总承包 -总体实施方案.doc

1、2、总体实施方案 2.1、项目目标 1 质量目标 设计要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准。施工要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准 。 2 工期目标 本项目总工期（指自签订总承包合同之日起到工程交付业主使用之日期间的工期，包括勘察设计工期、采购工期、施工工期、验收工期、办理相关手续的工期等）为 300 天（日历天）。项目建设工期预计从 2017 年 10 月至 2018 年 8 月。 设计工期具体要求如下：（ 1）勘察设计阶段：（自合同签订之日起） 15 日历天；(2)方案设计阶段：（自合同签 订之日起） 10 日历天； (3)初步设计阶段（含初设

2、概算）：10 日历天（不包括：初设文件提交后至取得评审意见的时间；提交修订后的初设文件至取得批复文件的时间）；（ 4）施工图设计阶段： 15 日历天（不包括施工图设计文件提交送审后至取得审图意见的时间；不包括针对审图反馈意见修改并取得审图合格书的时间）。 3 造价目标 将造价严格控制在按合同约定的造价范围内。其中，设计阶段是影响投资成本的最大阶段，控制好了设计阶段的主要因素，就能控制总项目的造价目标。 4 安全目标 确保无重大工伤和火灾事故， 杜绝死亡事故，轻伤频率控制在 3。 2.2、项目的实施组织形式 本节重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职责分工。 (一 )工

3、程总承包项目组织机构 1、工程总承包项目组织机构设置原则 (1)一次性和动态性原则 一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。 动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理。 (2)系统性原则 在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。 (3)管理跨度与层次匹配原则

4、现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要 适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。 (4)分工原则 总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。 2、工程总承包项目部组织机构模式 对于总承包项目

5、管理组织机构模式，必须从三个方面进行考虑，即总承包项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自身内部的组 织机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。总承包项目常用的组织机构模式包括以下几种。 (l)矩阵式项目组织机构 当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系。 矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、

6、降低管理成本。 此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式。 (2)职能式项目组织机构 所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务的划分设置若干业务职能部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式 职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。 (3)项目型组织机构 在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员。组织的绝大部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门。 这些部门经理向项目经理直接汇报各类情况，并提供支持性服务。 结合本项目的实际情况和公司管理，本项目

7、拟采用职能式组织机构的施工组织形式。 3、总承包项目的组织机构设置 (1)总承包商项目经理部的定位及其组织机构 当总承包商与业主签订合同以后，应立即组建总承包商项目经理部。总承包商项目经理部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管理设计、采购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。 总承包商项目经理部接受业主、 PMC监理的全过程监督、协调和管理，并 按规定的程序向业主、 PMC监理报告工程进展情况。其主要职责包括： 负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作。 建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理

8、各项管理办法和规章制度，负责总承包商项目经理部的各项管理工作。 完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。 承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和 管理；负责编制项目采购计划。 承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。 编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、 HSE 管理与控制。 负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。 在

9、合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和对外协调工作。 协助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运工作。由于每个总承包 项目都有各自特点，所以在其项目组织机构的设置方面也有差别。 根据工程管理的经验，在设立总承包商项目经理部组织机构时应注意：项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用，尤其是控制部门要对项目的进度、费用等进行管理与协调，并且最后还应做完工总结，因此可以考虑放宽控制部门和质一量管理部门领导的权限并提升其行政地位。 (2)各部门职责分工 1)行政办公室 行政办公室主要负责以下工作： 负责项目的日常管理工作。 负责项目经理部党、

10、团、工委的日常工作。 负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报。 负责项目经理部中长期培训规划、年度培训计划的编制及监督实施，负责项目经理部员工的日常培训，组织对培训效果进行评价。 负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定额、标准、管理办法并组织实施。 负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。 负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。 负责总承包项目的团队文化建设工作。 2)中心调度室 中心调度室主要负责以下工作： 负责总承包项目建设的总调度、协调工作。 负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参

11、与分包商的选择工作。 指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。 施工材料调拨，主持生产例会。 即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。 收集各类信息（包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等）。 3)设 计部 设计部主要负责以下工作： 全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。 编制设计统一技术规定，负责对设计分包商（如果有）的选择、评价、监督、检查、控制和管理。 负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。 4

