发展，日新月异的通信技术提高了远程教育的开放性、灵活性和选择性。随着中国网民爆炸式增长，网络宽带不断好转，中国已经成为世界上网络远程教育学员最多的国家。但是中国幅员辽阔，由于东西部经济发展不平衡，也带来了教育质量上的差异。会计职业，按照国家要求，应该进行再培训和继续教育。但大多数从业人员不能做到脱产，相关人员只能是一边工作，一边再利用很少的业余时间到指定的时间地点去参加辅导。工作和学习之问的矛盾使他们苦不堪言，甚至还需要乘车走很远的路程去听课，致使相当一部分人在这样的奔波往返中放弃了继续深造的决心。据统

4、计，我国有 1200 多万会计从业人员，但是，从业以后能够坚持继续学习的很少，主要原因有两方面：一方面，财务工作相对于其他职业比较繁杂，加班加点的事情经常发生，而传统教育定时定点的面授方式使会计人员难以及时接受教育。另一方面，在中小城镇和广大农村地区，教育硬件设施和师资的缺乏，也使大量的财会人员难以接受教育。可以说，每一个会计人员都有参加专业技术资格、注册会计师、税务师等培训，提高自身层次的需求，但现实却限制了需求的满足。远程教育恰恰弥补了这些缺陷：只要拥有一台可以上网的电脑，甚至手机，学习时间、地点可以随心所欲，学习进度也可以随意安排，更重要的是，网络教育可以把全国的优秀师资汇集到一起，使各

5、个地区的学员都能听到名师讲授的课程。正是在这种现实情况下，会计远程教育在近几年得到了长足的发展。Z 公司是一家私人企业，以会计职业资格培训为主。2008 年，该公司成功登陆纽约证券交易所，成为首家在纽约证券交易所上市的中国远程教育机构。伴随着公司上市，Z 公司也成为国内最权威、最专业的超大型会计远程教育基地。著名调查机构赛迪信息(CCID）与艾瑞咨询的研究报告显示：目前市场上约有 150 家网络远程会计考前培训机构，Z 公司在市场中的影响力较大，其一家企业的市场份额已达到 687，处于绝对领先的市场竞争地位。而且无论是在招生规模、营收水平，还是在网站质量、运营体系等评价因素方面，均在同类网站前

6、列，受到了用户、学员的广泛认可，树立了引领行业的优质品牌形象。目前，公司业务发展处于正常轨道上，但公司管理层仍然秉持着居安思危的思想，时刻关注着影响公司未来发展的各种问题。虽然公司目前市场占有率第一，但一些竞争对手实力也在不断加强，特别是有些竞争对手利用资本运作的方式来增强自身的实力，这都给公司带来了压力。面对竞争压力，公司开始采取大规模的促销策略，例如组合选课优惠、老学员报课优惠、提前付款优惠等，并加强课件研发，推出高清课件、手机移动课堂等创新产品，对课件质量不断进行改进，给学员以全新的学习体验。在此基础上，公司开始将触角伸向其他领域的远程教育，先后兼并或自行投资了医学、司法考试、研究生考试

7、自学、建筑等多家网站，公司规模进一步扩张，为以后的发展奠定了基础。伴随着公司规模的扩张以及成长，人才缺位的现象开始显现，管理费用也呈现出急剧上升的态势，影响到企业未来盈利的空间。同时，随着学员数量的增长，对公司网络服务的能力提出了更高的要求。原来公司计算机网络这一块主要由信息中心负责，公司董事会开始考虑是否需要将该业务外包，或者在现有基础上开发新一代管理软件，同时提升原有系统的使用效率。要求：（分数：10.00）(1).请使用 SWOT 分析法对该公司的环境进行分析。（分数：2.00）_(2).根据案例资料，简要分析 Z 公司上市前采用的战略类型及风险。上市后采用的总体战略类型及原因。（分数

8、2.00）_(3).简要分析 Z 公司在将触角伸向其他领域远程教育时采用的战略途径。（分数：2.00）_(4).简要分析 Z 公司针对人才缺位的现象可采取哪些人力资源战略措施。（分数：2.00）_(5).根据 2010 年我国颁布的内控应用指引第 13 号业务外包，如果 Z 公司选择外包，简要分析在选择承包方时应制定的内控措施。（分数：2.00）_资料一：甲公司创办于 1981 年，前身为全国最早的 12 家合资企业之一，主要生产录音磁带。在 1985 年转而与香港长城电子合资生产电话机。接下来的日子里，甲公司在电话、电视机、手机领域都取得了令人瞩目的成绩。2002 年，甲公司手机业务销售额

