【学历类职业资格】物流案例与实践-3及答案解析.doc

1、物流案例与实践-3 及答案解析(总分：100.02，做题时间：90 分钟)一、B/B(总题数：1，分数：20.00)HZ 公司信息系统的实施HZ 公司是由美国某大型制药公司和国内某制药厂于 1995 年合资成立的大型现代化制药企业，总投资为6000 万美元，注册资金 5000 万美元，其合资规模位居国内合资制药企业前列。合资双方中的美国 ZH 全球公司是世界著名的研究开发型跨国制药企业，始创于 1849 年，迄今为止已有近 160 年的历史。目前已成为世界第一大制药公司，在全球 80 多个国家设有公司或办事处，产品行销 150 多个国家和地区。 HZ 公司目前所使用的管理信息系统是由美国公司总

2、部信息部开发的用于 ZH 公司全球工厂的管理信息系统。公司马上要实施一套新的信息系统，这套新系统也是美国公司总部开发的，但与旧系统相比有很大的改进和提升，模块增加，人机界面更加友善。新系统的缩写是 MAPS，代表生产、财务、计划系统。该系统以IBM 的 AS/400 小型机作为平台，系统稳定。系统可以同许多其他系统接口，如财务系统的总账、人力资源系统、全球系统等。MAPS 系统包括资源模块、库存模块、在制品模块、采购模块、标准成本模块、预算模块及计划模块。 资源模块是储存用于其他模块重要信息的关键模块，主要是用来定义材料、产品的基本信息。另外在此模块中还定义了产品的处方结构。资源模块更重要的数

3、据信息是财务部门使用的标准成本，并且 MAPS 设计可以储存各年度的成本，但只有一个年度的成本可以定义为标准成本。库存模块主要用于记录仓库及车间库存变化的业务过程，还包括货位及批文件管理，用户还可以随时查看库存信息。在制品模块用于记录整个生产工艺过程，从制单、配料、称量、生产、完成到质量检查发放的全过程。采购模块用于采购、仓储、财务部门记录请购、采购订单、仓储接收及财务输入发票计算差异的全过程。标准成本模块主要用于预算。标准模块中可以产生所有预算的重要报告，包括生产计划报告、ABC 分析、年度差异分析、工厂总成本报告等。财务将各部门的费用根据不同的成本中心、财务科目输入 MAPS 系统预算模块

4、。系统根据标准成本模块分解的不同成本中心的工时量、成本分配原则计算出各成本中心的单位成本。计划模块是用于工厂记录市场销售预测、产品销售订单、成品半成品的主生产计划及材料采购计划的产生，粗生产能力的查询，库存及采购信息在此模块中也可以快速查到。该模块是与几乎所有其他模块相关联的。 MAPS 系统实际上就是 ERP(企业资源计划)，ERP 是一种适用于制造企业、具有代表性的管理技术。它利用信息科学的最新成果，根据市场的需求对企业内部及其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞

5、争力的目的。 案例分析要求： （分数：20.01）(1).简述 ERP 系统的概念并分析其组成模块的基本功能。（分数：6.67）_(2).结合案例分析我国企业实施 ERP 应注意的问题。（分数：6.67）_(3).结合本案例说明信息系统在企业供应链管理中的作用。（分数：6.67）_二、B/B(总题数：1，分数：20.00)沃尔玛的“天天平价”“我们的天天平价不是来自于外界所传言的榨干供应商和低工资低福利，而是依靠改善和提高我们物流体系的效率来节约成本。物流供货系统是沃尔玛的核心竞争力所在。”这是在中国企业采购与供应链管理高层论坛上戴浩文的演讲词。戴浩文说，在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员

6、工，如果说员工对沃尔玛健康发展的重要程度是 75%的话，物流几乎占了余下的 25%。因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最好的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。 在戴浩文看来，沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥”，更不是来自对内部员工克扣工资和降低福利待遇的“压榨”，而是从不断改善和提升效率的物流配送体系中降低成本，从而进一步降低商品价格。沃尔玛中国公司目前在深圳和天津一南一北分别建有两大配送中心，分别负责沃尔玛在东北和南部的商品配送工作。戴浩文认为，正是依靠南北两大配送中心的集中配送(大型送货卡车主要在夜间工作)，沃尔玛才有效控制了

