第十章 项目的沟通管理.ppt

1、第十章 项目的沟通管理,10.1 沟通的一般概念 10.2 PMBOK的沟通管理过程 10.3 团队沟通 10.4 处理与客户的关系 10.5 与上级管理层相处 10.6 冲突与危机处理,第十章 目录,我说我恨你就真的恨你吗？我说我爱你就真的爱你吗？我真的搞不懂！,10.1 沟通的一般概念,沟通的概念信息沟通的完整内涵是指人与人之间、群体与群体之间、组织与组织之间传达思想、交流情报和信息的过程。进行项目沟通管理的意义是：确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的各个过程，它提供了项目成功所必须的人、思想和信息之间的重要联系。,项目管理，特别是软件项目管理，最核心、最基本的问

2、题，是人的管理问题。 因此，项目管理过程也可以说是一个通过发挥各种项目管理功能，充分调动人的积极性，提高项目实施效能，实现项目共同目标的过程。 而沟通从一定意义上讲，是项目管理的基础。 任何项目管理计划的制定、落实、实施和控制，都离不开沟通，沟通渗透于项目管理的各个方面。,项目管理与沟通,信息的构成,事实 客观存在 情感 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。 观念 对自己、社会、文化等的不变的看法 观点 我们观察事物所采取的态度和主观看法,沟通的功能,沟通的功能信息畅通，有助于： 控制行为（决策和行为的依据）； 激励员工（团结和努力的基础）； 交流情感（协调和和配合的手段）；,10.2 人际沟

3、通与群体沟通一、沟通的模式 群体的沟通是指群体成员间思想、情感、信息和行为的交流过程 群体沟通的基本模式（罗斯）包括六个基本要素： 传递者、接受者、沟通内容、通道、干扰和反馈,沟通模型,发 信 者,编 码,通 道,译 码,接 信 者,相关概念： 沟通、发送者、编码、消息、媒介、接收者、解码、反馈、噪声,观念 情感 意向 信息 行为,传递者 1、编码 2、传递,个体甲,通道：甲乙,接受者 1、译码 2、内心反映,个体甲乙,观念 情感 意向 信息 行为,接受者 1、译码 2、内心反映,个体甲,通道：甲乙,传递者 1、编码 2、传递,个体甲乙,干扰变量,沟通的难点有效的信息发送, 谁该接受信息？ 先

4、获得接受者的注意 接受者的观念/需要/情绪, 何处发送信息？ 地点是否合适 不被干扰,Who?,Where?,沟通的难点有效的信息发送,他人心中的“你”,客观的“你”,你心中的“你”,二、信息传递的歪曲 沟通中的参考框架，过去的经验和期望的影响 传递者和接受者差异性 知觉的选择性 语义上的差异 对沟通内容价值的判断 多层次的组织过滤 沟通的时机 沟通信息太多、太集中 否定反面的意见和先入为主 沟通技能 沟通气氛 沟通双方的信任程度,有效沟通的障碍,组织的沟通障碍 个人的沟通障碍 个性因素所引起的障碍 知识、经验水平的差距所导致的障碍 知觉的因素所造成的障碍 对信息的态度不同所造成的障碍 相互不

5、信任所产生的障碍 沟通者的畏惧感以及个人心理品质造成沟通障碍 理解上的、个人选择偏差所造成的障碍 信息量过大造成的遗漏,三、信息沟通的类型 按沟通方法 口头 书面 非语言沟通按沟通方向 上行沟通 下行沟通 平行沟通,按组织结构特征 正式沟通：五种类型轮型 Y型 链型 圆形 全方位型 信息速度 快 慢 慢 慢 快慢 交流准确性 高 一般 一般 差 好、高 特点饱和度 低 低 中等 高 高 成员员工满意度 低 低 低 高 高 领导的出现 是 是 是 无 无 特点集中度 高 高 一般 低 低,非正式沟通集束式 偶然式流言式 单线式,项目经理的沟通的方向,项目经理的90%的工作是沟通,项目经理,高层管