9、和利润额均做到了国产手机第一名，仅次于摩托罗拉和诺基亚，彩电业务也跨人了国内三强之列。为此，甲公司制定了雄心勃勃的“龙虎计划”。而为了实现计划中所定的增长率，光靠企业自身的积累和滚动是无法达到的，必须进行大规模的兼并重组。另一方面，甲公司的两大支柱产业电视机和手机在国内的业务也受到了严峻的挑战，再加上中国加入 WTO 之后密集的反倾销调查，进行跨国收购成为甲公司的最佳选择。在公司董事会看来，跨国收购既可以获得核心技术，又可获得海外的销售渠道，还可以轻松避开美国、欧盟设置的贸易壁垒，对甲公司来说可谓一举三得。2003年 11 月，甲公司与全球第四大消费电子制造商法国 A 公司的彩电业务合资，在深

10、圳组建了合资企业TTECORPORATION(简称 TTE)。其中甲公司和 A 公司分别持有 TTE51和 49的股权。TTE 方面称，新公司的主要经营目标就是未来 18 个月内在北美、欧盟市场实现盈利。2004 年 6 月 18 日，甲公司与 B 公司在巴黎签订“认购协议”，甲公司出资 5500 万欧元全面收购 B 公司移动电话业务。法国 B 公司是欧洲著名的家电生产企业，在手机业务方面有很强的研发和技术实力。经过多年的打拼，甲公司业务构成逐渐明晰，主要由三大业务组成，其中多媒体电子产业占 6137，移动通讯业占 1077，家电产业占952。如果按区域划分，国内市场占 5538，海外市场占

11、4462。资料二：2007 年，席卷全球的金融危机使得全球相关产业环境低迷，也使得公司在海外的多家经销商经营面临困难，无法及时支付到期账款，给公司的资金管理带来了困难。外汇市场的波动，以及人民币升值的压力也对该公司海外市场的经营带来了很多变数。欧盟针对报废电子产品开始实施电子垃圾的两项法规，根据该法规的规定，每出口欧盟一台彩电或一部手机将被征收大约 120 欧元，一些大型电器还会更高。同时，含有铅、汞等六种有害物质的电子产品不得进入欧盟市场。中国企业在出口欧盟的时候，含有这些物质的产品必须用新型的环保材料代替。由于公司相关部门的员工没有经过专业的培训，给公司出口到欧盟的产品造成一定的损失，今后

12、公司将在此方面增加投入，这也带来了成本支出的压力。但在 2008 年，国内市场液晶电视的销售开始进入规模性增长的时期，电信业重组和 3G 网络升级，也为各大手机厂商创造了新的商机。同时，国家采取了多项扶持政策以带动家电产业的发展，例如国家财政部、商务部共同主导的“家电下乡推广产品项目”等等。这些国内环境的变化都给该公司的发展提供了很好的契机。截至 2012 年底，甲公司液晶电视销量 1766 万台，智能手机的销量是 1756 万台。经过若干年的发展，甲公司产品群涵盖了智能电视、智能手机、可穿戴设备，智能家居设备、系统集成接入设备、智能机顶盒(OTT)、接入附件（网卡）、智能家电等，但甲公司仍然

13、是一家以硬件制造为主的企业。2013 年年初开始，多家互联网公司以低价冲击彩电行业后，直接拉低了行业毛利率。如何摆脱硬件制造，全面渗透和擅用互联网思维进行突围，成为甲公司苦苦思索的着力点。在传统家电产业与互联网紧密结合的新形势下，2014 年初甲公司在深圳发布了面向未来 5 至 10 年的重大产业转移战略，即“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略。资料三：由于没有掌握核心技术，甲公司只能从外部购买手机芯片。经测算，手机芯片占甲公司手机产品成本的40。甲公司采购制度规定：每季度初，采购部经理以定向集中方式采购本季度生产所需要的数量较大的手机芯片。验收部门负责人对购进芯片的品种、规格和数量

