人才储备方案.doc

1、 1 / 9 SM 事业部 人才储备 草案（讨论稿） 在商业竞争日益充分的今天， SM 要做 “百年 企业 ”，保持基业常青，企业管理就必须后继有人。这不仅是指 总经理 要有接班人，中层管理者也要后继有人。企业最重要的资产是人力资本，而非其他，正是基于这种考虑和认识，高层应把人力资源管理放到了战略的高度 。所谓战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才储备 、培训和岗位培养锻炼、严格考核和评估，择优任用安置，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。若想快速发展壮大，就必须进行自身的战略性人才储备，制定出符合公司实情的人才储备管 理政策和制度。为加强人才梯队建设，建立人才储备长效

2、管理机制 ,进一步推进企业超常规、跨越式发展的战略目标 。 一、 人才梯队 划分 与储备对象 1、 一级梯队 ：事业部 总经理、 副总经理、 总监 （含）及以上 人员 均为一级梯队人才。 其主要来源是 部长级人员 。 凡是有潜力在 1-3 年内发展为一级梯队的人才称为 A 库人才。 2、 二级梯队： 各部门主管 均为二级 梯队。 其主要来源是副部级与科级员工。 凡是有潜力在 1-3 年内发展为二级梯队的人才称为 B 库人才。 3、 三级梯队：各级 科经理 及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。 其主要来源是副科级和基层员工。 凡是有 潜力在 1-3 年内发展为三级梯队的人才称为 C 库人才。 4

3、、 本方案主要针对 B 库人才 的储备实施。 二、 储备岗位和数量 1、 岗位分类：根据公司的职能分类，将管理人才分为如下 几类： 品牌管理人员、研发设计管理人员、销售管理人员、计划分析管理人员、物流管理人员、市场规划管理人员、生产管理人员、财务管理人员、人资管理人员、其他支持类管理人员。 2、 根据 该岗位 在 公司的岗位价值高低以及招聘难易程度 ，确定其储备的参考数2 / 9 数量 2 人 数量 1-2 人 量。 岗位价值 相对高低 根据 各岗位 PC 值来确认，招聘难易程度则根据各岗位的人员流失情况以及 市场上获得该岗位的成本确认。 部分管理人员 数量 较多 且流动性较高 的岗位，例如销

4、售管理人员、研发设计管理人员可以 设置 安全缓冲系数， 为预防不确定因素导致更高的预期需求，或导致完成周期更长的缓冲人才储备的倍数，扩大储备数量 。 计算公式为： 某职位人才库储备数量 人力规划该职位的数量 -目前该职位的现有人数（ 1-预计离职率） 人才储备 安全缓冲系数 （人才储备 安全缓冲系数 根据员工的流动性的高低取 2-3 倍）。 三、 人才储备基本流程 管理人才库作为一个人才储备项目，并不是选了一批人，培养完就放在人才库 等着晋升机会就可以了。因此需要对人才库进行动态管理 ， 有的人才得到了任用，需要新的力量补充进来；有的人能才短时间内没有合适的岗位，也需要对其知识 和能力进行维护

5、。 同时未通过甄选的员工可能通过自身的学习和提高，在未来完全有可能具备管理人才的能力素质，也需要不断更新管理人才库人员，保证人才库的合理流动性。 其基本 流程 图示如下： 招聘难易程度 数 量 1-2 人 数量 1 人 岗位价值 人资管理人员 销售管理人员 市场规划人员 生产管理人员 计划分析管理人员 品牌管理人员 研发设计管理人员 其他支持部门 物流管理人员 高 高 低 3 / 9 进 入 后 备 人 才名 单进 入 管 理 人 才 库通 过 甄 选组 织 人 才 甄 选淘 汰在 库 培 养通 过不 通 过人 才 测 评 出 库不 通 过岗 位 空 缺通 过晋 升无 空 缺重 新 入 库四、

6、 人才入库选拔 人才入库根据来源不同分为内部储备和外部招聘两种途径。 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 1、 基于胜任力模型的内 部储备 选拔 胜任力模型包含知识、技能和素质三个大的类别。 根 据和君咨询公司为 SM做的人才库建设 方案 以及行为素质模型 ，并结合 SM 实际情况建立 SM 的 内部 人才库 入库 选拨模型 。 心 理 测 验3 6 0 行 为 测 评管 理 能 力 素 质测 评业 绩 考 核基 本 素 质 测 试4 / 9 2、 素质模型 注： 胜任力模型还需根据高层以及部门访谈做进一步细化与调整。 3、 入库选拔模型 3.1 基本素质测试 主要考察应试者逻辑思