6、理,用户,项目组,职能部门,沟通方式方法,正式沟通、非正式沟通 上行沟通、下行沟通、平行沟通 单向沟通、双向沟通 书面沟通、口头沟通 言语沟通、体语沟通 正式、书面合同、项目计划 非正式、书面纪要、备忘录 正式、口头介绍、演讲 非正式、口头谈话,沟 通 的方式方法,注 意 说 话 的 语 气,（ ） 你 在 说 什 么（ ） 你 是 怎 么 说 的（ ） 你 的 身 体 语 言一句话可以使人笑一句话可以使人跳,7,38,55,非言语性信息沟通渠道 传递思想、情感,IT技术专业人员的沟通,大量的口头沟通 有时是文字的 对同伴的谈话仔细的听，并做出反映 要做演讲 表达和沟通能力也是晋升的条件,项目

7、经理在沟通中的作用,主持协调者（领导与协调） 沟通仲裁者（调解矛盾冲突） 沟通控制者（维持沟通环境）,五、沟通的有效性及其影响因素1沟通有效性的涵义 沟通的有效性是指沟通的准确性、实时性和效率。 准确性是指信息从发信者传到接收者时保持原意的程度。 实时性则是指信息从发信者传到接收者的及时程度。 沟通的效率则是指单位时间内传递信息量的多少。,2影响沟通有效性的因素 发信者在信息表达和编码中的障碍 语言的选择 非语言 发讯者的表达能力 双方知识经验的局限性 了解对方知觉、价值观和信仰的程度 信息在传递过程中的障碍 媒介的选择 信息量及沟通负载 时机 漏失和错传 干扰 接收者在接收信息中的障碍 倾听

8、的有效性 知觉的选择性 受者的理解和曲解 接受者给发信者反馈过程中的障碍 上级对待下级的态度 下级对待上级的信任、印象,提高沟通有效性，需要：提高沟通信息的清晰度：增加沟通渠道、明确沟通的问题和信息、保持行动和言语的一致性、运用简单语言、选取最主要的信息 增加沟通信任度：运用沟通技巧、沟通双方彼此信任、信息的可靠性、保持支持和友谊的态度 提高沟通的感受性 及时获得沟通反馈 克服不良的沟通习惯 创造沟通气氛,沟通前做一些准备,沟通前先澄清概念 只沟通必要的信息 明确沟通的目的 考虑沟通时的一切环境 计划沟通时尽可能听取他人意见 使用精确的表达 进行信息的追踪与反馈 言行一致的沟通 利用多种沟通方

9、式 要着眼于未来 应该是一位好听众,六、沟通的技能 传递者和接受者应该善于提出问题 应用和评价沟通中的反馈信息 掌握倾听的艺术 应用非语言性沟通,单向沟通和双向沟通的比较,信息传递者沟通时明确：,信息是传递给谁的？ 我为什么要进行沟通？我的动机是什么？ 确定和明白需要沟通的是什么信息？ 选择最佳时间 使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词 选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点 与接收者保持联系,信息接收者沟通时：,密切关注传递者 积极倾听正传递的信息 如有必要请求解释或重复 与传递者保持联系,信息传递者、接收者沟通时：,认识到误解是在所难免的 留神应该正确理解的次要刺激 反复听，不厌

10、其烦地听 检查信息理解是否有误 共享由信息产生的观点、情感和知觉,项目经理应该具有以下几种交流技能？,怎样简明扼要说明任务的性质？ 怎样告知员工去做什么，如何做？ 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ 怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？ 怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？ 作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？,沟通媒介（渠道）特性比较,三、有效沟通的原则/对策1、发讯前应作好准备 2、传达有效信息 3、及时反馈与跟踪 4、上级人员应言行一致 5、改善组织结构 6、利用乔哈利窗口模型，改善沟通的有效性 7、创造支持性的沟通氛围 8、改进倾听技巧，充分利用主