7、商品的成本、交货时间以及供应商的订单满足率。通过对供应链的有效整合，沃尔玛借助 POS 自动补货系统，可以实现配送中心和每个商店的现货最大化和多余库存最小化。这样，进入沃尔玛配送中心的商品可以做到无滞留地于当天直接转送到各店，从而减少了库存，加快了流通速度。 但戴浩文还不满足于这一点，他又给物流部门定下了量化目标：实现 98.5%的现货率和 100%的供应商订单满足率。这个目标对别的企业来说，几乎是“不可能完成的任务”，但在戴浩文看来，凭借沃尔玛全球的技术和经验支持，沃尔玛中国应该也必须完成这一任务。但是让戴浩文感到为难的是国内各成体系、地方保护主义严重的地方货运系统：中央没有一个全国性的物流

8、政策，各地方政府的物流体系与标准又各不相同，每个省都建有自己的运输配送体系，而全国性的运输网尚未建立起来，这对沃尔玛这样需要在全国范围内实现大规模物流配送的公司造成了较大的阻碍。此外，目前国内的货运公司基本都是整车起运，没有那种全国范围内的门对门个性化运输服务。这些都在无形中加大了沃尔玛的物流配送成本。物流需适应中国国情，对此，戴浩文也不得不承认，中国充足而廉价的劳动力资源，使得沃尔玛这样善于依靠自动化设备的跨国企业优势难以发挥。比如，现在很多供应商都依靠员工对货物进行手工贴标签，这并不需要太多技术性，成本还很低。这样，供应商建立自动化的货物识别体系的压力就不大。 尽管如此，沃尔玛仍一直在努力

9、提高其在华物流供货体系的信息化水平。据戴浩文透露，目前沃尔玛中国公司正在尝试着将一种先进的无线射频技术引入中国，这种不需高额成本的技术将有助于沃尔玛进一步降低商品管理成本，从而降低商品价格。但由于这一技术在美国也才刚开始试用，中国还没有国家标准，因此何时才能在中国大规模推广还不得而知。 案例分析要求： （分数：20.01）(1).简述沃尔玛配送业务管理成功的原因。（分数：6.67）_(2).结合案例说明配送中心的基本功能。（分数：6.67）_(3).与其他供应商的配送系统相比，沃尔玛的配送系统有什么优势?（分数：6.67）_三、B/B(总题数：1，分数：20.00)DL 的直销模式直接面对客户

10、1998 年未，美国商业周刊评出了本年度 100 名叱咤全球的巨人企业，DL 公司被评为第一名，它不仅战胜了 IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件大王的微软公司也屈居其后。一个创立于 1984 年的公司，何以能够取得如此大的成就?答案就是，DL 的直销模式发挥了威力。 通过开拓性的“直线订购模式”，DL 公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，DL 公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前，DL 公司每天能够接到 50000 个这样的电话。1993 年的时候，DL 曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发

11、现自己“撞到了墙上”，消费者并不认可，DL 计算机销售额迅速下降，DL 公司的股票也从 1 月份的 49 美元降到了 7 月份的 16 美元。DL 很快认识到了自己的错误，并及时加以更正，回到直销的路子上来。随着近年来互联网络的兴起，DL 将兴趣转到网络直销上来，这一次他又成功了。DL 在线商店于 1996 年 7 月开业，每天销售 600 万美元的 PC 机和辅助设备，现在这一数字已超过了 1000万美元。DL 网址包括 42 个国家的站点，每周有 200 多万人浏览，通过这一网址，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获得技术支持。实践证明，网络直销是一个强有力的促销手段，DL 称 80%

12、通过网站购买计算机的人都是新客户。为了能够直接倾听客户的声音，DL 公司创造了一种形式，这就是每周在全公司范围内举办“关心客户会”。在“关心客户会”上，市场营销、生产和人力资源等部门的员工坐在一起，讨论“我们的表现是否使客户满意”。会议需要明确客户想要的产品和服务，并且找出满足他们的方法。有时，会场还通过扬声器接通一位客户的电话，请他提出意见、希望和见解，发表不满，然后大家一起讨论。“关心客户会”的议程还包括，查找出最近出现的失误：哪个部门或环节出现了问题?出问题的原因是什么?谁来负责解决?解决问题的最后期限是哪天? DL 在亚太地区 12 个国家和地区开展了直线订购业务。90 年代初，公司通

