非人力资源经理的人力资源管理培训(新版).ppt

1、人力资源部 2017年4月25日,非人力资源经理的人力资源管理培训,目 录,2,招聘配置,培训开发,薪酬管理,绩效管理,为什么要学习人力资源知识,提升部门负责人的人员发展意识； 强化部门负责人的人力资源管理认知； 明确管理者在人力资源管理中的责任； 掌握管理者如何带领团队，达成目标； 掌握管理者在人力资源管理的必备技能； 激励员工、培养员工、留住员工，强化执行，降低核心人才的流失率。,业务部门管理者，首先是一位合格的人力资源经理！,在公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。为什么呢？因为他们认为，要胜任公司的总经理，如果没有做过人力资源经理，他怎么能够掌控整个公司人力资

2、源的运用呢？至于一个人的优点、缺点，或者他的发展潜力，只有在他当人力资源经理的时候才能看得比较清楚，因为部门经理往往会忙于他专业的东西。,管理好公司的资产员工 对公司来讲，员工就是资产，选、训、育、用、留、退的全过程都与部门经理紧密相关。资产摆在那边，如果不好好地培养他，可能就荒废了。带人就是带“心”，部门主管确实是公司里的关键人物。所以这个资产既然交给了你，你就应该好好地培育他，这些工作就是人力资源管理的工作。 对于公司的资产“员工”来讲，谁来培育这样的环境呢？那就是公司的资产管理者部门经理。部门经理如果能让这个资产实现增值效应，也就达到了公司对这个部门人力资源管理的要求。,公司对部门经理在

3、人力资源管理方面的要求是什么？,某企业的一位营销业务员，很会做生意。但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”，但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花很多时间看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好，但是作为部门主管，他并不适任。 这个例子告诉我们：在所有的

4、企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说他不一定适任主管。所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。如果确实不能胜任，就应该对他进行培训。所以现在有很多企业实行双职能位置：一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。,案例-超级业务员变成不适任主管的实例,部门经理与人力资源部的作用,部门经理与人力资源部的作用,部门经理与人力资源部的作用,部门经理与人力资源部的作用,部门经理与人力资源部的作用,人力资源管理的内容,目 录,13,招聘配置,培训开发,薪酬管理,绩效管理,工作分析,工作中所遇到的管理问题-员工层面,我的责职范围？ 我的工作标准？ 我有什么发

5、展？,工作分析,工作中所遇到的管理问题-主管层面,我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求) 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求) 我如何评价员工的工作业绩？(工作责任工作标准) 我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道),工作分析,公司所遇到的问题-公司层面,应该设计什么样的组织结构？ 应该设置多少职位，招收多少人？ 每个职位应该付多少报酬？ 哪些人可以继任这个职位？ ,什么是工作分析,工作分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程； 组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化 组织架构与管理数据 收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、

6、资料分析 分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态资格、胜任力 信息输出阶段：系统的“职位说明书”,工作分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源管理工作的基础 工作分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息,岗位说明书的作用,01 为招聘、录用员工提供依据 确定岗位的任职条件 岗位说明书将作为签订劳动合同的附件,02 对员工进行目标管理 岗位说明书是给员工下达目标的凭证 依据岗位说明书可清晰设计目标,03 是绩效考核的基本依据 岗位说明书确定了岗位职责 岗位说明书确定了职责范围 岗位说明书确定了考核内容,岗位说明书的作用,01 基本资料,03 岗位权力,05 任职资格,岗位说

7、明 书内容,02 岗位责任,04 工作关系,06 关键业绩指标,岗位说明书内容,人力资源部统一填写,基本资料,说明：1、把职责归类，再填写具体内容 2、职责与内容要相符 3、每个岗位都必须有一项核心职责,岗位责任,填写说明岗位职责,注意用词的准确性： 负有参与某项工作的职责，与负有组织某项工作的职责具有本质区别； 负责编制与负责组织编制的区别；负责审批与负责审查、审核的区别； 用词要言简意赅，不要使用形容词来修饰，如认真、详细等。 合理：负责指导下属员工完成工作计划，并监督指导其工作 不合理：认真负责指导下属员工完成工作计划，并监督指导其工作 填写应具体、详细，避免含糊不清的词语，避免出现类似

8、“完成本职应尽的职责”等词句。,说明：执行权、监督权、检查权、建议执行权、领导权等， 1、“工作权限”指权力 2、每个岗位具体应包含三方面的权利 完成关键职责的权力 横向与相关部门处理业务关系而具有的权力，比如会签、审核等 纵向对人财物的管理权限，对下级人员管理，额度内的资金支配权，对相应物质调配权,岗位权利,填写说明-权利,权力：在后续空格内填写每项职责对应的权力，权力归纳方法如下：权力对象人：聘用解聘权、指挥权、指导权、考核权、奖罚权、晋升权、工资调整权财：批准权、审核权物：使用权(操作权)、维护权、处置权、信息：收集权、发布权、核对权制度：制定权、拟定权工作(流程)：执行权、控制权、监督

