【考研类试卷】考研（管理学）历年真题试卷汇编13及答案解析.doc

1、考研（管理学）历年真题试卷汇编 13及答案解析(总分：58.00，做题时间：90 分钟)一、案例分析题(总题数：1，分数：10.00)巴恩斯医院 下面这一事件发生在天气凉爽的 10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 黛安娜波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见他。大约 5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求

2、优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力去适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事，像这样的事情每天都在发生。 “昨天早上 7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳杰克逊(医院的主任护士)给我的。她说，她上午 10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30 分钟以后，乔伊斯(黛安娜的直接主管，基层护士监督员)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她我也反对过，但雷诺兹坚

3、持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的，一家医院就只能这样运作吗?”(中南财大 2004年研) 问题：（分数：10.00）(1).这家医院的正式指挥链是怎样的?（分数：2.00）_(2).有人越权行事了吗?（分数：2.00）_(3).戴维斯博士能做些什么改进现状?（分数：2.00）_(4).“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜波兰斯基不是个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。（分数：2.00）_(5).波兰斯基可以利用哪些权力基础来使

4、自己更好地处理冲突的要求?（分数：2.00）_二、名词解释题(总题数：3，分数：6.00)1.霍桑试验(同济大学 2015年研；山西财大 2013年研；暨南大学 2011年研；东财 2011年研)（分数：2.00）_2.团队(首都经贸大学 2007年研；南开大学 2000年研)（分数：2.00）_3.保健因素(华南理工 2014年研；北邮 2012年研)（分数：2.00）_三、论述题(总题数：4，分数：8.00)4.论述目标管理的基本过程。(天津商业大学 2015年研)（分数：2.00）_5.组织结构的基本类型有哪些?(哈工大 2016年研；华南理工 2006年研)（分数：2.00）_6.试述

5、 21世纪企业人力资源开发与管理发展的新态势。(东财 2006年研)（分数：2.00）_7.论述经营单位组合分析法及应用。(电子科大 2013年研)（分数：2.00）_四、简答题(总题数：17，分数：34.00)8.简述管理的概念及其职能(北科 2013年研)；简述管理的职能(中南财大 2010年研)；简述管理的基本职能(中南财大 2008年研；南开大学 2006年研)。（分数：2.00）_9.简述 X理论、Y 理论的主要观点(华南理工大学 2015年研)；管理中关于人性假设的 X理论与 Y理论各是什么含义(北大 2008年研)?（分数：2.00）_10.什么是利益相关者?企业加强利益相关者管

6、理的原因是什么?企业管理外部利益相关者的四个步骤是什么?(中山大学 2010年研)（分数：2.00）_11.简述决策的一般过程(哈工大 2016年研)；试述科学的决策过程(陕西师范大学 2015年研)。（分数：2.00）_12.群体决策有哪些优点和缺点(中山大学 2016年研；北师 2012年研；中财 2010年研；浙大 2009年研；武大 2008年研)；试比较集体决策与个人决策的优缺点(人大 2007年研；南开大学 2007年研)。（分数：2.00）_13.简述影响计划有效性的权变因素。(首都经贸大学 2015年研)（分数：2.00）_14.组织文化的基本要素有哪些?(中科大 2011年研

7、)（分数：2.00）_15.比较人事管理与人力资源管理的区别(华中师大 2015年研)；与传统人事管理相比，现代人力资源管理有哪些不同的特点(西南财大 2006年研；上海理工 2005年研)?（分数：2.00）_16.组织绩效衡量标准主要有哪些?(浙大 2010年研)（分数：2.00）_17.路径目标理论主要包含哪四种领导行为(广东财经大学 2015年研)；豪斯的路径一目标理论中的四种领导方式是什么。在选择领导方式时主要考虑何种因素(中南大学 2011年研)?（分数：2.00）_18.试述有效沟通的障碍(东北大学 2015年研)；影晌有效沟通的障碍包括哪些(天津财大 2016年研；哈工大 20

8、14年研；武大 2012年研)?管理沟通中的障碍表现在哪些方面，是怎样的形式(东财 2010年研)?（分数：2.00）_19.波特和劳勒激励模式的要点有哪些?(中科大 2011年研)（分数：2.00）_20.保证前馈控制系统可行的必要条件有哪些?(厦门大学 2010年研)（分数：2.00）_21.简述控制的必要性与过程。(华科 2013年研)（分数：2.00）_22.企业的战略层次(中南财大 2008年研)；什么是公司层、事业层、职能层战略，它们之间的相互关系如何(华东理工 2006年研)?（分数：2.00）_23.创新与其说是管理的一项职能。不如说它渗透于管理的其他职能之中，面对不断变化的内