11、动倾听 9、考虑文化因素对沟通的影响,沟通的重要性,决策和计划的基础 组织和控制管理过程的依据和手段 建立和改善人际关系必不可少的条件 成功领导的重要手段,10.1 沟通的一般概念 10.2 PMBOK的沟通管理过程 10.3 团队沟通 10.4 处理与客户的关系 10.5 与上级管理层相处 10.6 冲突与危机处理 10.7 案例分析,第十章 目录,按照PMBOK的定义： 项目沟通管理就是： 要保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、存储以及最终进行处理的过程。,沟通管理的概念,项目沟通管理的过程,沟通计划编制确定项目干系人的信息需求和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样发送

12、。 信息发送-使需要的信息及时发送给项目干系人。 绩效报告-收集和传播绩效信息，包括状况报告、进展报告和预测。 管理收尾-产生、收集和发布项目或项目阶段完工的正式文件。,过程一沟通计划编制,沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求： 谁需要什么信息； 什么时候需要； 怎么获得。虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。,项目沟通计划的内容,沟通计划的内容 信息收集的渠道与形式 沟通的渠道与形式 沟通信息的形式 沟通计划 信息发送的渠道与形式实际案例： 项目状态报告/沟通协调管理 1、定期的（月）计划报

13、告制度 2、定期的（周）进度报告制度 3、不定期的协调会制度 4、固定的协调联系人,沟通练习,目标：旨在提高你倾听、反应、 总结、探查和鼓励的技能 参加者：甲、乙、丙 甲方：谈论个人的一个实际问题 乙方：倾听并提出意见 丙方：观察，为乙方提供指导， 并为双方提供反馈信息,过程二信息发送,信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人，它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求作出反应。,信息发送的形式,会见 演讲 会议 谈判 调查,会见步骤,确定目的 制定计划 选择合适场所 为会见做准备 进行会见 判断分析会见结果,成功的会见,只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立和谐的会见氛围，会见时

14、运用有效的提问方式，对会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！,演讲,演讲步骤,确定演讲目标 筹划演讲 准备素材 预讲或实习 做好演讲准备工作 演讲 总结经验,演讲时间安排,10% 20% 40% 20% 10%,开场白、引入主题、阐述主题、 综合、结尾,演讲技能,语言 仪表 嗓音 体语 提纲 教具 问题解答,会议,会议失败的原因,组织不当 理解不透 备忘录有误 议程安排不当 主持人原因,主持人责任,会前 会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的材料 会间 创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会 会后 回顾会议情形

15、，评价会议进展情况和结果,记录员责任,会前 检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、茶点、座位、视听设备 会间 记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施约束 会后 备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之达成一致、散发备忘录,会议成员责任,会前 研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用 会间 倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合 会后 努力完成会议安排的各项任务,谈判,与谈判有关的问题,谈判主题 谈判准备 谈判气氛 谈判方式 问题解决 让步 谈判行为,过程三 绩效报告,绩效报告的输入： 项目计划、工作成果、其他项目结果 工具与

16、技术： 绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析、信息发布的工具与技术 绩效报告的输出： 绩效报告、变更请求,过程四管理收尾,管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标或因故终止，需要进行收尾。 管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目记录的收集、教训分析、项目成果归档。 管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重要的信息不至流失。 输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。 工具和技术：绩效报告的工具。 输出：项目档案、项目收尾、取得的教训。项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品的所有要求（已经确认接收项目成果）。,10.1 沟通的一般概念 10.2 PMBOK的沟通管理过程 10.3 团队沟通 10

17、.4 处理与客户的关系 10.5 与上级管理层相处 10.6 冲突与危机处理 10.7 案例分析,第十章 目录,梳理项目的沟通渠道,项目管理模式与责权关系 项目经理与职能部门管理者之间的责权关系 项目经理与项目组成员之间的责权关系 外部流程与接口界面 流程与接口约定 接口关系 项目组的内部结构,培养协作精神,有一个共同的目标 体认他人的价值 学会在相互配合中工作 自觉地维护团队的团结,提高自身的职业素质,态度 知识 技巧,学会在团队内沟通,步骤一 事前准备 步骤二 确认需求 步骤三 阐述观点 步骤四 处理异议 步骤五 达成协议 步骤六 共同实施,步 骤 一 ：事 前 准 备,设定沟通目标做好情

