注册会计师（公司战略与风险管理）历年真题试卷汇编7及答案解析.doc

1、注册会计师（公司战略与风险管理）历年真题试卷汇编 7及答案解析(总分：72.00，做题时间：90 分钟)一、单选题(总题数：14，分数：28.00)1.单项选择题每题只有一个正确答案，请从每题的备选答案中选出一个你认为最正确的答案。（分数：2.00）_2.下列各项中，属于风险管理委员会职责的是( )。(2014 年)（分数：2.00）A.督导企业风险管理文化的培育B.组织协调全面风险管理日常工作C.批准重大决策的风险评估报告D.审议风险管理策略和重大风险管理解决方案3.乙公司是一家国内知名的互联网企业，乙公司去年以来推出了多款新的互联网金融产品，为了消除部分客户对其产品风险的质疑，乙公司组织了

2、来自学术界、企业界以及政府相关职能部门的专家，通过电子信箱发送问卷的调查方式征询专家对公司产品风险的意见，下列各项对乙公司采用的风险管理技术与方法优点的表述中，正确的是( )。(2014 年)（分数：2.00）A.这种方法通过专家群体决策，产生尽可能多的设想B.这种方法速度较快，容易开展C.这种方法能够激发专家们的想象力D.这种方法更有可能表达出那些不受欢迎的看法4.甲公司每年最低运营资本是 1000万元，但是有 5的可能性需要 1500万元才能维持运营。如果该公司风险资本为 510万元，该公司生存的概率是( )。(2014 年)（分数：2.00）A.95B.5C.大于 95D.小于 55.下

3、列各项中，不属于分析企业战略风险应收集的信息是( )。(2014 年)（分数：2.00）A.市场对企业产品或服务的需求B.主要客户、供应商及竞争对手的有关情况C.企业组织效能和管理现状D.科技进步、技术创新的有关内容6.企业在无法判断发生概率或无须判断概率的时候，度量风险一般使用( )。(2013 年)（分数：2.00）A.在险值B.效用期望值C.最大可能损失D.统计期望值7.甲企业是一家大型纺织企业，主要生产原材料为棉花，甲企业预计未来棉花价格将持续上涨。为了降低已经承接的纺织品订单的生产成本上涨风险，甲企业决定以套期保值的方式规避棉花现货风险。下列选项中，不符合套期保值特征的是( )。(2

4、013 年)（分数：2.00）A.甲企业从事棉花套期保值的目的是通过降低棉花价格变动风险而获利B.甲企业棉花期货合约开仓时的价格反映了市场参与者对棉花的远期预期价格C.甲企业持有的棉花期货合约对应的“基差”反映了棉花现货和棉花期货的价格差异，该差异在期货合约到期日之前，既可以为正，也可以为负D.甲企业为套期保值所持有的棉花期货合约可以在到期日之前卖出平仓或者到期交割8.某公司财务部使用净现值法评价一个投资项目。根据公司发展战略有很多影响投资的变量，其中多个变量是不确定的。一些变量的值可能会取决于其他变量的值，因此该方法列出各个不确定变量及其结果以便衡量替代行为的范围与可能的结果。根据描述选择这

5、种财务风险管理技术是( )。(2012 年)（分数：2.00）A.净现值法B.敏感性分析法C.决策树法D.决策矩阵法9.下列各项中，不属于操作风险产生原因的是( )。(2012 年)（分数：2.00）A.缺乏计划与控制B.员工缺少应有的培训C.管理层或员工缺乏职业道德或存在舞弊意识D.过于依赖外包商，对于外包的产品或服务没有履行必要的检查10.乙公司为一家专营空中物流货运的航空公司，现正为可能开发的中东航线进行风险评估。以下是所制定的风险评估系图。 （分数：2.00）A.风险和风险B.风险、风险和风险C.风险、风险和风险D.风险、风险、风险和风险11.甲公司董事会对待风险的态度属于风险厌恶。为