9、部条件和外部环境，计划、组织、领导、控制总在不断地创新。但是。管理又在不停地进行结构化、规范化。这实质上无时不在进行维持。结合管理的四大主要职能计划、组织、领导、控制。请你分析管理活动中创新与维持这一对矛盾的关系。(南京大学 2008年研)（分数：2.00）_24.列举几项新型生产方式。(首都经贸大学 2005年研)（分数：2.00）_考研（管理学）历年真题试卷汇编 13答案解析(总分：58.00，做题时间：90 分钟)一、案例分析题(总题数：1，分数：10.00)巴恩斯医院 下面这一事件发生在天气凉爽的 10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 黛安娜波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电

10、话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见他。大约 5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力去适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事，像这样的事情每天都在发生。 “昨天早上 7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳杰克逊(医院的主任护士)给我的。她说，她

11、上午 10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30 分钟以后，乔伊斯(黛安娜的直接主管，基层护士监督员)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的，一家医院就只能这样运作吗?”(中南财大 2004年研) 问题：（分数：10.00）(1).这

12、家医院的正式指挥链是怎样的?（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：指挥链指贯穿组织的最高层到最低层的上级一下级关系链。巴恩斯医院(护士体系)的正式指挥链是：院长医院的主任护士基层护士监督员各科护士长护士。)解析：(2).有人越权行事了吗?（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：案例中，达纳杰克逊(医院的主任护士)叫黛安娜波兰斯基写一份床位利用情况报告，是越权行事。指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属的工作并无需征得他人意见而做出某些决策，而指挥链中的每个管理者也都要听从上级主管的指挥。但在主任护士和各科护士长之间还存在着基层护士监督员这一管理层级。对于全医院的床位情况，

13、波兰斯基作为产科护士长并不可能了解得很清楚，达纳杰克逊不应越权交给波兰斯基这一任务。 另外，作为外科主任的雷诺兹医生到产科要人，也不在他的权力之内，外科需要护士应该在外科做安排，即便是缺少人手也应该先跟基层护士监督员沟通。产科护士不是雷诺兹医生的直接下属，因此他也越权行事了。)解析：(3).戴维斯博士能做些什么改进现状?（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：为防止这种事情出现，在组织结构设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，将管理的各个职务形成一条连续的等级链，明确规定每个人的岗位、任务、职责和权限；明确自己在组织系统中所处的位置；上级是谁、下级是谁、对谁负责；明确自己的工作程序

14、和渠道，从何处取得情报和信息等。)解析：(4).“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜波兰斯基不是个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：不赞同。我认为巴恩斯医院的结构存在一定的问题。 命令统一是组织工作中的一条重要原则。除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有其他成员都会收到来自上级行政部门或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行调整、修正或废止自己的工作。但是，一个下属如果同时接受两个上司的指导，而这些上司的指示并不总是保持一致的话，那么，他的工作就会造成混乱。如果两个上司的命令相互矛盾，下属便会感到无所

15、适从。产科护士黛安娜有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理，并且像这样的事情每天都在发生。这不能不说是医院的组织设计存在问题。)解析：(5).波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求?（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：权力基础包括强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力和感召权力五种。波兰斯基可以利用合法权力、专家权力和感召权力来使自己更好地处理冲突的要求。巴恩斯医院的冲突是由结构差异引起的。 (1)合法权力代表波兰斯基在正式层级中占据护士长这一职位所相应得到的一种权力。 (2)专家权力是来自波兰斯基专长、特殊技能或知识的一种影响力。也就是波兰斯基拥有了她对产科

16、操作至关重要的某种信息知识，而这些知识又不为其他人同程度地掌握，那么她的专家权力就可以增强。 (3)感召权力指波兰斯基所拥有的独特智谋或个人特质。也就是说使波兰斯基具有超凡魅力，就可以对上司及下属施加影响。)解析：二、名词解释题(总题数：3，分数：6.00)1.霍桑试验(同济大学 2015年研；山西财大 2013年研；暨南大学 2011年研；东财 2011年研)（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：霍桑试验是指由梅奥教授所参与并于 19271932 年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的系列试验。 (1)试验过程。这个试验包括这样几个阶段： 照明试验； 继电器装配工人小组试验； 大规模访问

17、交谈； 对接线板接线工作室的研究。这一项由国家研究委员会赞助的研究，最初目的是要研究企业中物质条件与工人劳动生产率之间的关系，但试验结果却是出乎意料地促使人际关系学说的诞生。 (2)霍桑试验的主要结果。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，得出了与古典管理理论不同的观点人际关系学说，该学说的主要内容有： 工人是社会人，而不是经济人； 企业中存在着非正式组织； 生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 (3)霍桑试验的意义：梅奥主持的霍桑试验是管理史上最具有划时代意义的事件，推翻了自泰罗以来把人看作“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为； 霍桑试验

