房地产项目计划管理.ppt

1、,计划管理,扎体系 明标准 顺形势 提价值,PMO 秋季例会,旭辉集团PMO办公室,承上 PMO经营“驾驶舱”,开发价值链,专业业务,启下项目快周转,4 个月 8 个月 3 库存 2个月,【开工】,【开盘】,首开取证库存30% 建造取证量3个月,经营性现金流回正周期12个月,“4832”能力！,资金占用 现金流回正,项目运营管理体系在于保障战略匹配、组织有效、流程可行、有效落地、高效决策，且通常为多重目标组合、随时监控/调整计划、及时调整经营航向，“管一年，看三年”，调整项目开发节奏，保证业绩持续稳定增长,3个会议,3级计划,3层组织,集团事业部项目,荣誉排名 问责机制 经济奖惩,横向2会+纵

2、向1会,重大节点（集团） 里程碑节点（事业部） 主项计划（项目）,“3-3-3-3”项目运营管理体系,启下项目运营管理体系,计划管理与快周转,快周转,计划管理,实现,节奏 效率,能力,项目开发全过程,项目获取,项目策划,方案设计,示范区打造,项目开发施工,产品交付,项目销售,16年项目计划管理,怎么样？,效率,节奏,备注：数据统计截止10月15日，扣除春节影响,16年兵棋推演目标，3个城市实现推演目标！,16年项目计划管理1）效率,破“6”目标实现！,合肥事业部陶冲湖项目 拿地开盘 5.6个月朗香书院项目 拿地开盘 6.0个月,备注：以上工期仅扣除春节施工影响,16年项目计划管理1）效率,案例

3、“合肥破六项目案例分享”,16年项目计划管理1）效率,1、定位及方案批复效率仍迟缓，与15年开盘项目持平 2、样板示范区开放效率有所下降，较15年开盘项目水平下降0.7个月； 3、拿地到开盘周期有所下降，较15年开盘项目水平下降0.4个月；,红旗版工期,2016年首开项目-投前与投后,实际工期,1、拿地时运营计划排布比较激进； 2、拿地后还原项目真实面目,16年项目计划管理1）效率,16年项目计划管理2）节奏,下半年开盘,12个,上半年开盘,5个,下半年开盘项目占七成！ 第四季度开盘项目占四成！,16年项目计划管理2）节奏,竣备交付项目集中在6月份及12月份！,已实现结转,26个,16年竣工数

4、,12个,16年项目计划管理,效率：整体未提升！ 节奏：还是不均衡！,项目计划管理,维度：项目全周期过程管控 三分管理：分级 分阶段 分职能,招商业态规划确认 主力店合同签订及一般商户合同签订30%以上 一般商户合同签订50% 一般商户合同签订80% 商业接管 大于2000平米店铺及主力店进场装修 商业开业,项目获取,前期决策,规划设计,示范区打造,工程施工,产品交付,拿地排布计划 项目交底,项目定位会 战略规划会 项目目标版确定 跟投方案完成审批,方案批复,样板区开工 样板区开放,施工证 预售证,开发贷,商业,开工 达预售条件 主体结构封顶 完成外立面落架 精装修 竣工备案验收,开盘销售,交

5、付证 大产证,报批报建,项目销售,开发贷,招采,总包,项目计划管理,项目获取,拿地排布计划 项目交底,1、激进型/乌龟型 2、经济指标面积/成本/进度/,某事业部项目,拿地排布相当于项目模拟演练！,现状：拿地阶段计划排布不合理,某事业部项目,案例,案例,项目计划管理,项目获取,拿地排布计划 项目交底,要求：拿地排计划，6个一定要“明白”,总图 经济指标,标准工期,地块现状,政策基本 摸底,营销策略,样板区 规划,项目计划管理,项目获取,拿地排布计划 项目交底,合作项目交底,合作协议交底,项目费用-营销费用、管理费用、成本费用比例确定 资金支付：关注投入和回款 清算：重点关注清算时点 前期营销-

6、项目定位、方案、价格、营销动作 “三会职责要求” 计划节点、营销价格、成本变化的控制 派驻人员职责、要求、档案、资料 信息月报披露要求,项目计划管理,前期决策,项目定位会 战略规划会 项目目标版确定 跟投方案完成审批,“两会”顺利召开！不光是组织者，更多是参与者！,案例,项目计划管理,前期决策,项目定位会 战略规划会 项目目标版确定 跟投方案完成审批,项目目标版确定定什么！怎么定！口径！,现状：分期把控弱,案例,1、无专项交圈机制，分期调整随意 2、分期与标段互相混合 3、分期与后期验收规划不匹配,项目计划管理,前期决策,项目定位会 战略规划会 项目目标版确定 跟投方案完成审批,要求：强分期把

7、控+分期专题会,项目计划管理,前期决策,“利润或现金流导向”原则 “规模适当”原则 “资金使用最大化”原则 “合理税务筹划”原则 “营销策略”原则 “产品合理搭配”原则 “利于规划验收、交付结转”原则,项目计划管理,规划设计,方案批复,施工证 预售证,报批报建,影响报批报建的因素,政府政策影响：政府调控、限价。 合作方影响：收并购、合作边界不清晰、合作方遗留问题、国企施工总包公开招标。 规划技术条件影响：报规面积、技术规范。 公司内部需求与政府需求之间的差异。 政府领导政绩、个人喜好。,项目计划管理,规划设计,方案批复,施工证 预售证,报批报建,案例,无法上半年抢收，立冬入市很无奈！,项目计划