6、有效管理公司的信用风险，甲公司管理层决定将其全部的应收款项以应收总金额的 80出售给乙公司，由乙公司向有关债务人收取款项，甲公司不再承担有关债务人未能如期付款的风险。甲公司应对此项信用风险的策略属于( )。(2009 年)（分数：2.00）A.风险控制B.风险转移C.风险保留D.风险规避12.随着全面风险管理意识的加强，甲公司的股东要求管理层建立重大风险预警机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险条件，制定应急方案，明确相关责任人和处理流程、程序和政策，确保重大风险事件得到及时、稳妥的处理。甲公司股东的要求所针对的内部控制要素是( )。(2015 年)（分数：2.00）A.控制活动B.内部

7、监督C.信息与沟通D.风险评估13.审计委员会作为公司治理的主要参与方，其权限和职责检查不包括( )。(2015 年改编)（分数：2.00）A.检查内部控制结构和内部审计功能B.检查和监督公司的行为C.对重大关联交易的审核D.对公司的财务系统提供质量控制14.甲公司是一家上市公司，于 2014年成立了内部控制评价组，对公司内部控制进行评价。评价组在对采购内部控制进行测试时，任意抽取了一笔采购业务，获取了原始单据，跟踪交易从产生到会计处理、信息系统、财务报告编制和报告的全过程。该评价组运用的内部控制评价方法是( )。(2015 年学员回忆版)（分数：2.00）A.抽样B.比较分析C.穿行测试D.

8、审阅与检查二、多选题(总题数：15，分数：30.00)15.多项选择题每题均有多个正确答案，请从每题的备选答案中选出你认为正确的所有答案。每题所有答案选择正确的得分；不答、错答、漏答均不得分。答案写在试题卷上无效。（分数：2.00）_16.乙公司近年来实施全面风险管理，运用衍生产品等风险理财工具防范风险。下列对乙公司风险理财的表述中，正确的有( )。(2015 年)（分数：2.00）A.乙公司运用风险理财工具不需要判断风险定价B.乙公司运用风险理财工具注重风险因素对现金流的影响C.乙公司运用风险理财工具的主要目的是降低风险D.乙公司运用风险理财工具既可以针对不可控风险也可以针对可控风险17.下

9、列风险度量方法中，建立在概率基础上的方法有( )。(2015 年)（分数：2.00）A.在险值法B.层次分析法C.期望值法D.最大可能损失法18.甲公司是我国一家长期向 X国出口摩托车的企业。2013 年，X 国对我国出口的摩托车大幅度提高了关税。面对这种情况，甲公司在 X国与当地企业组建了一家合资公司，生产销售摩托车。甲公司在 X国组建合资公司规避的风险有( )。(2015 年)（分数：2.00）A.运营风险B.市场风险C.政治风险D.产业风险19.甲公司是一家光伏发电企业。受技术、经济等多种因素影响，光伏发电投资成本居高不下，而同一区域的风力发电企业成本较低，给甲公司的生存和发展带来威胁。

10、更糟糕的是，公司在新建光伏电站时，因不了解当地的实际情况，选址不当，造成运输成本过高，并且破坏生态环境。甲公司面临的风险有( )。(2015年学员回忆版)（分数：2.00）A.操作风险B.市场风险C.自然环境风险D.运营风险20.下列关于企业全面风险管理特征的表述中，正确的有( )。(2014 年)（分数：2.00）A.主要运用于企业的日常风险管理层面B.使用系统的、规范的方法，以确保所有的风险都得到识别C.由风险管理专业人才实施专业化管理D.对企业所有风险进行管理21.关于现代市场经济中人们对风险观念的理解。下列表述中正确的有( )。(2014 年)（分数：2.00）A.风险是一系列可能发生

11、的结果而不是最有可能的结果B.可以由人的主观判断来决定选择不同的风险C.风险是可预测、可度量的负面因素D.风险总是与机遇并存22.下列关于风险管理信息系统功能的表述中，正确的有( )。(2014 年)（分数：2.00）A.实时反映风险矩阵和排序频谱、重大风险和重要业务流程的监控状态B.能够对各种风险进行计量和定量分析C.实现风险相关信息与企业外部利益相关者的共享D.对超过风险预警上限的重大风险实施信息预警23.近年来，受出口番茄酱价格持续上涨影响，某省原有的番茄企业纷纷增加生产线，导致产能过剩，甲番茄厂于 201 3年新建了 2条生产线，投产以来一直面临着原料紧缺的问题。在番茄种植季节，甲番茄