12、)采购部 采购部主要负责以下工作： 承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。 负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。 负责编 制项目采购计划。 5)施工部 施工部主要负责以下工作： 负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。 负责选择施工分包商。 审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。 负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。 发放施工图，参加设计交底等工作 6)控制部 控制部主要负责以下工作： 编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。 编制

13、项目总体费用计划，负责费用管理工作 。 负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。 对施工材料进行统一管理。 对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。 编制项目报告等。 7)质量部 质量部主要负责以下工作： 承担项目质量的管理与控制工作。 建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。 负责项目的质量风险管理工作。 具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的突现。 8) HSE 部 HSE 部主要负责以下工作： 承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。 建立、实施和保持适宜的项目 HSE 管理体系。 负责项目的安全风险管理工作。 9)财务

14、部 财务部主要负责以下工作： 负责项目的所有日常经费管。 工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。 对各分包商资金的支付。 各种单证的复核。 贷款利息的控制。 （四）工程总承包项目中的各参与方关系 1 工程总承包项目各参与方 (1)业主 在项目的初始阶段，业主会组建业主项目组，作为业主执行总承包项目的机构， 与其他各参与方直接接触。项目组负责项目立项、审查、组织管理和协调，通过招标选择勘察及初步设计单位、 PMC监理、总承包商等单位，组织总承包项目的建设和运行，并接受政府监督和公司的监督和管理，按程序向公司汇报工程进度、质量、费用、 HSE 等情况。 其主要职责包括： 确定总承包项目建设总体目

15、标以及各项管理目标，审查总承包商编制的总体部署和运行计划。 建立完善的项目管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度。 建立完善的项目质量管理和 HSE 管理体系，对 PMC监理和总承包商实 行质量和 HSE 绩效管理。 编报项目年度投资和总体投资计划，并筹集资金。 组织项目预可研、可研（咨询）、勘察与初步设计、 PMC监理、总承包商等招标工作。 负责工程技术管理工作，组织预可研、可研、初步设计的审查，完成各种评估报告。 制定或委托总承包商制定试运行方案。 (2)业主代表 对总承包项目，业主一般会在项目的前期成立内部项目工作组作为其管理项目的代表，代表业主负责对总承包项目的监督管理协调工作。

16、业主代表的具体职责如下： 作为业主的延伸，全面协助 业主进行项目的管理工作。 对业主的融资活动提供支持。 确定项目中选用的标准规范。 负责对整个项目的招投标工作。 负责业主方的合同管理工作。 编制业主的费用估算。 准备初步设计，并取得政府相应部门的批准。 在项目实施阶段，对详细工程设计、采购、施工以及试运行进行管理。 (3)总承包商 总承包商作为项目的核心执行主体，负责项目的各项具体工作的执行；在严格按照总承包合同中的规定履行其职责的同时，要接受业主或业主代表、 PMC监理等监督管 理，并对各分包商进行监督管理。 (4) PMC/监理 PMC/监理受业主委托，对总承包商项目经理部的设计、采购、

17、施工、试运和保修等方面的工作进行进度、费用、质量、 HSE 等方面的监督管理，其主要职责包括： 负责总承包项目的勘察设计阶段、施工准备阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段、试运行阶段和保修阶段全过程的管理和监理工作。 协助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件，编制工程监理规划以及总体、年度、季度、月度的工作计划。 审查总承包商编制的工程建设总体、年度、季度、月度的实 施计划，并对其实施进行监督、检查，建立监理文件、信息管理系统及信息传递程序。 编制项目质量监理手册，监督总承包商的设计技术交底和图纸会审工作。 参加重大质量问题的处理，建立并监督执行工程进度控制、投资控制、质量控制管理体系，制定并监

18、督执行工程安全、健康和环保监理体系，对勘察设计质量、进度、投资进行控制。 协助业主编制工程材料和设备等招标所需要的文件，材料、设备采购的技术规格书的审查。 审查、验收施工图设计文件，核查工程设计概算和施工图预算，组织设计图纸审查。 审查总承包商提供的采购方案，审查总承包商的采购进度计划，物资供应、分配计划、运输计划。 监督检查总承包商计划和合同执行情况，审查总承包商采购招标技术文件，监督总承包商采购招标、议标、定标过程。 对催交计划及催交过程监督审查，对总承包商的监造检验过程进行监督检查，对总承包商的中转仓储过程进行监督，监督检查现场采购过程。 对承包商物资供应的质量保证及售后服务管理进行监督

