项目计划与控制.ppt

1、项目计划与控制,唐方成 博士 北京交通大学经管学院 Tel:86-10-51687074 E-mail: ,北京交通大学经管学院博士生导师，清华大学经管学院博士后，博士论文获2007年国务院学位办“全国百篇优秀博士论文提名奖”，国际中国管理研究协会(IACMR)创始会员暨中国高校首批联络员，IEEE会员，国际多属性决策协会会员，中国软科学研究会会员，中国系统工程学会会员，曾任经济管理学院MBA中心常务副主任。研究方向是项目管理、知识管理与技术创新、组织与领导、关系网络与企业成长。目前，已在Computational & Mathematical Organization Theory、Asia

2、 Pacific Journal of Management、 Expert Systems with Applications、 Decision Sciences、 Long Range Planning 、The Icfai Journal of Industrial Economics等国内外权威期刊发表论文40余篇，专著2部，主持和参与国家自然科学基金等国家、省部级项目20余项。在理论研究的同时，兼任邦智咨询（上海）有限公司高级顾问，北京汇信合智咨询服务公司特邀高级专家。曾经为中石油、中石化、中国水利水电集团、泰国正大集团、东北电网、华锦集团、新疆组织部、秦岭发电集团、宝鸡第二发电公

3、司、温州市政府、西北凯信集团等政府和企业提供咨询和培训。,主讲教师： 唐方成,为什么要学习项目管理？,美国著名学者罗伯特J 格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平” 由于社会环境变化是绝对的，而当今社会唯一不变的就是变化，因此一个组织要想存在和发展就必须适应环境变化，就必须开展项目。,未来企业管理的三大支柱,战略管理项目管理营销管理,主 要 内 容,项目计划与控制概述 项目进度计划与控制 项目的资源计划与均衡 项目的费用计划与控制 项目的质量计划与控制 项目的变更控制,第1章 项目计划与控制概述,项目计划概述项目计划的形式与内容项目计划过

4、程项目控制原理项目控制类型项目控制过程,项目的计划过程,1、范围计划(scope) 2、进度计划(schedul) 3、资源计划(resource) 4、风险应对计划(risk) 5、质量计划（quality) 6、沟通计划(communication),学习目标,本单元结束后，学员能够： 进行任务分解，绘制WBS图 编制进度计划，绘制进度网络图 资源计划编制，平衡优化资源 制订沟通计划，选择恰当的方法 识别风险，制订风险管理计划,1.1 项目计划概述,计划：1）确定组织目标；2）确定为达成目标的行动时序；3）确定行动所需的资源比例项目计划：项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项

5、活动作出周密安排项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等,定义愿景 define the vision,项目的计划,检验思考有野心是好的，但必须切乎实际项目愿景要写得精确，不可模糊不清同伴们能认同这个项目愿景吗？检验这个项目愿景是否值得要投入的成本,定义预见的变化发掘出作改变的需要与重要的相关赞助人（sponsor）及团队成员商讨定义项目所希望（ideally）达成的改变评估项目愿景的可行性写出可行的项目愿景（vision statement）,项目的计划,订出目标 set objectives,订定指标 认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。

6、,订定轻重缓急 set priority 低优先度的项目有必要时可以放弃 80/20法则,定义目标 清楚的（specific） 可衡量的（measurable) 达得到的（attainable) 合理的 (reasonable) 具体的 (tangible),项目的计划,评估限制（assess constraints）,检验资源的限制 认清哪些资源是必需的，它们的成本以及我是否能付得起 确定是否有法律、安全、环保等外在的限制 考虑是否外包（outsource）比较划算,善用现有的管道 调查一下是否别人有作过类似的案例 调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源 尽量不要从零开始（start