13、过与当地分销商合作，首先打入了亚洲的几个主要市场，从 1993 年开始在设施和人员上进行了直接投入。针对目前中国市场的特点，DL提出以下发展战略：通过直线订购方式，以卓越的价格和性能，向中国用户提供计算机产品和技术服务；利用 DL 对中国市场的了解，将本地语言的软件和操作系统集成到 DL 的计算机产品中去，为市场提供更多的相关技术；加强对员工的培训投资，转让先进技术，提供最佳的客户服务，加强市场营销以及财务、制造和管理运作。DL 在中国市场的工作重点是，“强化对 DL 的认知，并致力于开发市场的长期潜力。”考虑到中国各地之间用户使用水平与基础设施极不平衡，在直销地点上，首先选择大城市；在直销面

14、对的客户上，以大型企业为主，逐渐延伸至中小用户。与分销比较，DL 直销模式的特点是：按照客户需求制造微机，并向客户直接发货。DL 人最爱说的一句话就是“两点之间，直线最短”。直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本。据称，直销产品要比同类产品价格低15%20%，这是 DL 效益好的主要原因。 案例分析要求： （分数：20.00）(1).结合案例分析直销模式相对于传统分销模式的优势。（分数：5.00）_(2).分析客户需求的特性。（分数：5.00）_(3).分析 DL 公司的行销策略。（分数：5.00）_(4).分析 DL 公司客户服务成功的要素，其核心要素又是什

15、么?（分数：5.00）_四、B/B(总题数：1，分数：20.00)日本零售业中的先进物流(7-11 便利店) 在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售业态迅速成长起来，现已遍及日本，并且影响着日本其他的零售商业形式。这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。日本 7-11 是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-11 原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，作为下属公司成立于 1973 年。 典型的 7-11 便利店非常小，场地面积平均仅 100 平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达30

16、00 多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是应该首先避免的事情。 为了保证有效率地供应商品，日本 7-11 不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，不但送货效率极低，而且送货时间不

17、确定。日本 7-11 在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-11通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本 7-11 本身并没在配送中心上投资，却使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本 7-11 的指导下进行管理。通过这种协议，日本 7-11 无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本 7-11 合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资；作为回报，批

18、发商得以进入一个广阔的市场。日本 7-11 重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并高效率地配送到所有的连锁门店。从给便利店送货的卡车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是在十几年前，每天为便利店送货的卡车就有 70 辆，现在只有 12 辆左右。显然，这来自于新的配送中心的高效率的作业管理。 日本 7-11 在物流管理中，充分运用了供应链管理的思想。公司认为实现连锁经营的基本政策和连锁化战略的目的是提高物流的效率、降低物流成本。日本 7-11 公司的硬件和软件信息系统形成了生产物流销售的综合性网络，使商品的销售信息灵活

19、应用于商品供应计划及物流中，使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合。日本 7-11 凭借成功的供应链管理，实现了物流低成本化、效率化，在同其他零售商企业的竞争中占据了优势地位。 案例分析要求： （分数：20.00）(1).分析供应链系统问题时，一般要考虑那几方面的内容?（分数：5.00）_(2).简要说明日本 7-11 如何实现物流低成本化和效率化。（分数：5.00）_(3).简要分析日本 7-11 共同配送物流系统的建设。（分数：5.00）_(4).试着总结一下日本 7-11 公司成功的经验。（分数：5.00）_五、B/B(总题数：1，分数：20.00)荷兰 TPG 公司物流