14、进行验收，如果无误，在开具验收单后直接入库。甲公司仓库管理制度规定，仓库保管员同时负责登记手机芯片，手机成品等存货明细账，以便对仓库中所有存货项目的收、发、存进行永续记录。当收到验收部门送来的存货和验收单据后，仓库保管员根据验收单登记存货明细账，仓库保管员根据车间材料员填写的领料单和销售人员填写的销货单发出手机芯片和手机成品，仓库保管员在空闲时间对存货进行必要的实地盘点。要求：（分数：12.00）(1).根据资料一，简要分析该公司在 2007 年之前的发展过程中主要采用的总体战略类型，并说明此种战略类型的好处。（分数：2.00）_(2).简述企业发展战略三种途径的内涵。根据资料一，简要分析 2

15、003 年甲公司与法国 A 公司采用的发展战略类型及其动因。（分数：2.00）_(3).按照企业并购的四个不同角度下的分类，根据资料一，分别判断甲公司收购 B 公司所属的并购类型，并简要说明理由。简要分析甲公司并购的原因。（分数：2.00）_(4).根据资料二，简要分析甲公司在经营过程中存在的风险类型？针对该公司存在的风险类型，列举可以采用的风险应对策略（至少四种）。（分数：2.00）_(5).根据 2010 年我国颁布的企业内部控制应用指引第 2 号一一发展战略，简要分析甲公司在制定未来发展战略时应关注的风险。（分数：2.00）_(6).根据资料三，结合可持续增长率 35，现金短缺；投资资本

16、回报率 15资本成本 10，创造价值；可以判断甲公司的业务在财务战略矩阵的第一象限，属于增值型现金短缺。由于中国老年人口不断增加，生活水平也不断提高，预计老年旅游度假市场将保持长期的发展势头，因此该公司业务的快速发展将是一种长期现象，不能用短期周转借款来解决，该公司必须采取战略性措施解决资金短缺问题。 有两种解决途径： 途径 1提高可持续增长率，包括提高经营效率（例如通过降低成本、提高价格来提高利润率，通过减少营运资金、剥离资产、改变供货渠道等方式提高经营资产周转率）和改变财务政策（停止支付股利、增加借款），使之向销售增长率靠拢； 途径 2增加权益资本（增发股份、兼并成熟企业），提供增长所需资

17、金。)解析：(3).公司 2013 年后的战略类型是什么？此种战略有哪些不同的类型及各自的适用情况。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：公司到 2013 年，除了旅游业务外，还提供许多保险、信用卡、股票交易和投资等服务，以及提供与健康有关的信息和产品，比如医疗保险和保健食品。表明公司开始实施多元化战略。广义上，多元化有两种：相关多元化和非相关多元化。相关多元化，也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。非相关多元化，也称离心多元化，是指企业进入与当前产

18、业和市场都不相关的领域的战略。如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。)解析：(4).针对该公司出现的问题，请提出相应的解决方法。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：这是一个典型的小企业从创业向稳定发展转变过程中所遇到的管理问题。改进的建议有：加强制度建没，使行政管理工作纳入正轨；强化公司组织建设，做好内部分工；向各部门适当放权，增加管理人员的责任心；加强公司纪律，并以元老们为突破口。)解析：(5).简要分析该公司企业文化的类型，并指 m 企业文化为企业创造价值的途径。（分数：2.00）_正确答案：(正确答

19、案：根据案例信息可以判断，该公司企业文化的类型属于权力导向型。表现如下：该公司创业的“元老”工作散漫，不听从主管人员的安排。大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向总经理汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要总经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”，种种迹象表明，该公司目前的企业文化属于权力导向型。企业文化为企业创造价值的途径主要有三个：文化简化了信息处理，文化补充了正式控制，文化促进合作并减少讨价还价成本。)解析：资料一：L 集团是一家民营企业，主要从事机械制造及相关业务，是国内的行业龙头。L 集团主要股东包括集团创始人 Z 先生和另外八位公司关键管理人员。L 集团

20、的业务包括以下四个板块，在集团管理架构巾分属于四个事业部。(1)通用机械(GeneralMachinery)。L 集团存创业之初是从生产通用机械起家的。产品包括各类通用型的机床、磨床等生产设备，其制造的设备广泛应用于各类生产型企业，并由于质量稳定、价格适中，一直受到客户的普遍认可，在国内保持着较高的市场份额，每年无需大量的资金投入即可为 L集团带来稳定而可观的收益。但由于通用机械国内总体市场增长缓慢，因此 L 集团这一板块的业务增长也较为缓慢。(2)专用机械(SpecialMachinery)。从 20 世纪 90 年代，L 集团开始进入利润更高、增长更快的专用机械市场。与通用机械不同，专用机