7、 from scratch）,评估时间的压力 宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美,项目的计划,列出工作（list activities）,脑力激荡,由下往上作组合 运用KJ法，把工作由下往上作组合及归类,检查是否有遗漏 运用MECE法，检查是否有遗漏或重复的工作,给予有意义的编号,记录工作总表 把工作总表上的工作作完之后，是否便达成了项目的目标 是否每一项工作都是必要的？有没有锦上添花？,项目的计划,敲定资源（commit resources）,人力评估 先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事,评估其他的资源 再考虑场地、器材、耗材、特殊资源以及财源

8、资源的不足或过多都可能导致项目的失败,沟通协调理想上我会在预算之内拿到所有的资源，实际上很难如此 考虑是否有替代的资源或工作，一样可以达成项目的目标,记录资源 用资源投入表（commitment matrix）来记录及沟通所有的资源 记得要拿到掌握资源者与项目赞助人的签署,项目的计划,工作排序（order activities）,考虑优先级 先考虑是否有逻辑上的先后关系 再考虑是否有资源上的冲突,估计工期的长短 由工作的承办人来评估工期 如果可能，先试验一小段,网络图 把所有的工作依照优先级画出网络图 依照工期来找出关键路径,找出空档 在每个非关键路径中，找出它所有的空档,项目的计划,确定进度

9、（agree dates）,计算日期 给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图（gantt chart） 在甘特图上标出关键路径,找出撞期 在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期 要求项目团队提报假期/训练/岁修，把它们也排入甘特图，之后再检查一次甘特图，要尽量合于现时的状况（be realistic）,赢得认同 加上时间之后，再次取得资源、掌握资源者与项目赞助人的签署 与别的项目经理讨论共有的资源的调度,项目的计划,未雨绸缪（bullet prove the plan）,找出威胁 有哪些问题会造成项目目标的失败？会错在什么地方？ 优先检查关键路径上的工作 考虑可能性、严重性与

10、应变度,事先预防 有哪些状况会造成上述问题的发生？ 我们可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生,应变计划 一旦问题真的发生，我们该怎么办？ 把预防措施与应变计划所需要准备的工作，也列入项目工作 应变计划需要事先演练,有效的管理活动与成功的管理活动,一般管理者,成功的管理者,有效的管理者,不同管理职能的时间分布,基层管理者,中层管理者,高层管理者,课堂活动,分组：7人一组 拥有的资源：人力资源（7人）资金 1000万人民币（7人入股所得）要求： 选择一行业； 创立一个企业（公司）； 确立开展的项目 考虑企业成长中可能出现的问题； 为企业命名，设计徽标，并配唱歌曲。时间：50分钟左右,项目计划的

11、目的及作用1）项目计划的目的（协商、交流及控制）2）项目计划的作用（P.3）项目计划的原则1）目的性2）系统性3）经济性4）动态性5）相关性6）职能性,项目基准计划与项目基线1）项目基准计划：项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。2）项目基线：特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。基线的特征：不是固定不变的，随着项目的进展而变化。,1.2 项目计划的形式与内容,项目计划的形式1）概念性计划（自上而下）2）详细计划（自下而上）3）滚动计划,项目计划的种类1）工作计划2）人员组织计划框图式职责分工说明式规章制度式混合式,3）技术计划（P.8） 4）文

12、件控制计划 5）应急计划 6）支持计划 软件支持计划 培训支持计划 行政支持计划,项目计划的内容1）项目范围计划2）项目进度计划3）项目费用计划4）项目质量计划5）沟通计划6）风险应对计划7）采购计划8）变更控制计划,美国项目管理状况（1）,IT项目管理现状 1994年，Standish Group 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果： 项目实现其目标 16% 项目需要补救 50% 彻底失败 34%,美国项目管理状况（2）,项目平均预算超出90%，进度超出120% 项目总数33%既超出预算又进度推迟 52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上. 只有16.2%项目按预算

13、和进度完成 平均时间超出量是原估算的222% - 在大公司，只有9% 的项目按预算，按进度完成,美国项目管理状况（3）,最近参与的项目费用执行情况： 严重费用超支 17% 一定程度费用超支 38% 完全按预算执行 27% 一定程度费用节余 12% 大量费用节余 6%,美国项目管理状况(4),最近参与的项目满足预期规范程度 相差甚远者 29% 完全达到规范要求 51% 实际执行超出规范要求 20%,美国项目管理状况(5),最近参与的项目满足进度要求程度 严重拖期 35% 一定程度拖期 34% 按时完成 22% 一定程度提前 8% 大量提前 1%,项目出现问题的常见原因,组织方面出现问题 对需求缺