7、维 能力、实际管理工作中积累的管理认知以及专业知识的掌握情况。考核形式采取笔试的形式。 3.2 业绩 考核要求 本职工作岗位的历年绩效结果。 根据绩效管理制度，近 2 年排序在 B 及以上 的员工方能进入人才库， 且优先考虑排序为 A 的员工。 3.3 心理测验， 360行为素质测评 个性以及心理能渗透到所有的工作活动中， 影响行为方式、做事风格和工作绩效，不同个性的人适合从事的工作也不相同。因此采用如下三种心理测评方式综合 考核。 1 需根据和君提供的能力清单进一步补充。 素质类型 要素 指标 基本素质 责任感 自信、个人驱动力 进取心 进取心 协作性 协作性 专业能力 品牌管理能力 品牌策

8、划能力 商品企划能力 整合传播能力 供应链整合能力 研发设计能力 供应商管理能力 信息管控能力 终端运营能力 市场拓展能 力 店铺运营能力 1 管理素质 判断力 把握大局 理性决策 学习创新 推动力 创造客户价值 系统组织 促成成果 凝聚力 引导激励 建设团队 指导培养 5 / 9 测试类型 测试目的 16PF 测评 测评 16 个性格特质方面的倾向 职业锚测评 根据被评价人职业倾向和容易渠道成就的职业领域 领导风格测试 测评被评价人的领导风格倾向，为工作搭配提供参考 360 行为测评 主要 从上级、下级、同级多个方面评价测评人使命、价值观、工作态度和文化 认同。 考核 储备人才 与 SM的适

9、合度。 3.4 管理能力素质测评 构建以 结构化面谈 、案例分析、主题演讲为 核心内 容的评价中心，根据胜任力模型设置 考核维度与评分标准，考核储备人才的管理能力素质。 4、 入库标准 采取分步末尾淘汰机制，每一轮考核结束后，根据每名储备人才的得分排序，淘汰最后 1-2 名。剩余人员进入下一轮考核 。 五、 建立外部人才库 当内部储备人才不足时，就需要考虑建立外部人才 库 来 进行 补充 。 这种方式也应该是前瞻性的， 当内部储备人才 通过考核后剩余数量达不到 预期 储备数量时，就应该到市场上 ，通过猎头等方式 寻找符合中 层管理人员 胜任力模型的储备人才， 即便在暂时没有岗位空缺时也需要 不

10、定期 与这些储备人才保持联系，掌握其最新动态。 六、 人才培养途径 企业所需要的各类人才都不是天生的，都需要精心地教育、培训、训练。因此，培训是人力资源储备环节最关键的一环，必须将企业的长期系统的再培训作为最重要的工作来抓，坚持以育才为导向，通过培训挖掘每个人的潜力，使每个人不断在工作中增长知识和才干，使培训成为企业人力资源储备的出发点和归宿。 构建 以管理理论 知识、管理技能 为基础， 强化轮岗与导师带训机制的中层管理人员的培养模式 ，整个培养期将持续 1-2年 ： 1、理论知识培训： 针对管理理论与管理技能设置管理课程培训。 主要包含 中层人员胜任力课程6 / 9 体系 和 基层管理人员进

11、阶 管理课程体系。 类型 管理理论培训 管理技能培训 课程设置 管理经济学 人力资源管理、 组织行为学、 消费行为学 财务会计、管理会计、 财务报表分析 管理统计 战略管理、 营销管理、运营管理、 运营战略 宏观经济学 市场研究 信息技术战略（信息管理） 品牌与整合营销传播 定价战略 商务谈判 领导力 时间管理 目标与绩效管理 执行力 成为卓越经理人 2、 导师 带训 制 采取 隔级导师 带训制度 。 即 B级人才库的储备人员 由总监级人员或主管副总担任导师。 总监级或主管副总作为导师本身是具备职业综合素质的专家，所给予被储备人才 的指导与工作情景密切相关。尤其是在管理工作中，通常涉及对模糊情