21、械应用于特定行业，一般按客户订单生产，需要符合客户特定的技术要求，因此需要公司在研发和技术方面给予大量的投入。L 集团经过多年不懈的努力，其生产的专用机械在国产专用设备市场上的份额已跻身前三，近年来一直保持着强劲的增长速度。然而 L 集团的管理层也清晰地意识到，自身的技术水平虽然在国内居于领先，但与国际同行相比仍相差甚远，高端领域的客户仍然毫无例外地采购欧美进口的专用设备。虽然专用机械业务有着很好的长期发展前景，但此项业务的长期发展还需 L 集团持续地加大投入。(3)配件及服务(ComponentsandServices)。这一业务板块主要是销售上述两类设备的配件，以及提供维修、保养、技术培训

22、技术咨询等服务。目前这一业务板块在 L 集团总体销售收入中的比例不到 5，市场份额很低，增长缓慢，并处于亏损状态。管理层通过调研发现，配件及服务市场整体近年来正在快速增长，事实上，在中国开展业务的国际同行们在配件及服务上取得的销售收入可以达到总体销售收入 20以上，并且利润率非常可观。他们经过深入研究后认为，L 集团应当可以凭借多年来积累的客户基础将这一业务板块发展起来，形成新的增长点。(4)钢材贸易(SteelTrading)。L 集团在 2000 年左右开始涉足钢材贸易，初衷是通过这一业务，一方面获取贸易利润，另一方面服务自身的原料采购。然而，由于钢材贸易市场竞争激烈，市场趋于饱和，该业

23、务的市场份额非常小，可获利润很低却反而常常需要占用的营运资金却很多，而且也并没有服务 L 集团自身的原料采购。由于其并非 L 集团的核心业务，公司无法投入相应足够的资源去支持这一业务板块的发展。资料二：2008 年 5 月 22 日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布企业内部控制基本规范（以下简称基本规范），自 2009 年 7 月 1 日起在上市公司范围内实行。2008 年 6 月，L 集团召开董事会，研究贯彻执行基本规范事宜。会议责成集团经理层根据基本规范中关于建立与实施内部控制的五项原则，抓紧拟订本集团实施基本规范的工作方案，报董事会批准后执行。2008 年 8 月，L 集团

24、经理层提交了基本规范实施方案，其要点如下：(1)明确控制目标。本集团实施内部控制的目标是保证经营管理合法合规、资产安全完整、财务报告真实可靠、确保聘请会计师事务所进行内部控制审计后获得标准无保留审计意见。(2)优化内部环境。严格按照公司法建立规范的公司治理结构，明确董事会、经理层、监事会在决策、执行、监督等方面的职责权限。为此，建议在董事会下增设审计委员会，由总会计师兼任该委员会主任；同时，成立本集团内部控制领导小组，由总会计师兼任组长，全权负责本集团内部控制的建立健全和有效实施；在完善集团公司人力资源政策方面，以业务能力作为选人、用人的决定性标准，培养一支能力过硬的职工队伍。(3)开展风险评

25、估。紧密围绕设定的控制目标，全面、系统、持续地收集相关信息，结合本公司实际情况，及时进行风险评估。考虑到外部风险的复杂性和多变性，加之本集团公司风险分析力量不足，拟对外部风险忽略不计，重点识别和分析内部风险，根据定性分析结果，主要采取风险规避策略应对风险。(4)严格控制活动。综合运用手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内。同时，强化绩效考评控制，仅将全体员工实施内部控制的情况作为绩效考评的参考指标。(5)加强信息沟通。建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通。充分发挥信息技术在信息与沟通中的

26、作用；只要将单一的会计电算化向全面 ERP管理系统转化，将控制流程“固化”在信息系统之中，就能杜绝错误和舞弊现象发生。(6)强化内部监督。研究制定内部控制监督制度，规范内部监督的程序、方法和要求。突出内部监督重点，主要将与财务会计工作密切相关的业务环节和控制流程纳入监督范围。增强监督检查的针对性，把开展专项监督摆在首要位置。重点监督内部控制的运行缺陷，提高内部控制的执行力。为了协调好内部监督与外部审计的关系，建议聘请与本集团公司合作关系较好的某会计师事务所为建立健全内部控制提供智力支持和咨询服务，并聘请该事务所开展内部控制审计。资料三：2011 年初，L 集团召开集团发展战略研讨会，研讨会以“