20、、快运模式的启示荷兰 TPG 公司是一家提供邮件、快运和物流服务的全球性公司，是世界上最大的国际商务邮件服务商，也是唯一在欧洲各主要城市拥有网络的快件服务商。公司使用“皇家 PTT 邮政”和“TNT”两个品牌(TNT、快运、TNT、物流)，目前业务范围覆盖 200 多个国家，并在 58 个国家设有分支机构。 FPG 以 TNT 快运为品牌，今年快运营收为 41.45 亿欧元，比去年增长了 17.2%。TNT 快运拥有 17200 辆车辆，36 架飞机，808 个枢纽站和卫星集散站。全年共运送货物 19293.7 万件，总重量为 320.5 万吨。TNT快运服务网络覆盖面很广，按照服务功能和区域

21、不同分为欧洲空运网络、欧洲路运网络、亚洲网络、商用网络、国内网络五个部分。货运量的 65%靠路运，25%空运，10%商业航班。 TNT 快运实行统一销售、集中分级分拣、统一运输的运输组织形式，特别是集中分级分拣，将不同的货运站进行功能设置，有些大型货运站完全服务于粗拣后站与站间的运输，通过这种接力式的分拣、运输，强化了集团公司间的合作，也提高了分拣和运输的整体效率。这种在集团公司内部进行专业化分工的组织形式非常有利于提高整个网络的运输效率，降低营运成本。统一销售，统一调度，统一分拣、统一运输，信息共享，是今后快件运输发展的趋势，也是货物运输集团企业专业化、规模化、网络化的运作模式。TNT快运目

22、前主要提供以下五种门到门的服务：当日快件、早 9 点快件、午时 12 点快件、全球午后 17 点快件、经济快件等。这五项服务均为标准化服务，服务的内容及要求都按照严格的标准及相关程序进行。另外，TNT 快运还提供多种价值附加服务，如技术速递、夜间速递、保险速递等。多样化的服务能够满足不同层次、不同要求顾客的需要，多样化的服务使得快运网络更加稠密、通达不同的角落，促进了企业快运业务的增长。 快件货物运输根据不同的服务项目的要求，采用空运或路运(汽车或大型货车)。一般早 9 点、午 12 点快运选择空运方式；当日快件则比较灵活，只要能按时到达，则采用较经济的运输工具；经济快运一般采用汽车运输。通常

23、在 800 公里范围内用汽车运输，超过 800 公里用航空运输。为此 TNT 快运欧洲空运网络有五个空运快件主集散站，分布在比利时的列日、英国的利物浦和德国的科隆等地。并在列日租用机场和跑道，每周飞行 500 个航班，加上利用商业网络，构成 250 条空运航线，每周飞行 13000 个飞行段，运送1500 吨货物，与 745 个集散站相连。在欧洲路运网络中，卫星集散站到客户(门或货架)的配送 85%由 TNT快运公司承担，卫星集散站到主集散站、主集散站之间的长途、大吨位厢式货车运输的 30%是 TNT 快运公司承担，70%是外包，由有运输协议的小型运输公司承担，但车辆和人员要使用 TNT 的标

24、志和品牌。由于TNT 快运网络十分发达，能运达 200 多个国家，故快件的运送速度比邮件快。虽然快件和邮件由不同的网络运送，但有时邮件和快件会相互利用和协调，邮件也能通过快件网络运行。 案例分析要求： （分数：20.00）(1).简要说明运输的基本原理。（分数：10.00）_(2).结合案例简述运输合理化的有效措施。（分数：10.00）_物流案例与实践-3 答案解析(总分：100.02，做题时间：90 分钟)一、B/B(总题数：1，分数：20.00)HZ 公司信息系统的实施HZ 公司是由美国某大型制药公司和国内某制药厂于 1995 年合资成立的大型现代化制药企业，总投资为6000 万美元，注册

25、资金 5000 万美元，其合资规模位居国内合资制药企业前列。合资双方中的美国 ZH 全球公司是世界著名的研究开发型跨国制药企业，始创于 1849 年，迄今为止已有近 160 年的历史。目前已成为世界第一大制药公司，在全球 80 多个国家设有公司或办事处，产品行销 150 多个国家和地区。 HZ 公司目前所使用的管理信息系统是由美国公司总部信息部开发的用于 ZH 公司全球工厂的管理信息系统。公司马上要实施一套新的信息系统，这套新系统也是美国公司总部开发的，但与旧系统相比有很大的改进和提升，模块增加，人机界面更加友善。新系统的缩写是 MAPS，代表生产、财务、计划系统。该系统以IBM 的 AS/4

