第八章 现代物流生产运作管理.ppt

1、第八章 现代物流生产运作管理,案例讨论 第一节 物流中的协调与控制 第二节 业务流程及其再造 第三节 物流中的几个作业环节 第四节 现代物流运作的利润空间 第五节 现代物流企业的基本运作流程 第六节 运作成本和服务水平的控制 第七节 某公司的物流运作,案例讨论,为什么把丰田生产方式称为“精益生产方式”？ 丰田生产方式对企业流程进行了哪些再造？,第一节 物流中的协调与控制,物流中的协调涉及到很多方面，包括管理组织的设置l 例如:一家专门从事危险品物流的公司，业务遍布全国各地，以敏锐的职业触角，预知到国家在奥运期间将对危险品运输和作业进行严格管制，希望对奥运期间的工作提前做好充分准备，但发现对奥运

2、期间对危险品的运输和作业管制颁布条例的机构实在太多，上海市公安局、上海市港口管理局、上海海事局、天津市公安局等颁布的管制日期各有不同，管制内容有详有简，各有侧重，使许多企业摸不清方向，无所适从。 资料来源：袁国锋，到底听谁的，物流时代，2008，6。,推动模式和拉动模式 对于供应链运作方式而言，推动式运作模式是一种传统的模式，它以制造商为中心，产品生产出来以后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。 拉动运作模式是基于需求驱动的供应链运作模式。其驱动力产生于

3、最终用户，整个供应链的集成度高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采用这种运作方式的供应链系统库存量较低。在小批量、多品种、短周期的企业尤其应考虑用“拉动式”。,拉式系统中的看板管理,在拉式系统中，一个看板对应一个生产或运输批量。看板上包含了一些基本信息，如零部件编码、容器类型、数量、用途等。有时用特定的颜色表示是原材料、半成品还是成品。 简单的看板管理是两个盒子（TWO BINS）的管理。,(2),(1),(2),(1),(2),(1),(2),(1),(2),(1),1,2,3,5,4,在看板管理中，设置的看板数量要经过精心的计算，如果在管理过程中，没有做到及时性，任何一个环

4、节的延迟将会造成材料的短缺，甚至生产线会中断，故及时性是看板管理中的一个重要因素。具体表现在： （1）看板管理人员及时巡视材料库存，及时将需要补充材料的信息传输给上道工序或采购的人员； （2）收到补充材料信息的人员，及时处理； （3）供货及时。,丰田公司采用了两种看板，生产看板和取货看板，生产看板是生产指令，取货看板可以决定材料的移动。每个看板附在容器或推车上,处理A,处理B,P,带取货看板的容器,带生产看板的容器,物料流,看板流,1空推车发出生产指令,2补充物料,3请求补充物料,4取货,5空推车发出生产指令,6补充物料,看板也可以用于企业的外部供应商。供应商将装满物料的容器直接送到客户的使用

5、地，然后带走一个附有看板的空容器。针对较多的供应商和大量的供应商看板，可以建立一个看板“邮局”,看板管理的基本目标是要降低库存。看板数量的计算方法是：当材料使用两个容器时，每个容器中需要存储“安全库存+材料供应周期*平均需求量”；使用三个容器时，其中两个容器的总存储量应该等于“安全库存+材料供应周期*平均需求量”，所以每个容器的存储量是总存储量的二分之一；,约束理论,以色列物理学家高德拉特（Eliyahu Goldratt）博士研究计划排序问题。采用近于常识的直觉方法，开发了一套基于数学规划和模拟技术的软件系统，它能生成满足实际约束的排序计划。在一百多家企业成功应用了排序系统（被称为OPT）后

6、，高德拉特博士开始推广软件后面的排序理论，他把它称为约束理论（TOC-theory of constraints）。,TOC的排序过程首先需要识别瓶颈。瓶颈可以定义为其能力不能完全满足需求的资源. 如:在流通加工中，一个最后的产品A需要由三种部件B、C、D各一个组成，三个部件的加工顺序和时间,如下表所示,假设机器换工种时需要60分钟的启动时间。现在要尽快完成100个A产品。 计算汇总每个组装区需要的时间为： 组装区1：5+7+10=22； 组装区2：3+15+8=26； 组装区3：2+10+5=17； 组装区2为瓶颈。 在组装区2上的处理顺序确定后，确定部件在其它区域的处理顺序。,在机器2上先

7、加工B，每5分钟将有2分钟等待，先加工D，每10分钟将有2分钟等待，因此先加工C。,B,C,D,1,1,1,2,2,2,3,3,3,B3,B2,B1,C3,C2,C1,D3,D2,D1,7,3,5,15,10,2,5,8,10,C1,0,200,C3,12,1512,C2,2,1002,M1,M2,M3,在1572分钟M2准备好换工件时，B1和D1都可完工。 现在先加工B2还是D2呢？ 对M2来说，完成的时间相同，对其他机器来说，B3可以完成得更快，因此先加工B2。,B1,1562,D1,1260,B2,1872,D2,2732,D3,2737,1940,B3,2322,为了实现同步化，高德拉