12、酱厂与农民签订了收购合同，但到了收购季节，随着番茄收购价格一路攀升，部分农民拒绝供货，转而将番茄卖给了出价更高的企业，甲番茄酱厂此时面临的风险包括( )。(2014 年)（分数：2.00）A.技术风险B.信用风险C.产业风险D.市场风险24.某商品经销商在期货市场上做与现货市场商品相同或者相近但交易部位相反的买卖行为，以便将现货市场价格波动的风险在期货市场上抵消。下列各项中，对该经销商采用的风险管理方法表述正确的有( )。(2014年)（分数：2.00）A.该经销商采用的风险管理方法主要是为了盈利B.该经销商采用的风险管理方法是风险对冲C.该经销商采用的风险管理方法回避了价格风险D.该经销商采

13、用的风险管理方法主要是为了管理财务风险25.甲公司是一家生产高档不锈钢表壳的企业，产品以出口为主，以美元为结算货币。公司管理层召开会议讨论如何管理汇率风险，与会人员提出不少对策。关于这些对策，以下表述正确的有( )。(2013 年)（分数：2.00）A.部门经理刘某提出“风险规避”策略：从国外进口相关的原材料，这样可以用外币支付采购货款，抵消部分人民币升值带来的影响B.财务部小王提出“风险转移”策略：干脆公司把目标客户从国外转移到国内，退出国外市场，这样就从根本上消除了汇率风险C.负责出口业务的副总张某提出“风险控制策略：加强对汇率变动趋势的分析和研究，以减少汇率风险带来的损失D.业务员李某提

14、出“风险对冲”策略：运用套期保值工具来控制汇率风险26.某公司设置了内部审计部、风险管理部和审计委员会，制定了本企业的风险管理监督与改进措施。下列选项中，符合中央企业全面风险管理指引要求的有( )。(2013 年)（分数：2.00）A.各有关部门定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，将风险管理报告报送企业总经理B.外聘风险管理中介机构进行风险管理评价并出具报告C.风险管理部对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出建议和出具报告，报送公司决策层D.内部审计部门每年至少一次对风险管理部和各业务部门的风险管理工作及效果进行监督评价，评价报告直接报送审计委员会27.某集团管理

15、层做出了风险应对措施决策。下列各项中，正确的包括( )。(2012 年)（分数：2.00）A.通过与某国内公司联合进行境外投资项目转移投资风险B.在本国及其他国家和地区进行投资，以便缓解和分散集中投资的风险以转移风险C.为了获得更加灵活、质量更高的信息技术资源，将集团全部信息技术业务外包D.基于成本效益考虑，管理层认为不利事件发生的可能性低而且即使发生对企业影响也很小，决定接受风险28.在下列因素中，容易引起操作风险的有( )。(2012 年)（分数：2.00）A.人员B.流程C.技术D.质量29.在商业活动中，企业面临的市场风险有( )。(2012 年)（分数：2.00）A.信用风险B.项目

16、风险C.商品价格风险D.股票价格风险三、简答题(总题数：2，分数：4.00)30.简答题本题型共 4小题，其中第 1小题和第 2小题可以选用中文或英文解答，如使用中文解答，每小题最高得分为；如使用英文解答，须全部使用英文，每小题最高得分为 7.。第 3小题和第 4小题。（分数：2.00）_31.甲公司是一家生产豆浆机的民营企业，设立于 2004年。其企业愿景是将物美价廉的豆浆机摆进普通居民的厨房，让普通居民足不出户喝上新鲜香浓的豆浆。由于渣浆分离操作不便和内桶豆渣难以清理，豆浆机上市初期在市场上认同度较低，市场总体需求量不大，总体增长率偏低。豆浆机上市初期，甲公司的唯一竞争对手是乙公司。乙公司

17、是一家生产多类型小家电的企业，其所生产的豆浆机性能虽与甲公司生产的豆浆机相当，但因其拥有知名品牌，其豆浆机市场占有率远高于甲公司。甲公司一直依赖促销手段赚取微薄的利润。市场上其他著名小家电生产企业尚未涉足豆浆机的研发和生产。2009 年 10月，经过持续的革新和改造，甲公司生产的新型豆浆机实现了渣浆的轻松分离和内桶豆渣的简捷清理，获得了中老年客户群的广泛认可，而且随着健康饮食观念的推广，豆浆已逐渐成为时尚的健康饮料，因此甲公司新型豆浆机销售量快速增长，出现了供不应求的局面。鉴于豆浆机市场的迅速扩张，其他著名小家电企业开始加强研发，拟推出类似产品，抢夺市场。甲公司亦应对变化，进一步完善了相关财务