18、使人际关系的研究逐渐闻名于世，使其成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。)解析：2.团队(首都经贸大学 2007年研；南开大学 2000年研)（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：团队是指因企业的某项工作而使各个成员联合起来形成的在行为上有彼此相互作用、在心理上能意识到其他成员的存在，并有彼此相互归属的感受和工作精神的集体。一个高效的团队应该具有的基本特点包括： 共同的目标。共同的目标是构成团队、维系团队成员的基础条件。 良好的沟通与协调。沟通是团队内人与人之间相互传递思想，交换信息从而达到认识的一致，协调是取得行动上的一致，良好的沟通与协调能力是团队成熟程度的一个重要

19、标志。 全体成员的高度参与。团队的运作往往采用协商和共同参与的方式，由全体成员共同决定团队的目标、结构、作业原则和规范。 注重团队的学习。当今时代是急剧变化的时代，科技发展日新月异，适应这种快速变化的环境的惟一方法就是不断补充新的知识，学习新的观念和思维模式。)解析：3.保健因素(华南理工 2014年研；北邮 2012年研)（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。保健因素是赫兹伯格在双因素激励理论中提出的。他认为，如果保健因素处理得不好会引发员工不满情绪的产生，处理得好可以预防和消除这种不满。保健因素是一种

20、外在的激励因素，它不能起到激励作用，只能起到保持人们的积极性，维持工作现状的作用。如果不具备保健因素将会引起许多不满，但具备保健因素时并不一定会调动人们强烈的积极性。)解析：三、论述题(总题数：4，分数：8.00)4.论述目标管理的基本过程。(天津商业大学 2015年研)（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：(1)目标管理又称成果管理，或标的管理。20 世纪 50年代出现于美国，是以泰罗的行为科学理论为基础形成的一套管理制度。它的主要内容是：目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和

21、采取保证措施，有效而又高效地实现目标。目标管理能够很好地体现员工参与管理，它由德鲁克提出，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。目标管理是参与管理的一种形式；强调自我控制；促使外放权力；注重成果第一的方针。 (2)目标管理的基本过程包括目标制定、目标实施、成果评价三个阶段，具体内容如下： 目标的制定。这是第一同时也是最重要的阶段。目标定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进行。该阶段可以细分为四个步骤： a确定总目标。总目标可以由下级和职工提出、上级批准，也可由上级部门提出，再同下级一起讨论决定。在这个过程中要注意两点：第一，必须由领导会同各级管理人员及职工共同商

22、量决定，尤其是要听取职工意见。第二，领导必须根据企业的长远规划和面临的客观环境，对应该完成和能够完成的目标有一个清醒的估计，并在确定总目标的过程中发挥主导作用，不能简单地对下级目标进行汇总来作为企业的总目标。 b重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个总目标和分目标都有确定的人对其负责，在预定目标之后，往往需要重新审查现有的组织结构并做出必要变动，尽可能做到一个目标只属于一个主管、一个部门；对需要跨部门配合的目标也应明确谁主谁从。这样，就有利于各司其职，发挥主观能动性。 c进行目标展开，确立各级的分目标。这是一个自上而下层层展开的过程。在此过程中需注意：目标必须有重点、有顺序，不能太多，

23、几项即可，多则易于顾此失彼；目标必须具体化，尽可能定量化，以便于评估；目标要有“挑战性”，又要有实现的可能性，目标太低，不能鼓舞士气，就失去了目标管理的意义，目标太高，通过努力还完不成，也会挫伤士气；最后，目标确定的结果应该是下级目标支持上级目标，分目标支持总目标，每个人员、每个部门的目标都要和其他人员、其他部门的目标协调一致，不能损害本单位和整个组织的长远利益和长远目标。 d逐级授权。上一级要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应的权力，让他们有权有责，在职责和权限范围内自主地开展业务活动，自行决定完成目标的方法、手段，实行自主管理。上下级之间还要就实现目标后的奖惩事宜

24、达成协议。 目标的实施 目标的实施过程主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，反馈回来，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。但这不是说领导可以放手不管。由于组成了目标锁链和目标系统，目标的实施过程：是一个自下而上层层保证的过程，一环失误，则可能牵动全局。在此过程中，领导者的责任主要是深入基层，对工作情况进行定期检查，一方面检查应由上级保证的目标执行者的工作条件是否得到了正常的保证，发现问题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式帮助下级解决问题。在必要时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。但从