14、乏管理 缺乏计划和控制 估算错误,中国项目管理历史和发展,80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理； 90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广； 2001开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标准工作。,中国项目管理现状,每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万； 许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目； 现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用； 严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。,决策者的思考,1.3 项目计划过程,What HowWhoWhenHow much,1.4 项目控制原理与

15、类型,控制原理项目控制类型按控制方式：前馈控制、过程控制、反馈控制按控制内容：进度控制、费用控制、质量控制,1.5 项目控制过程,制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准 衡量项目实际工作状况，获取偏差信息 分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动,项目计划制定,1、输入 其他计划编制的输出 历史信息 组织方针 约束条件 假定,2、工具和技术 项目计划编制的方法 项目干系人的技能和知识 项目管理信息系统,3、输出 项目计划 详细依据,项目管理效益统计数字,美国路易斯维化工厂年度检修从125小时降到78小时,当年效益100万美圆(1957) 北极星导弹研制计划从6年缩短到4年(1962) 天津涤

16、纶厂检修从35天缩短到30天,产值增加335万(1964) 香港机场副总指挥称,由于没有应用项目管理的最新技术,血管机场建设多花40亿港币(1999) 大中型项目每天运行费在10万到50万之间,缩短一天节约费用10完元以上,第2章 项目的进度计划与控制,项目进度计划的编制过程 项目进度安排的工具和技术 项目进度安排的成果 项目的进度控制,指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,项目进度管理,1.项目进度计划的编制,第一步：

17、项目描述 第二步：项目分解 第三步：工作描述 第四步：工作责任分配表制定 第五步：工作先后关系确定 第六步：工作时间估计 第七步：绘制网络图 第八步：进度安排,1.项目进度计划的编制（续）,编制项目计划的相关人员：项目经理职能部门技术人员项目管理专家参与项目工作的其他人员,第一步：项目描述,内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。 目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。 用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。 依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。 制作者：项目管理办公室或项目主管人员,项目描述表格的主要内容

18、,项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述,工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意见,第二步：项目分解,目的：明确项目所包含的各项工作 内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止 工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,工作分解结构（WBS）,WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规

19、律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。,WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。,WBS分解类型,基于可交付成果的划分 上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容,WBS举例:轮船建造,WBS举例:信息网络工程,WBS分解类型,基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分,WBS举例:新设备安装,WBS举例:网络系统

20、工程,某技术改造项目工作分解结构,技 术 改 造 项 目,WBS工作编码,由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码 1000 1100 1110 1111 1112 1113 1120 1121 1122 1123 1200,WBS举例：新设备安装,企业经营评价系统项目,项目工作分解结构表,WBS分解的一般步骤,总项目 子项目或主体工作任务 主要工作任务 次要工作任务 小工作任务或工作元素,公路桥项目工作分解结构,WBS工作分解的原则,功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家 组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要 地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目 系

21、统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.,WBS注意事项,分解后的任务应该是： 可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的 复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性 与任务描述表一起进行 包括管理活动 包括次承包商的活动.,WBS表达形式层次结构图和锯齿列表,建造一座楼房的WBS表,1.0建办公楼 1.1基础 1.1.1挖沟 1.1.2混凝土 1.1.3回填1.2墙 1.2.1砌砖 1.2.2装窗 1.2.3装门 1.2.4抹灰,1.3屋顶 1.3.1安梁 1.3.2装懔 1.3.3上瓦,开始时，收集所有当前