18、战略目标。下面是关于甲公司豆浆机产品 2011年的相关预测信息： （分数：2.00）_四、综合题(总题数：5，分数：10.00)32.资料一 建辉公司是一家民营科技型小企业，由张伟和李杰于 2007年成立。由于张伟和李杰多年在电力行业工作，对农作物秸秆等生物质能源转化和利用领域比较熟悉，准备进入这一领域。两位年轻人用了一年时间做调研，进行战略分析，结果如下。 2006 年国家颁布了可再生能源法，2007 年又颁布了关于可再生能源的中长期发展战略规划，为新能源产业发展奠定了法律框架。欧盟最早开展可再生能源生产，从法律制度、市场行为到组织都比较成熟。美国政府也提出新能源的发展战略，要开辟一个完全不

19、同于传统工业领域的新领域。 中等发达国家有一个人均能源消耗的数量指标，即人均 4吨标煤，而国内目前人均消耗 2吨多标煤。2050 年中国要达到中等发达国家的水平，靠目前的能源储备是根本无法实现的，唯一的出路就是开发新能源。 现在农村能源消费结构与三四十年前相比，发生了根本性的变化。40年前，农村能源主要是秸秆，用它做饭和取暖。改革开放 30多年来，农村开始烧煤、烧气、用电。上述情况带来两个问题：一是农村人对煤、气、电等能源需求量迅猛增长；二是秸秆随地乱扔，或者就地烧掉，造成新的环境污染。 用秸秆作为再生能源的技术在国内已经开始采用。主要使用者是国家电网、发电集团等。这些企业直接从国外引进技术，

20、其基本工艺就是“固化压缩成型”。但是，直接运用国外技术存在很大问题：其一，秸秆资源的多样性、季节性强、分散、单位体积热值低等自然性状特征，难以满足“工厂式”的集中加工方式对其稳定、连续、规模化等工业化生产的要求；其二，原状秸秆收集难、运输难、储存难，物流成本高，安全隐患大，这是世界性的难题。相对于发达国家大规模、高度专业化和机械化的农业经营模式，国内至今仍是小农经济为主的农业经营模式使得上述问题更为突出。 两位年轻人认识到，如果要进入农作物秸秆等再生物质能源转化和利用领域，就必须开发适应国情的新技术和新设备。 资料二 经过调研和分析，张伟和李杰决定进入这一领域。原因如下： (1)这是一个朝阳产

21、业，进入这个领域的企业不多，规模很小，竞争不太激烈。 (2)这一产业正处于高速发展时期，受到政府政策的大力支持。 (3)两人都在传统能源行业工作过，对这一领域相对比较熟悉。 (4)这是创业者想成就一番事业的舞台，要去大潮中经受磨练。 建辉公司创业方向确定之后，首先是制定研究开发计划。 (1)明确研究开发方向。确定了就地同化加工生物质，研究小型、可移动、粉碎、成型一体机的技术思路。 (2)为研发业务寻求财力支持。研究开发新产品，投人大，周期长，眼前挣不到钱。所以公司还必须有一个挣钱的业务，以支持新能源业务的开发。 (3)获得政府支持。作为创业的中小氽业应该寻求政府政策与资金的支持。建辉公司在研发

22、过程中获得过至少 3项政府项目基金的支持。 (4)落实示范基地。企业创业应该有根据地。根据专家建议，建辉公司将示范基地建在首都的一个生态涵养区。 资料三 建辉公司研发团队设定研究目标，并分阶段付诸实施。研发团队坚持在试验现场进行科研攻关，终于成功研制出创新性的生物质粉碎成型一体机，获得发明专利授权，并被认定为国内自主创新产品，建辉公司也被认定为国家级高新技术企业。建辉公司面临着商业模式的选择：是成为小型秸秆固化压缩成型设备供应商，还是成为秸秆固化压缩颗粒的再生新能源供应商。公司处于两难境地。 如果成为秸秆固化压缩成型设备供应商，因为是自主开发的新技术，还需要不断改进产品，很难保证产品上市后一定