12、景的不断定义、分解、目标设定的过程，导师管理综合素质会在这个过程中得以表现。导师在这个过程中的言传身教，使 储备人才 获取有关目标分解与设定方面的能力训练，这种动态的能力培养是课堂教学无法完成的。同时，员工的各个方面的特征，如个性、兴趣、自信、人际交往等多个方面都可以成为影响职业成功的重要因素。导师对 储备人才 不 仅是进行技能传授，事实上职业生涯的指导所占的比重很大，很多技术以外的内容将会形成 储备人才 的职业胜任能力。 同时，在整个带训的过程中，导师应该为储备人员设置带有实际意义 的研究课题， 涉及到业务管理和综合管理两大类，在带训期结束时，由储备人员提供相应的 研究报告交由导师评价。 3

13、、 轮岗 。 一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。而现实当中，各部门间因 责任推脱 产生内耗是几乎所有企业常有的事。轮岗不仅可以这些未来的管理者丰富知识构成，更主要的是可以使其亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高更广阔的角度上思考问题， 形成换位思考，最终成为战略性人才，并培养各7 / 9 部门的协作精神。 对于核心部门，如计划部、设计部、品牌系统、人资部、销售系统以及子公司经理 必须跨部门轮岗，计划部、设计部、人资部跨部门轮岗主要涉及产品链相关部门，品牌系统轮岗需到销售系统。销售系统轮岗则可以到财务、人资、子公司等部门轮岗。 其他部门在部门内部跨模块轮岗即可。有条件的可以针对

14、性的申请跨部门轮岗。 七、 人员任用 储备人员 经过一系列的带训、培养之后并不意味着可以马上 晋升和任命，必须经过再次评估 、认证 。 1、 储备人才测评 人力资源部 将组织培训方、带训导师以及公司高层 定期对储备人才 的培养 效果及业绩表现进行评估 。 通过 1-2 年的 培训、 带训培养后，储备人员在 管理能力、专业能力方面 都有了一定的提升。但是最后的胜任力是否已经符合相应岗位的要求需要通过一系列的测评。 培训结业测试 相关管理课程结束之后，为了检验所有储备人才 对于管理理论、管理技能的掌握情况，需要 由培训机构 设置考核 项目。考核的方式不限于笔试。 导师评估 在整个带训过程中，导师充

15、当了教练的角色，对于储备人才各方面的提升、存在 弱点都非常了解，是评估 储备人才各项素质胜任力 最有权威的人。 评估可以由 人力资源部根据中层管理人员 的素质能力模型设置评分表格，并对各评分等级作详细描述， 由导师根据储备人员的实际工作表现以及所提交的课题研究报告进行评分。 下属评估 在 储备人员轮岗、挂职期间，下属是其管理能力、管理技能最直接的受众，因此 下属对其的素质能力评价也具有一定的参考价值。 实操训练 可以采取情景模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，8 / 9 将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作从而考察储备人才的各项能力或潜能。根据不同的职能类型，可以采取

16、无领导小组讨论，让多名候选人一起围绕一个实际管理案例深入讨论，相互沟通、协调集体决 策，达成一致意见；在公文筐联系中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、决策；而对于销售类管理人员则可以让其 深入店铺，根据店铺的现状提出整改方案，帮助店铺提升销售额 KPI 业绩 评估 在储备人才轮岗、挂职期间，设置该岗位 KPI 指标，考核周期为 1 年。考核结束后针对 KPI 完成率排序，实行末位淘汰制。 根据以上评估考核，绘制储备人员胜任力图，不符合该岗位胜任力者淘汰出库，符合者进入人才库。 2、 人员录用 某中层管理人员岗位出现岗位空缺时，则从人才储备库中选取合适人选，若内部人

17、 才库不足时，及时从外部人才库中选取合适人员补充。 防止因人员断档为企业带来的损失。 若暂无 空缺岗位，则需要继续安排储备人才的相关培训课程，持续考核，保持整个人才库的动态流动，不断补充新的人才入库。 “凡事预则立，不预则废”，人才的战略性储备，是为企业的持续发展而储9 / 9 备的，如果一个企业可持续发展的人才梯队尚未形成，“将帅”人才严重匮乏，那么这个企业想要追求高速发展，是注定要失败的。 SM 要实现“ 2014 年 240 亿终端零售额 ”的宏远愿景，就必须始终以人才的培养作为企业发展的 竞争之本，发展之本，以独特的人才 储备 战略， 开阔的事业发展空间，优良的人才成长环境，有效的激励机制和以人为本的企业文化理念，“筑巢引凤”，才会使公司成为人才聚集的高地。只有拥有一流的人才，才能打造一流的企业。