22、基线资料和项目相关信息，例如： 项目定义报告 需求陈述 技术建议 供应商建议与关键人员一起组成工作室仅集中WBS的第二或第三层上使用张贴便签，而不是活动挂图、白板或PC计划工具将责任下压倒将负责工作包的人在进入到活动的任务之前，记载每个工作活动，包括其完成标准,准备WBS字典,工程项目结构分解的作用,国外对项目结构分解的研究和应用十分重视。保证项目结构的系统性和完整性。通过结构分解，使项目的形象透明，人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。 用于建立项目目标保证体系。项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据，项目单元的责任人也就是项目组织成员，所以项目结构对项目组

23、织形式有规定性。是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段。,案例讨论,假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？,生日宴会,1.0 准备1.1 邀请来宾1.2 采购物品 2.0 晚宴2.1生日蛋糕2.2饮料2.3清洗2.3.1食品2.3.2餐具2.4做菜,2.4.1凉菜2.4.2熟菜2.4.2.1蔬菜类2.4.2.2海鲜类2.4.2.3其它类 3.0娱乐3.1音响3.2灯光布置3.3室内布置3.4CD/VCD光碟,生日宴会WBS,案例讨论(作业),项目背景： 某大型国有集团企业，主要是生产化工产品

24、，建厂几十年来，取得了辉煌的成绩。2009年11月1日，适逢建厂40周年，工厂领导决定召开一个40周年庆典大会，可以借此邀请上级及同行业的领导参加，也可以邀请新闻媒体的记者参加，以增大宣传的力度，进一步扩大该厂在同行业的影响。 由于这次庆祝活动规模大，任务繁重，经厂领导研究决定，一位项目管理专家被认命为本次“集团庆典活动”的项目经理，负责庆祝大会的计划和实施工作。 本次庆典活动，集团准备投入200万元，庆典活动筹备开始时间为2009年6月1日。,模拟项目团队,案例讨论演练前的准备工作： 模拟项目团队的组成 项目案例研讨的计划 项目背景分析 案例讨论的任务分配,第三步：工作描述,目的：更明确的描

25、述项目包含的各项工作的具体内容和要求 用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容 依据：项目描述和项目工作分解结构 结果：工作描述表及项目工作列表,工作(任务)描述表,工作列表包含的内容,项目工作列表,第四步：工作责任分配表制定,目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。 用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。 结果：工作责任分配表,责任分配表,责任分配表 ( 负责 审批 辅助 承包 通知),销售报告系统项目责任矩阵,1实际负责 2一般监督 3参与商议 4可以参与

26、商议 5必须通知 6最后批准,简化的责任矩阵,案例讨论,针对生日宴会进行讨论确定相关负责人,第五步：工作先后关系确定,概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。 分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：,工作相互关系确定的主要内容,强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和

27、管理人员的交流就可完成。 组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。 外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。,工作关系表示的工具和方法,单代号网络计划 双代号网络计划 GERT/VERT网络 样板网络,绘制网络图的原则: 1）网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的,（错误）,正

28、确,2）在相邻的两个时间节点之间，最多只能有一条矢线,3）网络图中不能出现循环回路,4）节点编号时，按照矢线箭头的指向，升序排号，保证节点序号与先后关系保持一致 5）各活动的工时数据标注在矢线的下面 6）正确使用虚工序虚工序（虚作业）：是指不消耗人力、时间和资源的作业，只表示作业间的逻辑关系，说明某项作业的开始必须等待另外一些作业结束之后才能进行。,绘制网络图的注意事项,单代号网络计划,这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。,单代号网络计划(示例),工作之间的先后关系类型,工作之间的关系分

29、为四种类型：结束到开始的关系 结束到结束的关系开始到开始的关系 开始到结束的关系在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,工作之间先后关系的描述（1）,结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS),工作之间先后关系的描述（2）,结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF),几种工作关系的表达(1) 紧前紧后工作,A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作,单代号,图解,示例,单代号网络计划,几种工作关系的表达(2) 多个紧前紧后工作情况,多个紧前紧后工作情况,几种工作关系的表达(3) 搭