23、有销路。而且，作为一个小企业，一旦产品被仿制，公司没有资金和精力去打官司。建辉公司也知悉一些同行业企业为了尽早盈利，在产品不成熟的情况下，向农户推销家庭式秸秆固化成型机。农民使用效果很不理想，因而可能对建辉公司的产品也很不信任。 如果成为秸秆固化压缩颗粒的再生新能源供应商，公司又可能面临农民提高秸秆价格的可能性。国内一些秸秆发电厂都有这样的经历，在秸秆没有人要时，农民把它当成废物扔掉；而当发电厂要收购秸秆，农民就开始讨价还价；当发电厂急需时，秸秆就涨价，甚至被囤积不卖。如果遇到这种情况，建辉公司很难继续生存和发展。另外，建辉公司也担心如果遭遇客户拖欠货款或拒绝付款，作为一家缺乏资金的新公司，将

24、无法运营下去。 如何解决这些问题，建辉公司正在进行新的探索和尝试。 要求： (1)运用宏观环境分析中的 4个关键要素，分析建辉公司所面临的宏观环境； (2)简要说明产品生命周期的概念，分析建辉公司进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域在行业生命周期中所处的阶段及其特征； (3)简要说明企业实施发展战略的 3种途径类型，分析建辉公司所选择的类型及选择的动因； (4)战略实施中的研发战略要求管理层制定鼓励创新型构思的政策，分析建辉公司研发过程中是如何体现这些政策的； (5)根据题中资料，指出建辉公司面对的风险类型。(2012 年)（分数：2.00）_33.丽岛实业是香港一家餐饮企业集团，已经在

25、香港经营餐饮业 30余年。丽岛实业在香港开设了 20多家以“丽岛大酒楼”、“丽岛皇宫”等命名的传统粤菜酒楼，丽岛实业的酒楼面向中、高档消费者，虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼，但其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，已经形成了一批忠实的老客户。“丽岛”品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌，占有较高的市场份额。 除了粤菜酒楼外，丽岛实业还在香港各地区开设了 100余家“丽岛”品牌的快餐店。虽然是快餐生意，但其经营模式仍以高质量为主，因此“丽岛”品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位。在香港餐饮界，“丽岛”就是品质的标志。 丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄，其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经

26、在丽岛实业工作了一段时间，蔡大福随后任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。蔡家伦接任后，首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。 按照蔡家伦的分析，香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物，在餐饮方面不再喜欢传统粤菜。蔡家伦还发现，丽岛实业各洒楼的主要收入来源为各类喜庆筵席，但近几年来很多年轻人婚宴均在场面较为宏大的五星级饭店举行，丽岛实业酒楼目前的主要顾客群为中、老年的忠实熟客，顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势。同时，一些竞争对手模仿丽岛实业的高质量、高档次经营模式，对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力，同时对其菜式价格产也产生了一定的压力。一些较弱的传统粤菜竞争对手则选择了放弃，退出了传统

27、粤菜市场。 根据蔡家伦的调查，中式快餐的顾客群主要为午饭时段的各类顾客，以及习惯在外用晚餐的单身人士，用餐人数较为稳定。虽然丽岛实业的快餐店在质量方面领先竞争对手，但其几家主要竞争对手已经开始采用提高质量并降低价格的方式招揽顾客，对丽岛实业的快餐店形成了较大竞争压力。同时由于各类快餐店的产品差异很小，新的快餐店不断出现，因此快餐店竞争日趋激烈。 蔡家伦将其在硕士课程中学到的生命周期理论与波士顿矩阵结合起来，分析丽岛实业的业务形势。 经过分析后，蔡家伦认为，为保持并提高盈利能力，丽岛实业必须改变企业战略和经营方式。蔡家伦将其父亲一直采用的稳定战略变革为发展战略，并采取了一系列的变革措施。 丽岛实