18、绪和体力上 的准备,步 骤 二 ：确 认 需 求,第一步：有效提问第二步：积极聆听第三步：及时确认,问 题 的 类 型,开放式问题,封闭式问题,封闭式问题,开放式问题,会议结束了吗？,你喜欢你的工作吗？,你还有问题吗？,你有什么问题？,你喜欢你的工作的 哪些方面？,会议是如何结束的？,问 题 举 例,聆 听 的 原 则, 适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人理解 鼓励他人表达自己 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听,步 骤 三 ：阐 述 观 点,阐述计划简单描述符合既定需求的建议描述细节阐述你的建议的原因和实施方法信息转化 描述特点(Features) 转化作用(Advant

19、ages) 强调利益(Benefits),步骤四：处理异议,1忽视法 （刺耳的声音只当没听见） 2转化法 （把坏话当补药吃） 3太极法 （不跟你认真） 4询问法 （ 搞清真实的意图） 5是的-如果（设身处地与换位思考）,步 骤 五 ：达 成 协 议,感谢善于发现别人的支持，并表达感谢对别人的结果表示感谢愿和合作伙伴、同事分享工作成果积极转达内外部的反馈意见对合作者的杰出工作给以回报赞美庆祝,步 骤 六 ：共 同 实 施,积极合作的态度按既定方针处理发现变化及时沟通,人际风格沟通,支配型,和蔼型,表现型,分析型,工作方式 .,严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的,面部

20、表情少 动作慢 准确语言,注意细节 语调单一 使用挂图,工作方式.,果断, 独立, 有能力, 热情, 审慎的, 有作为.有目光接触, 有目的, 说话快且有说服力, 语言直接, 使用日历, 计划.,支配型,工作方式 .,合作 友好 赞同 耐心 轻松,面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔,抑扬顿挫 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片,和 蔼 型,工作方式 .,外向, 直率友好 热情的 令人信服的 幽默的 合群的 活泼的,快速的动作和手势 生动活泼的, 抑扬顿挫的语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品,表 达 型,10.1 沟通的一般概念 10.2 PMBOK的沟通管理过程

21、10.3 团队沟通 10.4 处理与客户的关系 10.5 与上级管理层相处 10.6 冲突与危机处理 10.7 案例分析,第十章 目录,接近客户的技巧（推销员）,接近客户的三十秒,决定了推销的成败,第一印象,我们永远没有第二次机会！,七秒钟！,会见客户的商务礼仪,相互介绍 互换名片 握手 出行、乘坐交通工具的礼仪,合理运用肢体语言 向对方展现你的 职业表现,介绍的礼节,先介绍位卑者给位尊者 晚辈给长辈 自己公司的同事给别家公司的同事 公司同事给客户 非官方人士给官方人士 本国同事给外国同事,交换名片的礼仪,名片夹应该放置在西服的插袋里，而不是从西裤的后兜中掏出。 有上司在场，应在上司与对方交换

22、名片之后，方才出示自己的名片。 如果是坐着，尽可能起身接受对方递过来的名片。 双手接过对方名片，阅读名片内容，并口头确认。 不要在收到的名片上记录与之无关的信息。,握手的礼节,何时要握手？（持续时间、力量大小）遇见认识人与别人道别某人进入你的办公室或离开时被相互介绍时安慰某人时 注意：与女士见面时，一定要女士主动伸手才可握手！,出行、乘坐交通工具的的礼仪,计程车的座位次序 主人开车时的座位次序 乘火车时的座位次序 乘坐电梯时的礼仪,获取客户好感的六大法则,给客户良好的外观印象 要记住并常说出客户的名字 让您的客户有优越感 自己保持快乐开朗 替客户解决问题 利用小赠品赢得准客户的好感,项目经理的