8、管理,规划设计,方案批复,施工证 预售证,报批报建,案例,牺牲上半年开盘目标，保证开盘价格！,项目计划管理,规划设计,方案批复,施工证 预售证,报批报建,合作方国资，施工总包招标必须公开招标，周期拉长，影响施工证 合作协议规划边界未搞清楚，导致拆迁、补地价等等问题 合作方不配合，前期推不动！,案例,项目计划管理,规划设计,方案批复,施工证 预售证,报批报建,k10的三幢高层调成了阶梯状，面积及货值指标压在K9和K7,领导个人喜好,开盘延后5个月！,案例,项目计划管理,规划设计,方案批复,施工证 预售证,报批报建,规划条件,案例,项目计划管理,规划设计,方案批复,施工证 预售证,报批报建,预测面

9、积&实测面积,补差及赔偿 业主： 5000万左右！利润下降！实测建筑面积预测建筑面积。未超出-3%的建筑面积约为：1900平方米。退还业主补差金额约为：3000万，超出-3%的建筑面积约为：700平方米，需双倍赔偿，退还业主补差金额约为：2000万。,案例,项目计划管理,规划设计,方案批复,施工证 预售证,报批报建,一图指导 一套系统的报建流程总图 （已进入城区、目标城区）,三案例库 1、以往项目出现过的报建案例总结 2、其他公司报建案例分享,两表支撑 表一：报批报建工作指南表 表二：报建细化专项计划表（关键点）,四广播 1、政策动态 2、技术规范变化,要求方向,框架,项目计划管理,开发贷,前

10、期融资 开发贷,关注点：1、融资额度 2、放款时间 3、实际放款额度 4、还款时间,项目计划管理,示范区打造,工程施工,样板区开工 样板区开放,开工 达预售条件 主体结构封顶 完成外立面落架 精装修 竣工备案验收,现状：专项计划失守开工管控放任,示范区展示延后 工程抢工能力弱 政府停工等影响,项目计划管理,示范区打造,工程施工,样板区开工 样板区开放,开工 达预售条件 主体结构封顶 完成外立面落架 精装修 竣工备案验收,案例,案例,项目计划管理,示范区打造,工程施工,样板区开工 样板区开放,开工 达预售条件 主体结构封顶 完成外立面落架 精装修 竣工备案验收,要求：抓专项计划，保关键节点,项目

11、计划管理,示范区打造,工程施工,样板区开工 样板区开放,开工 达预售条件 主体结构封顶 完成外立面落架 精装修 竣工备案验收,要求：控开工，弹性供,项目计划管理,示范区打造,工程施工,样板区开工 样板区开放,开工 达预售条件 主体结构封顶 完成外立面落架 精装修 竣工备案验收,要求：控开工，弹性供,三表,一表,销售计划表 流量控制表 销售去化表,供应计划表,开工申请单,项目计划管理,开盘销售,项目销售,把控：货值定调价开盘前专项计划（销售合同、营销说辞等等）,案例,项目计划管理,产品交付,交付证 大产证,关注点：1、交付时间、交付条件 2、验收风险 3、交付证取得必备条件 4、大产证取得必备条

12、件 5、交付满意度 6、复盘,防索赔！,风险把控及辨别意识不够,开盘时间延期5个月！,案例分享:收并购项目运营关注点及项目报批报建问题,项目计划管理,案例,项目计划管理,招商业态规划确认 主力店合同签订及一般商户合同签订30%以上 一般商户合同签订50% 一般商户合同签订80% 商业接管 大于2000平米店铺及主力店进场装修 商业开业,商业,指标 定位 产品线 租金测算、 成本控制 招商运营 开业,韩赟总分享,项目计划管理,总结: 1、想的多-全周期过程把控 2、懂的全-业务逻辑清楚+专业知识支撑 3、看的清-分级把控、风险判别 4、会的多-制度工具,17计划管理与快周转管控方向,1、体系优化

13、、制度明确、工具搭建,强过程管控机制,强化预警巡检机制,优化奖罚机制,2、PMO人员计划能力提升,业务能力,计划管理能力阶段,计划编制能力,计划分解能力,计划监控能力,计划解决问题能力,计划风险判别能力,P：专业 M：综合 O：客观,快周转能力-能力提升,1、选好项目的能力（拿好地） 项目拓展前期阶段对拟选择项目深入细致研究能力 2、精确产品定位能为（精准快速定位） 前期精准快速的产品市场、产品定位能力 3、较强的设计管理能力（前期设计能力） 重点是前期概念性规划、方案设计能力 4、产品的复制能力（产品标准化） 5、快速的供方招标、采购能力 6、快速施工组织能力（样板区提前实施快速开放） 7、团队协作、执行能力 五大业务模块部门（营销、设计、配套、成本、工程）整体协助运作提升能力 8、资源快速整合能力 9、快速的决策能力,3、练内功-“兵棋推演”,