28、业与某银行结成战略联盟，凡使用该银行发行的信用卡在丽岛实业的粤菜酒楼结账均可获得 9折优惠，另外，对消费满3000元的顾客派发礼券，可于下次用餐时免费获得一碗鱼翅。同时，各酒楼在不同月份推出广东不同地区的传统粤菜专题系列。例如，1 月份为顺德菜，2 月份为潮州菜，3 月份肇庆菜等。各酒楼还按季节和传统节日推出丽岛品牌的粽子、月饼、年糕等，并销售各种调料，供顾客购买回家食用等。 除此之外，丽岛实业的酒楼营业区域从中央商业区及富裕住宅区扩大到各大型中产阶层住宅区。为了避免破坏丽岛实业一贯的高档形象，所有在中产阶层住宅区新开设的粤菜酒楼均不使用“丽岛”名称，而是各自使用不同的名称，如彩云楼、九月花、

29、金月居等。 蔡家伦同时意识到，年轻人喜欢尝新。为了进一步扩大市场，蔡家伦招聘了一批有相关经验的员工，以不同名称开设了京菜、川菜、上海菜等不同地方风格的酒楼，而且还将菜系拓展到日本菜、韩国菜、越南菜等外国特色餐饮。 在快餐店：疗面，蔡家伦在最高档次的商业和办公大楼内开设多家新的高档快餐店，店名不使用“丽岛”，而改用“朝九晚五”。与丽岛品牌快餐店及其竞争对手的档次不同，这些“朝九晚五”快餐店装修高档豪华，主要面向高薪白领阶层，销售高质量快餐菜式和健康食品，因此价格偏高。为吸引原顾客群以外的家庭主妇及学生顾客，现有的丽岛品牌快餐店还在非繁忙时段推出了各类优惠套餐。 由于酒楼和快餐店数量的快速增加，丽

30、岛实业在数量和品种上对食品原料的需求都大幅增加。为了确保稳定的食品原料供应，削弱竞争对手的食品原料供应，蔡家伦收购了丽岛实业的两家主要食品原料供应商。 蔡家伦上任总经理后不久就推出了上述一系列的战略变革措施，引起了不少在丽岛实业追随蔡大福多年的创业元老们的不满。他们联合起来，一同向蔡大福表达了对蔡家伦的作风及其新战略的不满和疑虑，包括：一是丽岛实业进入很多新的、不同的地方菜系领域，可能导致丽岛实业一贯注重的食品质量无法得到有效保证；二是开设大量新的酒楼、餐馆和快餐店，对丽岛实业的资金链产生巨大的压力，蔡家伦这些激进的做法，可能导致丽岛实业因资金短缺出现倒闭危机。 当蔡大福与蔡家伦讨论这些创业元

31、老们的不满和疑虑时，蔡家伦认为这些创业元老们跟不上潮流，只是为了个人私利而投诉，而且，蔡家伦认为改革已经取得了初步成果，新业务均已经为丽岛实业带来了较为丰厚的利润。蔡家伦因此希望蔡大福和她一样，不要理会这些创业元老们的不满和疑虑，并希望蔡大福支持她进行更深层次的改革。 要求： (1)列示产品生命周期四个阶段的名称、特征以及在各个阶段企业所应采取的战略。结合丽岛实业的实际情况，分析丽岛实业粤菜酒楼和快餐店各自所处的生命周期阶段； (2)列示波士顿矩阵四种产品的名称； (3)简述稳定战略的内涵，并简要分析蔡大福采用稳定战略的原因； (4)逐一简述发展战略的具体分类及其内涵。结合蔡家伦战略变革的具体

32、措施，分析每项具体变革措施所属的发展战略的具体类型； (5)分析蔡家伦的战略变革遭到丽岛实业创业元老们反对的主要原因。指出在战略变革开始时蔡家伦应采取何种方式推行变革才能降低或消除变革的阻力； (6)创业元老们对丽岛实业进入新市场和推出新产品的质量产生了怀疑，指出 4种蔡家伦可以选择的保证质量的方法。(2010 年改编)（分数：2.00）_34.人和实业集团股份有限公司(以下简称“人和公司”)是一家在国内上市的大型多元化投资公司。人和公司实力雄厚，资金充裕。其全资拥有的人生地产代理有限公司(以下简称“人生公司”)是全国最大的连锁经营地产代理中介机构。 人生公司在每个省分别设立分公司，统管该省内