23、期望,不要指望去改变用户 改变自己： 绝大多数用户还是讲道理的 为了项目的成功，拿出诚意，承担自己的责任 对项目应有足够的重视、配备必要的资源 不要抱有“能把责任推给用户”的幻想,用户的期望,诚实 精通业务 愿意合作 乐于沟通 有效率 能解决问题 不回避问题,高级管理层的期望,诚实 做事果断 掌握专业技术 工作出色 对项目做出承诺 乐于沟通,项目经理对高级管理层的期望,指导和方向 自治权 提供支持 做出承诺 期望的交汇 合作共事,10.1 沟通的一般概念 10.2 PMBOK的沟通管理过程 10.3 团队沟通 10.4 处理与客户的关系 10.5 与上级管理层相处 10.6 冲突与危机处理,第

24、十章 目录,1 - 冲突的定义与评价 一、什么是冲突 有关冲突的定义很多 社会学学者德塞勒把冲突定义为：冲突是组织中两个以上的个人或团体间由于不同的目标、利益、期望或是价值的不同，而产生不同意见的结果。 任何群体或个人都试图维护其自身的利益和存在，因此，群体间的互动行为，其结果必然是冲突的产生 有关冲突定义的2个关键要点： 冲突首先是需要冲突的双方都能感知到的 如果双方或一方并没有感知冲突的存在，冲突将不会发生 冲突是指个人、群体、组织之间所发生的具有相互作用的（常常是对抗性质的）互相交往的行为 没有相互作用，也不称为冲突,二、对冲突评价的变迁,1、早期的观点 在早期（30-40年代）的观点里

25、，认为冲突完全都是不好的，冲突被视为带有负面的意涵，与暴力、非理性的等字眼是同样的。 导致冲突的原因，是组织的功能失调（沟通、信任、管理等） 依此观念，所谓的冲突管理就等于是使用一切方法避免冲突的产生，或是减低冲突发生后的破坏。 避免冲突意味着改善沟通，加强信任，协调利益 2、人际关系的观点 40-70年代 冲突是与生俱生，客观存在的，是无法避免的 由于无法避免，冲突存在具有合理化，因而承认和接纳冲突。但还是被动的。,3、现代的观点 与人际关系观点的不同：不仅接纳，而且是鼓励冲突 现代的观点认为，冲突是人类生活中必然发生的现象，而且功能性的冲突会为个人或组织带来正面的效益。因此今天的冲突管理，

26、就并不只是被动的接纳，更不是一味地防范。 过多的融洽、和谐、平静并不一定总能使企业取得好的经济效果，相反，静止、冷漠会使企业缺乏生机和活力，而适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。 组织既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突，衡量标准是对组织绩效是有利还是有害。 冲突的好坏，取决于冲突的类型冲突即矛盾：矛盾解决的好，带来进步矛盾解决的不好，本身的矛盾没解决，还引发新的冲突,三、冲突管理的概念,冲突管理的定义是： 通过一套设计严谨的计划和方案，对“两个或两个以上个人或团体因目标、认知、情绪和行为的不同”所造成的对立状态进行控制，消除因冲突的消极面，而产生的破坏性，利用冲突的积极面，把冲突的

27、对立状态，转化为能为个人或组织带来进步及其它正面效益的活动。 判断冲突：良性还是恶性 判断的依据： 对组织、项目目标实现的影响 对组织、项目团队建设的影响 对冲突管理的原则，就是要在冲突出现后有效地处理冲突，而在冲突太少时，则采用一些办法激发冲突，增加组织的活力。,四、冲突的分类,1、按冲突的形式分： A.目标冲突目标与方向上的不一致（一般由工作性质、地位和利益不同而引发） B.认知冲突看法与观点上的不一致（一般有价值观不同而引发） C.感情冲突各方面感情与态度的不一致。 D.行为冲突行为上的互不相容（一方的行为不为另 一方所接受） 2、按冲突的层次与规模划分 A.个人冲突包括个人心里冲突与人