30、接关系的表达,搭接关系一般用单代号网络表示,几种工作关系的表达(3续) 搭接关系的表达,搭接关系一般用单代号网络表示,网络计划技术搭接关系,准确描述活动间关系 FS, SS, FF, SF,任务搭接示例,示例：任务的搭接关系图：具有两天完成到开始延迟搭接的项目横道图,任务搭接示例,示例：任务的搭接关系图： 具有两天完成到开始搭接的项目网络图中的日期,双代号网络计划,这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该

31、方面的软件较多。,双代号网络计划(示例), 若有工序b和c ，都需要在工序a 完工后才能开工,a,b,c,1,2,3,4, 若工序c在工序a与b完工后才能开工,a,b,c,1,2,3,4, 若工序c与d需要在工序a与b完工后才能开工,a,b,1,2,3,4,5,c,d,工作之间先后关系的描述（1） 紧前工序与紧后工序,示例,双代号网络计划,图解, 平行作业,a、b工序平行作业完工后转入c工序,a 4,b 3,c 5, 交叉作业,加工三个零件经过a、b两道工序,在a工序三个零件全部完工后再转到b工序,a1,a2,a3,b1,b2,b3,交叉作业,a1,a2,a3,b1,b2,b3,工作之间先后关

32、系的描述（2） 虚工序, 工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序b、c完工后，工序d开始,a,b,c,d,工作之间先后关系的描述（2） 虚工序（续）,虚工作示例,假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？,条件箭线图法,图形评审技术GERT 风险评审技术VERT这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。,样板网络,一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对

33、于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。,工作相互关系确定的最终结果,工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。,东方公司办公楼建设项目,网络计划工作表,制表单位：亚华建筑工程公司 编号：P07,案例讨论仪表检测工作,第六步：绘制网络图,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系

34、表达出来，主要有两种方式： 单代号网络计划图 双代号网络计划图,单代号网络计划 -某饮料市场研究项目单代号网络图,双代号网络计划 -某饮料市场研究项目双代号网络图,网络图绘制案例讨论 某软件系统开发网络图绘制,案例讨论绘制网络图,网络图与WBS的关系,第七步：工作时间估计,作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。 观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计

35、要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。,工作时间的估计主要依赖的数据基础, 工作详细列表 项目约束和限制条件 资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。 资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个

36、兼职的项目经理处理该事情的时间。 历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识,确定工作时间的主要方法, 专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。,确定工作时间的主要方法（续）,单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工

37、作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络期望时间 t(a+4m+b)/6,示例,某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？,正常工作时间t=(9+415+18)/6=14.5天,工期估计示例,工作时间估计结果, 各项工作时间的估计 基本的估计假设 工作列表的更新,项目计划工作列表,公路桥项目工序一览表,紧前工序 工序编号 工序名称 工序所需要时间 A #1桥墩和路面开挖 5 A B #2桥墩和路面开挖 5 G C #1桥墩回填 5 C,H D #2桥墩回填 5

38、A E #1桥墩打桩 4 B,E F #2桥墩打桩 5 E G #1墩身砼 21 F,G H #2墩身砼 21 G G #1墩顶二期砼与支承板 28 H H #2墩顶二期砼与支承板 28 C,G,H I 安装钢梁 3 I J 桥面砼 26 D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18,第八步：进度安排,目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段 依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果 人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划 形式：项目的进度计划目前多采用网络

39、计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制,进度安排所依赖的有关资料和数据,项目网络图 工作延续时间估计 资源需求 资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。 日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。 限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。,2.项目进度安排的工具和技术,关键线路法CPM：关键线路法是可

40、以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。 计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。,(1) 数学分析,网络计划时间参数计算,最早开

41、始时间ES 最早结束时间EF 最迟开始时间LS 最迟结束时间LF 总时差TF 自由时差FF,关键线路法,最早时间参数计算,最早开始时间（earliest start time，ES）：指某项活动能够开始的最早时间。 ESMAX紧前工作的EF最早结束时间（ earliest finish time ，EF）：指某项活动能够完成的最早时间 EFES工作延续时间（工期估计）t 规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。,网络计划技术正向计算,正向计算 目的：计算最早时间 方法：根据逻辑关系 方向：从网络图始端向终端计算 第一个任务的开始为项目开始时间 任务