19、控制。 对重大的变更和索赔提出处理意见。 审查批准总承包项目经理上报的施工组织设计和施工难点 段的技术方案。 协助总承包商协调勘察、设计、施工、检测、供应等各方之间的关系。 组织工程竣工预验收，参加工程的竣工验收和试运行。 配合项目组提交工程项目实施的总评价报告。 提交工程监理资料，审核工程竣工资料。 (5)分包商各分包商负责各自标段内的各项工作，对于设计、采购分包商，主要完成分包合同中规定的各项工作。 对于施工分包商，其主要职责如下： 在总承包项目经理部的领导下，严格履行分包合同和投标承诺，按期、优质、安全完成所承担的工程建设任务。 严格执行总承包商制定的项目管理办法、规章制度及相关规定，并

20、建立健全项目经理部各项规章制度和管理办法，满足总承包项目的管理要求。 开工前按程序文件的要求，及时上报各项报验资料、施工组织设计、 HSE“两书一表” (HSE 作业指导书、 HSE 作业计划书和 HSE 现场检查表 )等文件资料。 施工机组（作业队）设备现场到位满足工程要求，不可替换的项目管理人员、特殊工种人员符合资质要求，并按要求及时到位。 工程建设中严格执行标准规范，按总承包商编制的总体部署、执行计划和程序文件组织施工作业， 现场管理符合要求。 建立健全的质量管理体系、 FISE 管理体系，执行和落实总承包商质量手册和 HSE手册，并贯穿于施工生产全过程，实现项目质量和 HSE 管理目标

21、。 按要求上报进度和质量和 HSE 周报、月报，做到信息传递及时、真实、准确。 (6)供应商 物资供应商应严格按照采购合同中的规定履行其职责，提供合格的材料或设备，并接受业主、总承包商和 PMC监理的监督检查。 (7)无损检测单位 业主可以通过招标自行选择无损检测单位，也可以委托总承包商选择无损检测单位，无损检测单位履行第三 方检测的职责，承担总承包项目的无损检测任务，其工作联系必须通过 PMC/监理的指令得到实现，其主要职责包括： 按程序完成无损检测工作，对其检测焊缝的评定承担责任。 所有检测记录必须按规定要求填写上报，对数据的真实性、准确性、完整性负责。 每次无损检测评定报告向 PMC监理

22、、总承包项目经理部各提供一份结果。 (8)驻厂监造单位 总承包商应通过招标投标或根据业主的指定选择一家驻厂监造单位，驻厂监造单位主要职责如下： 总承包商应授予监造人员一定的权利，以利于监督工作的 正常开展。 质量监造人员要针对加工制造的物资或设备，制定监造计划和监造实施细则。 对于长输管线项目，监造人员应控制钢钢材厚度、不同材质的钢板、钢管要采用不同色环标识，防止混管和误用。 监造人员要认真填写有关监造过程的质量记录。 (9)政府质量监督站 政府质量监督站代表工业项目工程质量监督总站对总承包项目行使政府质量监督职能，其主要职责包括： 贯彻执行国家、公司有关建设工程质量监督工作的方针政策、法律法

23、规、规定和办法。 受理工程质量监督申报，承担监 督责任，组织实施监督细则，规范整个项目质量监督工作。 对于长输管线项目，负责组织上线监督机构和监督人员的审定、培训、考核工作。 审批并统一下达各监督分部编制的质量监督计划，负责整个项目质量监督任务的分配和调度，监督、指导和协调整个项目质量监督工作。 组织整个或专项工程质量检查，参与重大工程质量事故的处理，并参加工程竣工初步验收。 检查各监督分部监督工作质量，对不履行监督职责和违反工程质量监督工作规定的监督分部和监督人员，提出处理意见上报总站，由总站按有关规定进行处罚。 审查汇总各监督分部的工程质量监督报告，起草整个项目的质量监督报告，向竣工验收机