33、各支公司的业务。各省分公司经营管理相对独立，管理层拥有较大的决策自主权力。各省分公司每年将全省利润的 30上交人生公司总部，以换取在省内独家使用人生品牌的权利，以及人生公司总部提供的各种行政、推广、培训等支援服务，余下的 70利润由省分公司的管理层享有。 人生公司地产代理中介佣金的年收入为全国第一，代理人数量及营业点数量也是全国第一。除个人消费者的地产买卖交易外，人生公司拥有较为庞大的商业地产投资机构客户群。与个人消费者相比，投资机构客户愿意支付更高百分比的佣金，但对人生公司所提供的全国性中介服务，以及代理人员的个人素质均有严格的要求，这是普通地产代理公司很难满足的。人生公司对投资机构客户的佣

34、金收入毛利率较高，尽管对投资机构客户的收费总额约占人生公司佣金年收入的30，但其产生的利润占人生公司的利润却高达 60以上。通常，人生公司各省分公司均会相互推介投资机构客户。 随着国家西部开发战略的实施，西部 A省甲市在旅游、金融及高科技等产业方面发展迅速，使甲市成为新兴发展的龙头城市。由于全国的房地产业务正处于行业周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地产市场高速发展。全国各省的地产投资机构亦纷纷涌人甲市收购该市的房地产。 人生公司的收入是业内的全国第一，但其主要业务和收入集中于北京、上海、浙江、广东等经济发达省份。人生公司在A省的分公司，特别是甲市的支公司在人数及营业点数量上均落后于甲市的

35、几家本地代理中介公司。这些本地代理公司为当地人创设，熟悉甲市情况，具有丰富的甲市人脉关系，而且收费较低，但服务质量远低于人生公司。 人生公司 A省分公司为十年前由现在的管理人员共同设立。十年来 A省分公司的业务量稳定增长，利润率始终维持在较高水平，管理层亦获得了较为满意的个人收入。但该分公司在甲市的业务量及收入总额尚不及几家本地代理公司。该分公司管理层的多数人员在未来三至五年间将会陆续退休。 人和公司给人生公司制定的企业目标是保持市场领先地位。为了达到目标，人生公司管理层预计公司收人的年增长率必须维持在 20以上。由于各主要省市的业务增长率已处于较低水平，人生公司管理层认为 A省特别是甲市将是

36、能否达标的一个重要决定因素。 另外，人生公司管理层注意到，近月来各省分公司均陆续收到主要投资机构客户对人生公司 A省分公司的服务投诉，而且投诉的频率正在上升中。其他各省分公司亦表示担心各自的机构客户的地产业务正在加快向 A省倾斜，影响其他各省分公司的收入及利润。 基于 A省的战略重要性，人生公司管理层决定对 A省分公司的业务情况及未来发展作出较深入的研究分析，以制定与 A省有关的业务发展战略。 要求： (1)编制 SWOT图表，针对 A省的最新情况，分析人生公司业务的优势、劣势、机会和威胁； (2)利用 SWOT分析的结果，简要分析甲市的产业发展对人生公司全国业务经营的影响，以及由此产生的人生

37、公司总部、各省分公司及 A省分公司管理层之间的矛盾； (3)公司的总体战略一般可分为发展战略、稳定战略以及收缩战略。试简述各类战略的特点，分析人生公司在全国层次适宜选择哪种战略，若该种战略可进一步细分，应进一步细分。假设 A省分公司可以选择符合自身需要的省分公司层次的总体战略，分析说明 A省分公司所选战略是否与人生公司在全国层次所选的战略一致； (4)制定一套可以化解人生公司总部、各省分公司以及 A省分公司管理层的矛盾，并且可以为人生公司总部达成人和公司下达的企业目标的方案，并简要说明该方案的主要风险。(2009 年)（分数：2.00）_35.资料一 建安公司是 D省一家食品进出口集团公司旗下

38、的子公司，主营业务是生产和出口 A地区牛猪。 A地区生猪市场有如下特点： (1)市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的 60以上。由于 A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A 地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由大陆地区供给。 (2)国家对内地出口 A地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近 400家。但是目前看来，配额管理政策有全面放弃的趋势。 (3)产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时，A 地区生猪供

39、应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移。A 地区的牛猪价格将缓慢升至合理价位。 (4)市场竞争激烈。由于 A地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进人者的威胁也不容忽视。 (5)原材料市场还处于买方市场。供 A地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。 资料二 建安公司资源和能力状况如下： 主要优