27、产业升级及国际化”为主题，深入研究了集团长期发展的战略，除了集团核心管理层参加会议以外，还邀请了外部专家共同参会。会议首先讨论了国内外机械制造行业的机遇与挑战。目前，欧美国家在国际金融危机的影响下，机械制造行业一些拥有全世界先进技术的优秀企业，在发展上遇到了很大挑战，成本高，本地市场萎缩，纷纷寻求战略东移。而在中国，机械制造行业的整体发展水平仍然较低，虽有国内和东南亚广阔的市场，以及较强的成本控制力，但由于受到技术、研发、管理、服务等经验的限制，却始终难以进入高端市场，在产业升级问题上遇到了挑战。其次，研讨会就产业升级的途径展开探讨。充分讨论了外部发展（并购）、内部发展（新建）、战略联盟这三种

28、不同的途径，并着重讨论了前两种途径。最后，研讨会还就国际化经营的模式进行了探讨。充分讨论了出口、股权投资、非股权安排等几种进入国际市场的模式。通过多个方案的权衡比较，L 集团结合自身的特点和发展目标，决定通过海外并购来实施集团的“产业升级及国际化”的发展战略。希望通过海外并购获得技术、研发、品牌、营销网络、管理经验等多方面的产业升级，尤其是通过并购将海外的先进技术带回国内。资料四：经过一段时间的准备，L 集团从 2011 年下半年起，与欧洲的 H 集团开始讨论收购事宜。H 集团是一个大型工业集团，旗下业务包括机械设备制造、精密测量仪器、新材料等。H 集团此次出售旗下机械设备制造业务主要是计划将

29、其未来的发展专注于精密测量仪器和新材料方面，而不再经营传统的机械制造业务。H 集团的机械制造业务已有近百年的历史，H品牌的机械在欧洲以技术精良著称。L 集团经过对 H 集团的机械制造业务全面的尽职调查，了解到以下情况：(1)H 集团的机械制造业务与其他业务在研发生产销售等方面相互独立，但在总部职能上充分共享，如行政管理、人力资源、法律、财务、IT 系统等支持性职能均为全集团共享（比如，服务于机械制造业务的行政管理团队同时也服务于精密测量仪器和新材料业务板块）。因此如何设计一个可行的剥离方案，从 H 集团中剥离出一个可以独立运营(包括支持性职能)的机械制造业务将是此次并购的一个难点。(2)与机械

30、制造业务相关的所有的商标、专利等知识产权目前均在一家瑞士的法律实体名下，该瑞士公司为 H 集团的下属子公司，H 集团的所有知识产权均注册于该法律实体下。知识产权如何转移对此次并购至关重要。(3)H 集团与某客户有一个未决的法律诉讼，是有关某类名为 TZ 系列的机械在几年前刚刚上市时性能尚不稳定，发生设备故障导致某客户生产线停工的法律纠纷。该案的索赔金额约折合 2 亿元人民币。截至尽职调查完成时，该诉讼尚未结案。L 集团聘请的咨询顾问建议应当在与 H 集团谈判时明确对于该诉讼案的责任归属。(4)在上述事故发生后，H 集团投入了大量的资源对 TZ 系列产品进行改进，目前 TZ 系列产品占到 H 集

31、团机械制造业务销售总额的 25，并且在 H 集团提供的机械制造业务盈利预测中是毛利最高增长最快的产品。由于尽职调查获得的资料有限，L 集团聘请的咨询顾问建议应当对 TZ 系列产品的改进详情作更详细的了解。(5)H 集团欲出售其机械制造业务给外国投资者一事尚未获得欧洲当地工会的批准，与此次出售相关的员工安置方案尚未确定。L 集团聘请的咨询顾问特剐对此作出提醒，并购相关的员工安置方案以及当地工会的关系需要妥善处理，因为欧洲当地的工会在并购事项中有很强的发言权，尤其是并购中有关员工利益保障的事项。要求：（分数：10.00）(1).根据资料一，利用波士顿矩阵，(瘦狗、现金牛、明星、问题)对 L 集团的