26、00 小型机作为平台，系统稳定。系统可以同许多其他系统接口，如财务系统的总账、人力资源系统、全球系统等。MAPS 系统包括资源模块、库存模块、在制品模块、采购模块、标准成本模块、预算模块及计划模块。 资源模块是储存用于其他模块重要信息的关键模块，主要是用来定义材料、产品的基本信息。另外在此模块中还定义了产品的处方结构。资源模块更重要的数据信息是财务部门使用的标准成本，并且 MAPS 设计可以储存各年度的成本，但只有一个年度的成本可以定义为标准成本。库存模块主要用于记录仓库及车间库存变化的业务过程，还包括货位及批文件管理，用户还可以随时查看库存信息。在制品模块用于记录整个生产工艺过程，从制单、配

27、料、称量、生产、完成到质量检查发放的全过程。采购模块用于采购、仓储、财务部门记录请购、采购订单、仓储接收及财务输入发票计算差异的全过程。标准成本模块主要用于预算。标准模块中可以产生所有预算的重要报告，包括生产计划报告、ABC 分析、年度差异分析、工厂总成本报告等。财务将各部门的费用根据不同的成本中心、财务科目输入 MAPS 系统预算模块。系统根据标准成本模块分解的不同成本中心的工时量、成本分配原则计算出各成本中心的单位成本。计划模块是用于工厂记录市场销售预测、产品销售订单、成品半成品的主生产计划及材料采购计划的产生，粗生产能力的查询，库存及采购信息在此模块中也可以快速查到。该模块是与几乎所有其

28、他模块相关联的。 MAPS 系统实际上就是 ERP(企业资源计划)，ERP 是一种适用于制造企业、具有代表性的管理技术。它利用信息科学的最新成果，根据市场的需求对企业内部及其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。 案例分析要求： （分数：20.01）(1).简述 ERP 系统的概念并分析其组成模块的基本功能。（分数：6.67）_正确答案：()解析：ERP，即企业资源计划(Enterprise Resource Planning)，是在先进的企业管理思想的基础

29、上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。ERF，是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。其提供的基本功能如下： 生产规划系统让企业以最优水平生产，并同时兼顾生产弹性。包括生产规划、物料需求计划、生产控制及制造能力计划、生产成本计划、生产现场信息系统。 物料管理协助企业有效地控管物料，以降低存货成本。包括采购、库存管理、仓储管理、发票验证、库存控制、采购信息系统等。 财务会计系统提供给企业更精

30、确、且实时的财务信息。包括间接成本管理、产品成本会计、利润分析、应收应付账款管理、固定资产管理、一般流水账、特殊流水账、作业成本、总公司汇总账。 销售、分销系统协助企业迅速地掌握市场信息，以便对顾客需求做出最快速的反应。包括销售管理、订单管理、发货运输、发票管理、业务信息系统。 企业情报管理系统提供决策者更实时有用的决策信息。包括决策支持系统、企业计划与预算系统、利润中心会计系统。(2).结合案例分析我国企业实施 ERP 应注意的问题。（分数：6.67）_正确答案：()解析：企业实施 ERP 应注意的几个问题： 管理观念的转变。企业在实施 ERP 系统时，必须同时推进管理观念的转变。从某种意义

31、上来说，这是企业成功实施 ERP 系统最关键的因素。 企业必须明确自己的需求和实施重点。我国企业实施 ERP 系统成功率不高的一个重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实施重点。 ERP 系统的实施必须要有管理咨询专家的参与。ERP 系统的实施既需要精通软件产品开发的技术专家，也需要精通管理理论、方法和管理实务的管理咨询专家，只有两者有机结合，才能推动 ERP 系统在企业的成功应用。 软件的选择应以管理人员为主。正确选择系统类型足系统能够发挥足够效用的决定性因素。企业在选择软件时，应当以管理层为主，从企业战略需求出发，将企业自身的实际需求与软件系统进行很好地匹配，从而选择适合自己的 ERP 系