8、特引入了DBR（Drum-Buffer-Rope）的概念。 D（鼓）是瓶颈，是整个系统的控制点，整个系统要按照鼓点的节拍来运行, 以达到整体的协调。 B（缓冲）是为了防止因瓶颈资源不足导致整个系统的物流中断而设置的库存。 R（绳子）是沟通信号，通知瓶颈的上游如何行动。 绳子和缓冲都是围绕瓶颈的。绳子可以是正规的调度系统，也可以是每周例行由各部门负责人参与的协调会议。,根据设置位置的不同，缓冲可以分为 发货缓冲, 也叫装运缓冲, 是为了保证准时向顾客发货; 瓶颈缓冲是为了确保约束资源的利用率最大化; 装配缓冲是为了保证非约束资源能配合约束资源, 使颈后工序不会在非约束资源到来之前发生等待。,第二

9、节 业务流程及其再造,2.1流程 2.2流程再造 2.3BPR的原则,流程,流程就是将输入转化为输出的一组相关的资源和活动，其中资源包括人力资源和物质资源。 流程的关键要素是输入、活动和资源。,流程再造,业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的大幅改善。,BPR的原则,（1）确定流程和核心流程 （2）面向客户 （3）运用信息技术,第三节 物流中的几个作业环节,3.1运输环节 3.2仓储环节 3.3装卸环节 3.4包装环节 3.5流通加工环节,运输环节,运输

10、作为物流系统的一项功能，主要包括生产领域的运输和流通领域的运输。 生产领域的运输活动，一般是在生产企业内部进行的，称之为厂内运输。 流通领域的运输活动是生产过程在流通领域的继续。 运输过程的业务活动包括编制运输计划、发运、接运、中转、安全管理等。,仓储环节,仓储作业流程是指商品仓储部门从接运商品开始，经过验收入库和保管保养，直至将商品供应到用户指定的地点为止，按照一定程序进行作业的整个过程。 完整的商品储运过程包括以下五个作业阶段：接运商品、验收入库作业、保管保养作业、出库检查作业、发运商品。,装卸环节,装卸是在同一地域范围内改变物品存放状态和空间位置的活动。 装卸作业合理化的原则有： 降低装

11、卸搬运次数原则 移动距离最小原则 提高装卸搬运灵活性原则 合理运用机械原则 利用重力原则 集装单元化原则 保持物流顺畅原则,包装环节,包装的作用是保护物品，使其形状、性能、品质在物流过程中不受损坏，将物品按数量单位集合，使物品醒目、美观，有促销的功能。 包装的合理化原则有简洁化、标准化、机械化、包装单位大型化和包装资源节约化等。,流通加工环节,流通加工是为了弥补生产过程加工不足，以便更有效地满足用户或本企业的需要，而在流通过程中完成的一些加工活动。 流通加工可分为以下几种类型： 以方便运输为目的的加工 以保存产品为主要目的的加工 适应多样化需求的加工 综合利用的加工,第四节 现代物流运作的利润

12、空间,整体的设计和运作 整合和分包的效益 科技含量和信息技术平台的支持 附加服务的潜在价值 物流资源支撑的利润 运作环节直接产生的利润 边际利润的扩展,第五节 现代物流企业的基本运作流程,第六节 运作成本和服务水平的控制,6.1物流运作成本的控制 6.2客户服务水平的控制,6.1物流运作成本的控制,物流成本控制方法，包括绝对成本控制法和相对成本控制法。 绝对成本控制法是把成本支出控制在一个绝对金额以内的控制方法。标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。 相对成本控制法是通过成本与产值、利润、质量和功能等因素的对比分析，寻找在一定制约因素下取得最有经济效益的一种成本控制方法。物流企业对运作成

13、本(不包括经营管理成本)的控制，主要是通过制定和执行运作成本控制指标来完成的。,6.2客户服务水平的控制,物流企业的客户服务应该包括三个环节，即售前服务、售中服务和售后服务。物流企业对客户服务水平的控制的主要操作支持系统包括：仓库业务标准操作程序(SOP) 、运输业务标准操作程序(SOP) 、客户关系管理(CRM)标准程序 、投诉处理系统标准程序 、合同管理系统标准程序 、培训系统标准程序 客户服务指标是保证物流企业客户服务水平的硬性服务标准。,第七节 某公司的物流运作,请根据本节案例思考以下问题： 调整后的B公司的运作流程是否更加合理，为什么？ B公司在物流的哪些环节出现了问题，各是如何解决的？ B公司采取了哪些新的策略，实现物流运作的利润？ A公司以及B公司是如何控制物流成本和客户服务水平的？,再回首,回顾案例讨论中的思考题，是不是有更深刻的认识？,