32、四个业务板块作出分析。一、指出这四个业务板块分别属于波士顿矩阵中的哪一类型业务并简要阐述判断依据；二、基于四个业务板块所属类型的特点和现状，分别针对下一步战略简要提出建议。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：第一，通用机械属于“现金牛”业务（或低增长一一强竞争地位的业务）；通用机械业务总体市场增长缓慢，并且 L 集团的该业务保持着较高的市场份额，每年为 L 集团带来稳定而可观的收益，而无需大量的资金投入，反而能为企业提供大量资金，所以属于“现金牛”业务。 专用机械属于“明星”业务（或高增长强竞争地位的业务）；专用机械业务处于一个利润更高增长更快的市场，并且 L 集团的该业务已跻身全国前三

33、近年来一直保持着强劲的增长速度。在 L 集团的四个业务板块中专用机械业务有着极好的长期发展前景，但需要公司在研发和技术方面给予大量的持续的投入来支持其发展，所以属于“明星”业务。 配件及服务属于“问题”业务（或高增长一低竞争地位的业务）；配件及服务业务整体市场近年来正在快速增长，而 L 集团此项业务的市场份额却很低，而且目前处于亏损状态，所以属于“问题”业务。 钢材贸易属于“瘦狗”业务（或低增长低竞争地位的业务）；钢材贸易市场竞争激烈，市场趋于饱和，L 集团该业务的市场份额非常小，可获利润很低却反而常常需要占与用大量的营运资金，所以属于“瘦狗”业务。 第二，通用机械、业务板块可以把没备投资和

34、其他投资尽量压缩，可采用榨油式方式，争取在短时间内获取更多利润，从而为其他业务的发展提供资金支持，也可以进一步进行市场细分，维持其现有的增长率或延缓增长率下降的速度，通用机械事业部的领导者最好是市场营销型人物。 对于专用机械业务板块，L 集团应在短期内优先提供其所需的资源，保护其专用机械在国内市场上的领先地位，持续地在研发和技术上给予大力投入，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，进一步提高市场占有率，专用机械事业部最好是由对生产技术和销售两方面都很内行的人才来领导。 配件及服务业务由于具备成为新增长点的基础条件，因此可以努力将其从问题业务转化为将来的明星业务，应当详细分析目前阻碍配件

35、及服务业务发展的问题并作出改进，集团需在一段时期内对该板块给予扶持，并将扶持方案列入集团的长期计划中，配件及服务事业部应当选拔有规划能力、敢于冒险、有才干的人才来领导，可以采取智囊团或项目组织等形式来发展该业务。 钢材贸易业务由于可获利润很低却反而常常需要占用大量的营运资金，也并没有帮到 L 集团自身的原料采购，因此应采用撤退战略，逐步缩小，停止此业务，将资源留给其他业务板块，钢材贸易事业部可取消，其人员可合并至其他事业部担任适合的岗位。)解析：(2).根据资料二，从内部控制理论和方法角度，指出甲公司经理层提交的基本规范实施方案各要点中的不当之处，并简要说明理由。（分数：2.00）_正确答案：

36、正确答案：实施方案要点 1 中： A 公司实施内部控制的目标定位不当。 理由： 建立健全内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。 实施方案要点 2 中： 由总会计师兼任审计委员会主任。 理由： 审计委员会负责人应具备相应的独立性。 由总会计师兼任内部控制领导小组组长，全权负责本集团内部控制的建立健全和有效实施不当。 理由： 建立健全并有效实施内部控制是公司董事会的责任。 将业务能力作为选人、用人的决定性标准不当。 理由： 企业选拔、任用员工，既应当看重业务能力，也应当重视职业道德修养。实施方案要点 3 中：

37、 对外部风险忽略不计、重点识别和分析内部风险不当。 理由： 企业在开展风险评估时，应准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险。 单纯采用定性分析方法不当。 理由： 开展风险分析，应采用定性与定量相结合的分析方法。 主要采取风险规避策略应对风险不当。 理由： 企业采用何种风险应对策略，应当根据风险评估结果、风险承受度，结合成本效益原则合理确定。 实施方案要点 4 中： 将员工实施内部控制的情况仅作为绩效考评的参考指标不当。 理由： 企业应将员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，作为绩效考评的考核指标。实施方案要点5 中： 认为运用信息技术、实现自动控制就能杜绝错误和舞弊不当。 理由： 内