24、构提交工程质量监督报告并报公司规划计划部和国家发展和改革委员会备案。 向国家和公司有关主管部门汇报工程质量监督工作情况，组织总结、交流和推广工程质量监督工作经验，并整理归档整个项目的质量监督档案。 2、各参与方之间的关系 (1)各参与方关系说明 政府质量监督站和业主、 PMC监理、无损检测单位、分包商在工程建设过程中是监督与被监督的关系，各方应密切协作、加强管理，建立正常的联系渠道，强化信息交流手段 。 业主和总承包商是合同关系，总承包商必须按照承包合同规定高质量的完成任务。 业主和 PMC监理也是合同关系，业主根据工程建设的需要，在 PMC监理合同中明确授予 PMC监理权限， PMC监理应与

25、业主、总承包商密切协作，在现场实施及时、公正、有效的监督管理，保证程建设的顺利进行。 PMC监理和总承包商是监督管理与被监督管理的关系， PMC监理对总承包商进行监督管理。施工分包商必须理解和尊重 PMC监理，接受 PMC监理的合法监督管理，并为 PMC监理提供方便。 总承包商 通过招标确定各分包单位，他们之间是合同关系，各分包商必须按照分包合同规定高质量、高速度、高水平的完成分包任务。 无损检测单位以及驻厂监造和总承包商是合同关系，受监理 的管理。 在总承包项目中，没有监理和检测单位，业主会选聘一家工程咨询公司作为其代表来履行监理单位和检测单位的职责，因此业主 和业主代表之间是合同关系。 3

26、、项目对外关系 在总承包项目的实施过程中，会遇到许多外界因素的干预，在国内的总承包项目中，尤其是长输管线项目，地方政府就是一个最突出的影响因素，而在国外承揽的总 承包项目中，项目所在国的地方政府、各类非政府组织、文化宗教等对项目影口向更为显著。与这些外界相关方协调好关系，对项目的成功尤为重要。 (l)与地方政府的协调 在国内的总承包项目实施过程中，与地方政府联系最为密切的工作是项目征地工作，另外项目的环保工作一定要符合当地环保部门的要求。 (2)国际总承包项目的对外关系协调 在国外承揽的总承包项目实施过程中，与项目所在国相关方的关系更为复杂，相关方比较多，考虑的因素更多，项目风险也比较大，因此

27、与这些相关方协调好关系对项目成功显得尤为重要。根据经验，针 对此类国际总承包项目，总承包商通常会寻求一家当地的合作单位来为其协调与当地各相关方的相互关系。 （ 3）工程总承包项目开工会 此会议是总承包商项目经理部的开工会议，标志项目实施工作的正式丌始。通过此次会议使项目经理部的人员了解合同的任务，并由项目经理发表项目的目标、项目管理规定和项目实施方案，有秩序的协同开展工作。项目丌工会通常被作为项目的研讨会。在会上项目经理要对项目的工作范围做一个简述，负责管理项目各职能部门的经理们有责任准备各部门的专业策略，这些策略将指导和引导项目经理部的成员 工作并成为项目实 施策略。 所有的项目经理部成员都

28、被要求参加这次会议，并鼓励踊跃发言，坦率地提出各自的想法和意见。项目经理负责将由各部门经理所编制的工作程序进行汇总，并形成最终的项目程序。 召开项目开工会后，项目开始进入全面展丌阶段，各部门开始按照项目要求，根据项目程序，有条不紊地开展工作。 召开项目开工会有助于项目团队氛围的形成，从而提高项目团队的凝聚力和执行力。 2.3、项目阶段划分 本项目阶段划分三个阶段： 项目准备阶段、项目实施阶段（又分为设计阶段；施工阶段）、试运行阶段及验收阶段。 （一）项目准备阶段 阶段内容： 明确项目目标 确认项目工作范围和工作内容 明确项目准备工作内容 制定项目实施计划 阶段成果文档： 实施计划书 总进度计划

29、表 （二）项目实施阶段 阶段内容： 编制项目管理计划和项目实施计划； 根据实际情况选择相关分包单位； 工程勘察； 施工图设计； 项目施工及组织； 项目的目标管理； 项目实施过程中风险管理； 项目的合同管理； 项目的造价管理。 （三）项目试运行及竣工验收阶 段 在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由总承包商进行指导， PMC/监理、政府质量监督站等参与试运行，并对总承包商的试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作， PMC监理和政府质量监督站等也参与其中。 试运行和验收合格后，进行项目的最后移交。