40、势： (1)有 50多年的供 A地区生猪生产与出口的历史和经验； (2)掌握向 A地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A地区生猪的两个定点猪场； (3)供 A地区生猪的品质长期得到肯定；(4)有良好的企业信誉和知名度。 主要劣势： (1)生猪养殖规模较小； (2)在整个供 A地区生猪产业链中创造价值点单一； (3)技术水平、管理水平较低。 建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口 A地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪

41、出口规模，至 2015年实现出口生猪规模 50万头(即原有规模 10万头的 5倍)。 在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是，并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此，建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。 资料三 宏达公司是 D省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具

42、有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向 A地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A地区生猪定点猪场，而 A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。 在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益

43、分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。 建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险：一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险，建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。 要求： (1)简述产业五种竞争力的基本概念，并对 A地区生猪市场进行五种竞争力分析； (2)简述企业发展战略可采用的内部发展、外部发展、战略联盟三种途

44、径的主要内涵，结合建安公司战略定位和目标、建安公司的资源能力状况，具体分析建安公司没有选择内部发展途径的原因； (3)简述企业战略联盟形成的动因，分析建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因； (4)简述企业战略联盟的主要类型，说明建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型的优点与不足； (5)依据中央企业全面风险管理指引，简述分析市场风险可以考虑的几个方面；根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的两类风险，分析其应该考虑的市场风险； (6)依据中央企业全面风险管理指引，简述企业风险管理组织体系包括的主要内容，简述建安公司管理层准备成立的风险管理委员会应该履行的主要职责。(2013

45、年)（分数：2.00）_36.资料一 东方公司是国内一家以彩电为主的大型家电生产企业。进入 21世纪后，随着中国加入 WTO，国外家电企业开始了第二轮对华投资热潮，抢夺彩电产业高端市场。国产彩电企业面临竞争白热化及核心技术缺失、利润空间缩小，国内市场饱和的压力。东方公司开始把目光转向国外市场，走上国际化经营之路。 东方公司国际化经营的初始阶段主要采用内部发展的方式，在一些国家投资建立彩电生产基地。这种“自我扩张”方式需要投入大量资源，并要在国外市场推广一个全新的中国品牌，成本高，投资回收期长。之后，东方公司改变了策略，以收购发达国家家电企业为主。其中，东方公司收购 P国 C公司的彩电业务是具有

46、代表性的一例。 发达国家 P国彩电市场巨大，而中国的彩电产品却因 P国的高额反倾销税，长期被挡在 P国之外。2002 年 P国终于对中国彩电给予一定出口配额，但配额数量之小对于东方公司来说几乎没有什么意义。为了避开 P国的贸易壁垒，东方公司管理层决定收购 P国一家知名企业。 C 公司是 P国一家以生产经营医疗器械和消费类电子产品为主的多元化经营企业，其彩电业务经营不善，成为 C公司全球拓展业务的包袱，在这种情况下，C 公司感到，应当寻找一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电业务出让给对方，以甩掉长期亏损的包袱。 C 公司的品牌优势、技术积累及销售渠道对于当时急于寻求海外突破的东方公司来说，无疑具有巨

47、大的吸引力。在这样的背景下，东方公司收购 C公司彩电业务就成为双方共同的意愿。经过一番准备后，东方公司主要运用自有资金完成了对 C公司彩电业务的收购。 资料二 然而，东方公司收购 C公司彩电业务的国际化经营之路走得异常艰难。收购后第一年，液晶平板电视潮流席卷 P国，传统显像管彩电市场份额急剧下降。而东方公司刚刚收购 C公司彩电业务而成立的 E公司当时只有传统显像管技术，面对市场突变措手不及。亏损随之扩大。 收购后第二年，按照协议，东方公司买下 C公司彩电业务的销售团队。东方公司原本计划通过这个团队拿到 P国客户订单，但因这一团队组织结构不合理，E 公司销售费用高出行业平均水平 10以上。此外，由于签订协议时没有坚持销售渠道控制在 E公司手中，制约了 E公司产品的销售数量。随着亏损越来越严重，E 公司内部纷争不断加剧，削减客户和裁员的改良计划执行后收效甚微。 收购后第三年，东方公司对 E公司进行重组，但由于重组方案无法保证资金供应，E 公司的亏损呈现无法控制状态。同年下半年，东方公司总部耗巨资对