28、际冲突 B.群体冲突包括群体内和群体之间的冲突 C.组织冲突也可分组织内（纵向、横向、直线与联合）的冲突，以及组织间（企业间、民族间、及至国家间的冲突）,3、按冲突的功能与结果分： A.功能正常的冲突处理得当，可以明辨是非，促进组织的改革与创新，提高组织的绩效 B.功能失调的冲突矛盾加剧，造成组织的混乱，给生产造成极大的破坏作用。 如何判断是功能正常还是失调的冲突？依据冲突的特性（1）客观性：不可避免（2）二重性：功能正常/失调（3）程度性：高/中/低,研究表明： 判断是功能正常还是功能失调，与以下三个冲突类型有关 任务冲突：冲突因双方的工作任务和目标不一致而产生 关系冲突：冲突因双方的人际关

29、系不和而产生 过程冲突：冲突因完成工作的方法等过程性分歧而产生 研究结论是：对事不对人 绝大多数的关系冲突是功能失调的，因为关系冲突因/导致人与人之间的敌对、不和与摩擦，加剧了人们之间的人格差异，降低了相互的理解，不利组织任务的完成。 低水平的过程冲突是功能正常的，不影响到任务完成的方法之争，有利于调动员工的积极性。 中低水平的任务冲突是功能正常的，特别是在骨干层，适度的角色不清和目标不明确，有利于员工的主动参与,冲突过程分为五个阶段： 潜在的冲突 知觉的冲突 感觉的冲突 明显的冲突 冲突的结果,2:冲突的原因与过程,研究冲突的过程，可以知道冲突发生的原因与条件、变化或处理的过程或策略，以及可

30、能导致的不同结果。,冲突的过程：,一、潜在的冲突冲突的第一个阶段表明可能产生冲突的消极因素与条件。 冲突的必要条件是：沟通、结构和个体因素 沟通：沟通障碍是冲突的首要因素，但不是唯一因素 结构：与结构有关的因素有： 群体规模、群体的相互依赖性、群体成员任务分配的具体化程度、管辖范围的清晰程度、员工与目标的匹配性、领导的风格、激励方法等。 例如：群体规模过大和任务专业化过高，冲突潜在性高、管辖范围模糊导致对资源的竞争、目标不明确或目标的差异，导致组织中不同成员间的冲突。 个体：个性差异、价值观不同等,二、知觉的冲突冲突的第二个阶段表明，潜伏在第一阶段的消极因素，在第二阶段通过知觉存在，开始表现出

31、来。 只有当一方或双方都开始认识到这些因素存在时，才会最后导致冲突的发生。 认识：一方或双方开始认识到冲突因素 情感：对认识到的冲突因素，上升到情感的高度 情感阶段的意义：决定对冲突的策略 情感导致对冲突性质的界定 问题对我的重要性 可能结果对我的影响 冲突性质的界定决定对冲突处理结果的态度 积极的，还是消极的，回避的，还是争取的 态度决定采取的冲突处理对策（策略）,三、行为意向 行为意向是个体在认知、情感和态度与行为之间的一个过程，因此，也是行为之前的决策过程 特别强调或研究行为意向，并作为冲突的第三个阶段，是因为不论是自己，还是对方，在冲突处理过程中，正确地把握自己的意向（策略），客观现实

32、地了解对方的意向，是合理解决冲突的重要方面。反之，也是某些冲突始终得不到合理解决的根源。 虽然，人的行为意向可能随情景发生改变，但研究表明，人们采用那种策略，根据个人的特点，具有一种基本的倾向性和稳定性 这种倾向性，由个体的智力特点、人格特点决定 因此，当人们面对冲突时，是： 不惜一切代价取胜 寻求平衡的解决方案 退让和逃避 具有某种可预测性,冲突的解决方案（策略）,1、竞争或逼迫 2、回避或撤出 3、缓和或迁就 4、妥协或折衷 5、正视或协作,自我肯定性,合作性,1、竞争,4、折衷,2、回避,3、迁就,5、合作,肯定,不肯定,合作,不合作,行为意向的二维图,冲突的解决方案1竞争或逼迫,坚持斗