42、完成时间为开始时间加持续时间 后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定 多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定,计算活动时间,A 2 天,最早开始,最早完成,最晚完成,最晚开始,A 2 天,End,Start,D 4 天,C 3 天,B 6 天,E 4 天,F 5 天,例 题,A 2 天,最早开始,最早完成,最晚完成,最晚开始,A 2 天,End,Start,D 4 天,C 3 天,B 6 天,E 4 天,F 5 天,0,2,0,4,5,9,2,8,8,13,13,17,8,11,17,17,17,17,0,0,0,0,17,13,13,8,8,2,2,2,0,17,14,正向计算结

43、果,示例：正向计算结果-最早时间图： 正向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最早开始日期和最早完成日期）,最早时间参数计算示例,最早时间参数计算示例,最早参数计算(练习),最迟时间参数计算,最迟结束时间（latest finish time,LF) ： 指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成 的最迟时间 LFMIN紧后工作的LS最迟开始时间（latest start time,LS) ： 指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始 的最迟时间 LSLF工作延续时间（工期估计）t 规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间,网络

44、计划技术反向计算,反向计算 - 计算最晚时间 目的：计算最晚时间 方法：根据逻辑关系 方向：从网络图终端向始端计算 最后一个任务的完成时间为项目完成时间 任务开始时间为完成时间减持续时间 前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定 多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定,反向计算结果,示例：反向计算结果-最晚时间图： 反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日期和最晚完成日期）,最迟时间参数计算示例,最迟时间参数计算示例,最迟参数计算(练习),有关时差定义,时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。 总时差（total slack,T

45、S)：在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。TS=LF-EF或LS-ES 自由时差（free slack):某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动时差之间的相对差值。,时差(机动时间)计算,总时差的计算总时差LFEF 或 总时差LSES自由时差自由时差minES(紧后工作) EF,关键路径（critical path),关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。,非关键路径（noncritical path):,在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。,关键路分析(Crit

46、ical Path),A 1 周,D 2 周,C 1 周,B 1 周,E 1 周,结束 0 周,关键路决定项目的最短完成时间,关键路径的计算与调整优化,关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。 项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。 向关键路要时间，向非关键路要资源。 调整进度，平衡资源,确定关键路径,确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动 总时差 = 最晚开始时间 - 最早开始时间= 最晚完成时间 - 最早完成时间 时差等于0和小于0的任务组成关键路径 可以改变确定关键路径的条件,那些具有正总时差的路

47、径是非关键路径。,确定关键路径,时差计算和关键路径确定多重关键路径条件设置（工具/选项/计算方式）,时差(机动时间)计算(练习),搭接网络的时间参数计算,结束开始(FTS):,最早时间:,ESj =EFi +FTS EFj =ESj +Dj,最迟时间:,LFi =LSj FTS LSi =LFi Di,自由时差:,FFi =ESj FTS EFi,搭接网络的时间参数计算(续1),开始开始(STS):,最早时间:,ESj =ESi +STS,最迟时间:,LSi =LSj STS,自由时差:,FFi =ESj STS ESi,搭接网络的时间参数计算(续2),结束结束(FTF):,最早时间:,EFj =EFi +FTF,最迟时间:,LFi =LFj FTF,自由时差:,FFi =EFj FTF EFi,搭接网络的时间参数计算(续3),开始结束(STF):,最早时间:,EFj =ESi +STF,最迟时间:,LSi =LFj STF,自由时差:,FFi =EFj STF ESi,搭接网络的时间参数计算(续4),混合搭接:,最早时间:,最迟时间:,LSi =LSj STS,自由时差:,ESj =ESi +STS,EFj =ESj +Dj,EFj =EFi +FTF,Max,ESj =EFj Dj,Max,LFi =LSi +Di,LFi =LFj FTF,