32、统。 实施队伍的组织必须到位。ERP 系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，为确保项目顺利实施，必须要组织良好的实施队伍。 实施ERP 系统需要同时进行企业业务流程重组。要想使 ERP 系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。(3).结合本案例说明信息系统在企业供应链管理中的作用。（分数：6.67）_正确答案：()解析：信息系统在企业供应链管理中的作用：信息系统不仅对物流活动具有支持保障的功能，而

33、且具有连接整合整个供应链活动使之效率化的功能。正由于物流信息具有这些功能，使得物流信息在现代化企业经营中占有越来越重要的地位。建立物流信息系统，提供迅速、准确、及时和全面的物流信息是现代化企业获得竞争优势的必要条件。二、B/B(总题数：1，分数：20.00)沃尔玛的“天天平价”“我们的天天平价不是来自于外界所传言的榨干供应商和低工资低福利，而是依靠改善和提高我们物流体系的效率来节约成本。物流供货系统是沃尔玛的核心竞争力所在。”这是在中国企业采购与供应链管理高层论坛上戴浩文的演讲词。戴浩文说，在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员工，如果说员工对沃尔玛健康发展的重要程度是 75%的话，物流几乎占

34、了余下的 25%。因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最好的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。 在戴浩文看来，沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥”，更不是来自对内部员工克扣工资和降低福利待遇的“压榨”，而是从不断改善和提升效率的物流配送体系中降低成本，从而进一步降低商品价格。沃尔玛中国公司目前在深圳和天津一南一北分别建有两大配送中心，分别负责沃尔玛在东北和南部的商品配送工作。戴浩文认为，正是依靠南北两大配送中心的集中配送(大型送货卡车主要在夜间工作)，沃尔玛才有效控制了商品的成本、交货时间以及供应商的订单满足率。通过对供应链的有效整合

35、，沃尔玛借助 POS 自动补货系统，可以实现配送中心和每个商店的现货最大化和多余库存最小化。这样，进入沃尔玛配送中心的商品可以做到无滞留地于当天直接转送到各店，从而减少了库存，加快了流通速度。 但戴浩文还不满足于这一点，他又给物流部门定下了量化目标：实现 98.5%的现货率和 100%的供应商订单满足率。这个目标对别的企业来说，几乎是“不可能完成的任务”，但在戴浩文看来，凭借沃尔玛全球的技术和经验支持，沃尔玛中国应该也必须完成这一任务。但是让戴浩文感到为难的是国内各成体系、地方保护主义严重的地方货运系统：中央没有一个全国性的物流政策，各地方政府的物流体系与标准又各不相同，每个省都建有自己的运输

36、配送体系，而全国性的运输网尚未建立起来，这对沃尔玛这样需要在全国范围内实现大规模物流配送的公司造成了较大的阻碍。此外，目前国内的货运公司基本都是整车起运，没有那种全国范围内的门对门个性化运输服务。这些都在无形中加大了沃尔玛的物流配送成本。物流需适应中国国情，对此，戴浩文也不得不承认，中国充足而廉价的劳动力资源，使得沃尔玛这样善于依靠自动化设备的跨国企业优势难以发挥。比如，现在很多供应商都依靠员工对货物进行手工贴标签，这并不需要太多技术性，成本还很低。这样，供应商建立自动化的货物识别体系的压力就不大。 尽管如此，沃尔玛仍一直在努力提高其在华物流供货体系的信息化水平。据戴浩文透露，目前沃尔玛中国公

37、司正在尝试着将一种先进的无线射频技术引入中国，这种不需高额成本的技术将有助于沃尔玛进一步降低商品管理成本，从而降低商品价格。但由于这一技术在美国也才刚开始试用，中国还没有国家标准，因此何时才能在中国大规模推广还不得而知。 案例分析要求： （分数：20.01）(1).简述沃尔玛配送业务管理成功的原因。（分数：6.67）_正确答案：()解析：物流配送是企业的核心竞争力，沃尔玛的配送系统是高效的、合理的、成本低而服务水平高，由于沃尔玛的配送中心的高效率运转，使它在零售业获得成功。(2).结合案例说明配送中心的基本功能。（分数：6.67）_正确答案：()解析：配送中心的基本功能有：采购功能。存储功能。