33、争，维护己方利益，寸步不让，一般认为自己完全正确，道义上，实力上占有绝对优势时，采用此种方式。 非赢即输，决斗到底，一定要争出一个是非 在争论中，真理是越辩越明的 问题已经不能拖延、隐瞒了 用户要一个明确的答案 已经酝酿已久，到了解决问题的时候了以不考虑别人的利益，战胜或压服对手为主要特征这是一种高自我肯定、不合作的解决方案,冲突的解决方案2回避或撤出,淡化掩盖和退出冲突，不激化双方矛盾，不做简单结论，或立即满足任何一方的利益。一般在认为冲突本身是枝节问题，或者认为彻底解决冲突会造成严重破坏时使用。 以卷入冲突的一方回避或撤除竞争为冲突的结束 避免暂时的激烈对抗 采用迂回战术 大家等冷静下来后

34、再谈 回避或隐瞒问题这是一种不肯定、不合作的消极解决方案,冲突的解决方案3缓和或迁就,忍让为怀，息事宁人，不坚持自身的利益，当自身确有不正确之处，或缓和与部分退让更有价值时，可以采用这种解决方法。 求同存异的解决方案 事实上，很多问题是不存在对错的 团队的合作和氛围比采纳谁的方案更重要 但同时有不能回避问题 采取寻求不同意见的融合 求同存异 取长补短 在考虑方案的同时，考虑成员的感情因素 问题得到缓和的核心是迁就 避免了矛盾导致的冲突，但可能没有最终解决矛盾，以后还会多次再发生,冲突的解决方案4妥协或折衷,满足双方利益，相互吸引对方合理化的建议，强调建设型的处理方式方法。当冲突和矛盾有利于工作

35、的改进和开展时，通过协商和仲裁方法能够解决问题时，可采用此法。 比迁就更困难的方案 希望能找到使冲突双方都满意的折衷方案 矛盾消除、双赢。没有明显的赢家和输家 前提是矛盾的双方都有所退让讨价还价 有所失才有所得 妥协和折衷的最主要特点是解决了问题，不留有隐患（不满足的地方不再提出） 双方都保住了面子、但可能结果是对问题解决最不利的方案,冲突的解决方案5正视或协作,真正解决问题，冲突双方都达到满足 前提： 团队是开放的 成员的态度是真诚的 相互的关系是友善的 大家采取积极的态度面对矛盾和问题 不惧怕冲突 经过充分的准备和周密的组织 通过自由和充分的意见交流 找到最好的解决方案 以团队的目标和利益

36、为重 不计较个人的对错、得失、面子 在此前提下，双方可以进行协作，找到问题真正的解决方法，而不是迁就某方的利益和意见 是肯定、合作的积极的解决方案,项目冲突的解决方案考题,如果一个项目经理在讨论某一计划方案的时候，强调与职能经理一致的方面，暂时淡化其它冲突，则说明项目经理运用了下列哪一方式来对待处理矛盾冲突：A、回避矛盾 B、迁就对方 C、折衷处理 D、正面对抗,四、冲突的行为表现为冲突双方的、相互作用的动态过程 冲突的升级，往往会带来双方都不愿意看到的结果功能失调,轻度的意见分歧或误解,公开的质问或表示怀疑,直接的言论攻击,威胁或最后通牒式的警告,挑衅性的身体攻击,无冲突,彻底冲突,冲突的过

37、程有时并不按当事人的行为意向发展,冲突管理关注如何降低或提高冲突的水平,五、冲突的结果主要表现在冲突双方行为的改变和调整：积极的冲突结果使得群体除了在利益上的收获外，还获得了评价、调整、改变群体行为有效性的机会。 消极的冲突结果导致了群体利益的丧失，同时，没有从冲突中使群体行为获得改造。,1、功能正常冲突产生的结果 哪些是建设性的功能正常冲突？ 冲突提高了决策的质量 冲突激发了革新与创造的激情 冲突调动了员工的兴趣与参与度 冲突提供一种暴露问题、解除紧张、鼓励自我改进的渠道与环境 这些建设性的冲突，都是任务和过程型冲突，而不是关系型冲突 可以就方法、甚至目标，百家争鸣。但千万不要带入个人情绪个