25、本质上来看，目标管理在过程控制上是十分宽松的，夸张一点讲就是“只问结果，不问过程”。因此，领导者对执行者的监督和控制应采用“内紧外松”的方式。 成果评价 成果评价预示着一个目标管理周期的结束，也是下一周期的开始。该阶段主要应做好如下工作： a对目标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩； b总结经验教训，把成功的经验，好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化，对不足之处则要分析原因，采取措施加以改进，为今后工作奠定基础。)解析：5.组织结构的基本类型有哪些?(哈工大 2016年研；华南理工 2006年研)（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：组织结构是表明组织各部分排

26、列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经济模式的体制。由于组织内、外部环境的不同，组织结构的类型也不尽相同。一般来说，组织结构的形式有以下几种：直线型组织结构、职能型组织结构、直线一参谋型组织结构、直线一职能参谋型组织结构、事业部制组织结构、矩阵结构和多维立体组织结构。具体如下： (1)直线型组织结构。直线型组织结构又称单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。这种组织结构的特点主要有： 每个主管人员对其直接下属有直接职权； 每个人只能向一位直接上级报告； 主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。其优点是： 结构比较简单

27、； 责任与职权明确； 做出决定可能比较容易和迅速。其缺点是： 在组织规模较大盼隋况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差； 该组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。 (2)职能型组织结构。职能型组织结构又称多线性组织结构。其特点是：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。其优点是： 具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用； 由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。其

28、缺点是： 由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权； 各职能机构往往不能很好地进行配合，横向联系差； 在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差； 强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。在实际工作中不存在纯粹的职能型组织结构。 (3)直线一参谋型组织结构。其特点是： 按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥； 将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员； 实行高度集权。其优点是： 各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门

29、进行有效管理； 每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。其缺点是： 下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制； 部门之间缺乏沟通，不利于集体决策； 各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，比较容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大； 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者； 整个组织的适应性较差，反应不灵敏。该组织结构对中、小型组织来说较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素较复杂的组织则不太适用。 (4)直线一职能参谋型组织结构。直线一职能参谋型组织结构结合了直线参谋型和职能型的优点，它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管

30、在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等。这种类型的组织结构形式在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。 (5)事业部制组织结构。事业部制组织结构是由美国的斯隆在 20世纪20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。其管理原则是“集中决策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、单独核

31、算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。其优点有： 适应不稳定环境下的高度变化； 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意； 跨职能的高度协调； 使各个分部适应不同的产品、地区和顾客； 在产品较多的大公司效果最好； 决策分权。其缺点是： 失去了职能部门内部的规模经济； 导致了产品线之间缺乏协调； 失去了深度竞争和技术专门化； 产品线之间的整合和标准化变得困难。事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。 (6)矩阵结构。矩阵型组织结构，又称

32、规划一目标结构，是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。在这种组织内，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。其优点是： 灵活性、适应性强； 有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。其缺点是： 稳定性较差； 实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。 (7)多维立体组织结构。多维立体型组织结构是由美国道一科宁化学工业公司于1967年首先建立的。

33、它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。这种结构形式由三方面的管理系统组成： 按产品(项目或服务)划分的部门(事业部)是产品利润中心； 按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心； 按地区划分的管理机构是地区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。)解析：6.试述 21世纪企业人力资源开发与管理发展的新态势

34、。(东财 2006年研)（分数：2.00）_正确答案：(正确答案：21 世纪以来，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个高速发展的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成：勾衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量、信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。21世纪人力资源管理既有工业文明时代的深刻烙印，又反映了新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。 (1)21 世纪是一个人才主权时代，也是一个“人才赢家通吃”的时代。 “人才赢家

35、通吃”包含两个方面的含义： 越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高； 人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。 人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性使得： 资本疯狂地追逐人才。正如美国思科(CISCO)公司总裁所言，与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。 人才选择资本。人才是揣着能力的选票来选企业，人才有了众多的工作选择权。 知识与人才雇佣资本。如在知识创新型企业，通过人才引入风险资本，

36、就是用知识雇佣资本，通过知识转化为资本的方式，来实现知识的资本化。 (2)员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。 21 世纪，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。这些产品与服务包括： 共同远景。通过提供共同远景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望。 价值分享。通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化需求。包括企业内部信息、知识

37、、经验的分享。 人力资本增值服务。通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。 授权赋能。让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任。 支持与援助。通过建立支持求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。 从新世纪的企业经营价值链的角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚；企业要把客户资源与人力资源结合起来，要致力于提升客户资本价值与人力资本价值。 (3)人力资源管理的重心是知识型员工。 21 世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。 由于知识型员工拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题： 授权赋能与人才风险管理。一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面又要防范授权时所带来的风险。一个人才可能带给企业巨大的价值，也可能会导致整个企业的衰败。 企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业的所需目标一致是一个新问题。又如研发人