38、组合功能。分拣功能。分装功能。集散功能。加工功能。订单处理功能。(3).与其他供应商的配送系统相比，沃尔玛的配送系统有什么优势?（分数：6.67）_正确答案：()解析：沃尔玛配送系统的主要特点有：配送中心运行完全实现了自动化；转运性配送中心根本不承担仓储功能，只是一个转运站，统一接收供货方送来的大宗货物，经检测、编配后转换到公司的送货卡车上；沃尔玛在送货方面的另一个运营策略就是把车装满，从底部到顶部整个车厢填得满满的；自营仓储配送体系。相比于其他供应商的配送系统，它的优势就在于其配送系统效率高，物流成本比较低，广泛采用先进信息技术，配送系统的信息化程度高，拥有健全的全国性运输网络。三、B/B(

39、总题数：1，分数：20.00)DL 的直销模式直接面对客户1998 年未，美国商业周刊评出了本年度 100 名叱咤全球的巨人企业，DL 公司被评为第一名，它不仅战胜了 IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件大王的微软公司也屈居其后。一个创立于 1984 年的公司，何以能够取得如此大的成就?答案就是，DL 的直销模式发挥了威力。 通过开拓性的“直线订购模式”，DL 公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，DL 公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前，DL 公司每天能够接到 50000 个这样的电话。19

40、93 年的时候，DL 曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发现自己“撞到了墙上”，消费者并不认可，DL 计算机销售额迅速下降，DL 公司的股票也从 1 月份的 49 美元降到了 7 月份的 16 美元。DL 很快认识到了自己的错误，并及时加以更正，回到直销的路子上来。随着近年来互联网络的兴起，DL 将兴趣转到网络直销上来，这一次他又成功了。DL 在线商店于 1996 年 7 月开业，每天销售 600 万美元的 PC 机和辅助设备，现在这一数字已超过了 1000万美元。DL 网址包括 42 个国家的站点，每周有 200 多万人浏览，通过这一网址，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获得技术支持。

41、实践证明，网络直销是一个强有力的促销手段，DL 称 80%通过网站购买计算机的人都是新客户。为了能够直接倾听客户的声音，DL 公司创造了一种形式，这就是每周在全公司范围内举办“关心客户会”。在“关心客户会”上，市场营销、生产和人力资源等部门的员工坐在一起，讨论“我们的表现是否使客户满意”。会议需要明确客户想要的产品和服务，并且找出满足他们的方法。有时，会场还通过扬声器接通一位客户的电话，请他提出意见、希望和见解，发表不满，然后大家一起讨论。“关心客户会”的议程还包括，查找出最近出现的失误：哪个部门或环节出现了问题?出问题的原因是什么?谁来负责解决?解决问题的最后期限是哪天? DL 在亚太地区

42、12 个国家和地区开展了直线订购业务。90 年代初，公司通过与当地分销商合作，首先打入了亚洲的几个主要市场，从 1993 年开始在设施和人员上进行了直接投入。针对目前中国市场的特点，DL提出以下发展战略：通过直线订购方式，以卓越的价格和性能，向中国用户提供计算机产品和技术服务；利用 DL 对中国市场的了解，将本地语言的软件和操作系统集成到 DL 的计算机产品中去，为市场提供更多的相关技术；加强对员工的培训投资，转让先进技术，提供最佳的客户服务，加强市场营销以及财务、制造和管理运作。DL 在中国市场的工作重点是，“强化对 DL 的认知，并致力于开发市场的长期潜力。”考虑到中国各地之间用户使用水平与基础设施极不平衡，在直销地点上，首先选择大城市；在直销面对的客户上，以大型企业为主，逐渐延伸至中小用户。与分销比较，DL 直销模式的特点是：按照客户需求制造微机，并向客户直接发货。DL 人最爱说的一句话就是“两点之间，直线最短”。直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本。据称，直销产品要比同类产品价格低15%20%，这是 DL 效益好的主要原因。 案例分析要求： （分数：20.00）(1).结合案例分析直销模式相对于传统分销模式的优势。（分数：5.00）_正确答案：