38、人情绪将导致关系冲突 相反的例子：反对党情节，逢必反。,2、功能失调冲突产生的结果 哪些是破坏性的功能失调冲突？ 冲突导致沟通的迟滞 冲突带来相互的不信任和抱怨 冲突降低了群体的凝聚力 冲突激化了群体成员的明争暗斗，而群体目标被放在一旁 极端情况是群体功能停顿和群体的解体 这些破坏性的冲突，可能从任务和过程型冲突开始，但无一例外地，最终都是因关系型冲突而导致解体 先是方法或思路的差异，最后是人格不合，彼此怨恨 相反的例子：是否有商业利益大于人格认同的合伙人？,3、激发功能正常的冲突冲突管理,3:群体间的冲突管理一、影响群体互动的因素群体间的互动行为依赖于许多因素的交互作用和影响，其中主要的因素

39、是： 目标：指导和控制、协调群体行为 工作任务和工作环境的不确定性 群体行为的实施范围或可选择性 群体行为的时间特性，主要是指工作完成时间、时间限制和资源占有时间上的先利 群体间相互依赖程度 对共同资源的占有和分配 群体之间的权力关系 群体之间或组织的气氛,项目团队中引发冲突的因素分析,冲突的性质和影响 项目干系人之间的冲突因素 冲突中的个人因素 项目组内冲突的易发性 项目组成员知识、经历差异越大，发生冲突的可能性越大； 项目经理的综合权威越小，项目组内、特别是与项目经理发生冲突的可能性越大； 项目组成员对项目目标了解越少、责任越模糊，冲突越易发生； 项目组成员交流含糊不清，冲突容易发生；,二

40、、群体互动的管理策略为群体的操作制定规章制度和工作程序 通过组织的较高层次解决群体间的问题 对群体的目标、角色和责任作出计划，并要求按计划执行 在群体之间建立沟通的机制 当不同群体所面临的工作情境比较复杂时，可以聚集不同的力量，共同面对和解决问题，形成联合性工作群体 不同群体的合并，形成新的群体（互动行为成为新的整体行为）,输入 （冲突的根源）人的本性 对有限资源的竞争 价值和利益的冲突 本位的冲突 追逐权力 责任不清,干扰变量 （处理冲突的机制）恰当的 （如：组织变革）不恰当的 （如：因徇不变）,输出 （冲突的结果）有益的 （增加绩效、 提高活力）有害的 （组织目标被歪曲）,管理冲突的系统干

41、预模式,干预冲突的方法： (1) 运用竞争 (2) 运用协作 (3) 运用回避 (4) 教育 (5) 重组群体,三、解决冲突的方法 设置新的和较高层次的目标 协调冲突双方，树立共同的敌对因素 增强沟通 协商解决问题 扩展资源范围 第三者仲裁 权威性解决 调整组织结构 减缓冲突因素，强调双方的共同点 冲突双方采取回避的行为 冲突双方的吸收、合并,四、激发冲突的方法： (1) 在设计绩效考评和激励制度时，强调群体的利益和群体之间的利害比较。 (2) 运用沟通的方式。这是指利用模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平。 (3) 引进外人。这是指在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当

42、前群体成员不同的人。 (4) 重新构建组织，调整工作群体，转变规章制度，提高群体间工作的相互依赖性，或进行其他类似的结构变革以打破现状。 (5) 在群体态度和行为上，强调群体间的界限意识、群体内部的团结和一致，而将外部群体视为对手。,五、群体间冲突的预防对于群体间有害的冲突，必须加以预防，下面是一些措施： 1加强信息公开和共享（消除“误会”）。 2加强正式和非正式的交流（消除“误解”） 。 3正确选拔群体成员。 4把饼作大。 5防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。 6进行工作轮换，加强对相互工作角色的了解。 7分清责任和权利。8建立崇高合作的组织文化和风气。,问题？ Any Question?,谢谢！,Keep Connecting In The Future,