38、部控制只能为实现控制目标提供合理保证，信息系统本身也存在风险，需要加强控制。 实施方案要点 6 中： 主要将与财务会计工作密切相关的业务环节和控制流程纳入监督范围不当。 理由： 内部监督应当将企业所有重要业务事项和高风险领域纳入监督范围。 把开展专项监督摆在首要位置不当。 理由： 内部监督包括日常监督和专项监督，二者应统筹兼顾、综合应用。 重点监督内部控制的运行缺陷，提高内部控制的执行力不当。 理由： 按照内部控制本质上的不同，可以把内部控制缺陷分为设计缺陷和运行缺陷。监督内部控制的过程中既要重点监督运行缺陷又要关注设计缺陷。 同时聘请同一家会计师事务所开展内部控制审计不当。理由：为企业提供内

39、部控制咨询服务的会计师事务所，不得同时为同一企业提供内部控制审计服务。)解析：(3).如果你作为受邀参加 L 集团发展战略研讨会的外部咨询顾问，请对下列问题作出简要回答：第一、简要分析国际化经营战略的四种类型。如果 L 集团通过并购仅仅是谋求获得海外生产能力，研发和市场决策权保留在总部，请分析该集团采用的国际化经营战略类型；第二、并购失败的原因有哪些；第三、当一个企业选择采取内部发展时又是出于哪些动因；第四、结合 L 集团的具体情况，分析 L 集团选择海外并购战略具体有哪些动机。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：第一，国际化经营的战略类型主要包括国际战略、多国本土化战略、全球化战略、跨

40、国战略。国际战略表现为企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。多国本土化战略表现为将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。全球化战略表现为向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采用该战略的目的是实施成本领先战略，通过提供标准化产品来促使不同国家的习俗和偏好趋同。跨国

41、战略表现为形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的。运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果。如果 L 集团通过并购仅仅是谋求获得海外生产能力，研发和市场决策权保留在总部，表明 L 集团采用的是国际战略。 第二，许购失败的原因包括： 决策不当的并购； 并购后不能很好地进行企业整合； 支付过高的并购费用。 跨国并购会面临政治风险。 第三，企业选择内部发展的动因包括： 开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品； 不存在合适的收购对象； 保持

42、同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度； 为管理者提供职业发展机会； 可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额； 收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太会产生这种情况； 这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法； 可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊； 风险较低，而在收购中购买者可能还需要承担以前业主所做决策而产生的后果。 第四，发展中国家跨国公司对外投资的主要动机包括： 寻求市场。 寻求效率。 寻求资源。 寻求现成资产。 L 集团选择海外并购的动机主要是寻求现成资产。通过海外并购获得技术、研发、品牌、营销网络、管理经验等

43、多方面的产业升级，尤其是通过并购将海外的先进技术带回国内。)解析：(4).在 L 集团的发展战略研讨会上，对于国际市场的进入模式，主要集中探讨了对外股权投资这一进入模式，请分析对外股权投资中，全资子公司与合资企业这两种形式各自的优点（或者说是动因）和各自的缺陷。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：采用全资子公司形式进入国际市场的优点包括： 管理者可以完全控制子公司的日常经营活动，确保有价值的技术工艺品牌等无形资产都留在子公司，管理者可以对产量价格等保持控制，子公司创造的所有利润也须上交给母公司； 可以避免合资经营中容易产生的利益、目标等方面的冲突，从而使国外子公司的经营战略与企业总体战略

44、融为一体，企业可以从全球战略的高度出发，把每个国别市场作为相互联系的全球市场的一部分。 (2)全资子公司的主要缺陷包括： 可能会耗费大量资金，要获得足够的资金可能会遇到困难； 面临的风险可能会更高，可能会面临目标市场上政殆或社会方面的不确定性或不稳定性； 可能会难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力会明显小于合资企业。 (3)采用合资经营形式进入国际市场的优点包括： 可以减少国际化经营的资本投入； 有利于弥补跨国经营经验不足，可以借助合资方在生产、技术、管理、营销等方面的经验和技能； 有利于吸引和利用东道国合资方的资源，如合资方在当地的融资渠道、销售渠道等，还可以通过合资方对当地政治和社会环境有更好的了解。 第四，合资企业的主要缺点包括： 合资各方目标的差异。合作各方在合资企业建立之初可能是一致的，但随着时间的推移，双方可能由于自身或外部的各种原因导致在经营策略、发展方向等方面产生重大分歧； 合资各方的文化差异。国际合资企业中不同国家文化背景的管理者协同工作时可能因误解产生严重的问题，大企业与小企业合作时可能在工作习惯和节奏上存在巨大差异； 合资各