9、权、检查权等 权力范围本公司、本部门、其他部门、本岗位、本任务等 权力等级决定权、建议权、执行权、提名权等,工作协作关系的编写 1、公司内部协调关系 指因履行岗位职责需要与公司内部有关部门发生业务工作协作关系的需要，要填写部门名称； 2、外部协作关系 指因履行岗位职责需要与公司外部有关单位、部门产生业务工作协调关系的需要。公司外部特指公司外部（包括政府、相关业务单位等）。,工作关系,任职资格,填写说明-任职资格,1、“学历、职称(技术等级)要求”：如大学专科及以上学历。 2、“专业”：填写可满足本岗位工作要求所需的专业知识，如：经济、管理、营销、无特别要求等 3、“工作经验”： 工作经验指胜任

10、本岗位工作，一般应具有的工作年限，从事相关岗位工作经历。 如：5年以上相关业务岗位工作经验，2年以上管理岗位工作经验。 管理类岗位所需工作经验，指在相同职级相关岗位工作的经验； 技术岗位所需工作经验，指在相同层级相关岗位工作经验；,4、“培训经历”：指胜任现岗位需要接受的相关工作内容的培训。如：人事部经理接受人力资源管理以及企业管理知识培训 5、“知识”：指胜任本岗位工作要求具备的专业理论知识。参考用词：精通、通晓、掌握、具备、了解 例：人事部经理，精通人力资源管理知识，通晓企业管理知识，具备基本计算机应用知识，了解公司主营业务单位生产流程。 6、“能力”：指胜任本岗位要求具备的管理和技术能力

11、。参考用词： 管理类：理解判断能力、组织协调能力、控制指挥能力、决策能力、计划能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务实施能力。,填写说明-任职资格,关键绩效指标请归类处理 不用填写具体数值,关键业绩指标,岗位说明书编制原则,坚持对岗不对人的原则。编写岗位说明书，是以岗位为基准，针对岗位本身的要求进行编写、描述或说明，不能考虑或针对实际岗位所在员工的具体情况进行编写。 坚持实事求是、客观公正的原则。工作内容不要多写，将来岗位工作会按描述的内容进行考核；也不要少写，因为将来要用它来对你的岗位进行评价以作为确定岗位薪资的依据。 坚持统一和规范的原则。编写岗位说明书，对所需编写每一项内容元素

12、要不遗漏，并按照要求，使用规范术语和标准进行编写。 填写中按现有工作实际情况填写，如果你认为有应该增加的职责、任务、权力可填上，但应在后面注明为“(新增)”字样。,目 录,31,招聘配置,培训开发,薪酬管理,绩效管理,人才甄选、测评与管理,培训背景： 不能清晰地界定企业到底需要什么样的人材！常发现求职者的实际表现不如TA们当初所描述那样精彩！经常很困惑，作为一名招聘官，我到底应该具备怎样的素质与技能？经常火急火燎地把人招来，但没过多久，因为种种不合适，还得再重来！ 培训效益： 系统性提升面试工作效率与品质； 系统性地认知人才甄选测评的前提与实践应用； 掌握评判人才的标准及与其对应的多种人才甄选

13、测评方法、技术与工具。,简历筛选 人力资源部要对简历进行初步筛选，对符合公司用人需求的简历进行预约面试。 笔试 根据招聘工作的实际需要，确定笔试内容，一般包括智力测验、专业技能测验、领导能力测验、综合能力测验以及个性特征测验等。 笔试准备 根据招聘岗位的特征和考核需要，编制笔试试题。综合素质类测试题由人力资源部负责设计，专业技术类试题由用人部门负责设计。人力资源部需要与用人部门根据拟招聘岗位的不同，共同协商决定笔试的内容。 面试 1、初试，初试通常在人力资源部实施，初试的作用是过滤那些学历、经历和资格条件不合格的应聘人员，主要是对应聘人员的基本素质、专业技能、价值取向、与所应聘岗位是否适合等方

14、面进行基本判断,招聘配置流程,2、复试，人力资源部根据初试结果，为符合职位要求的人员安排复试，主要是对应聘人员与岗位的契合度、对岗位所需技能的掌握程度以及是否具备该岗位所需的综合能力等进行考核 面试评估，面试结束后，对应聘人员进行评估，并结合面试记录填写面试评估表。 面试的注意事项 1) 面试官向应聘人员介绍公司情况及岗位要求，从而引出面试正题。 2)在面试的实质阶段，面试官要对应聘人员进行评价考察，全面了解应聘人员的个性特征、求职动机、个人能力、素质等，并做好相关记录。 3)给应聘人员留下自由提问时间。 4)面试官要有策略地回答应聘人员提出的问题，并在结束时感谢应聘人员前来参加面试。,录用

15、对通过笔试、面试等环节的选拔，经公司考核合格的应聘人员，人力资源部在做出录用决策后的向其发出录用通知。 背景调查 人力资源部接收到新员工的相关资料后进行审查，避免出现身份不符或虚假证件等情况。 员工试用转正管理 新员工进入试用期后，人力资源部负责对新员工进行岗前培训，用人部门对其进行相关的岗位培训。人力资源部和用人部门对试用期员工的的工作态度、工作能力和工作业绩等方面进行考核、鉴定。 新员工在试用期提出辞职的，人力资源部门应与其进行离职谈判，了解其辞职原因并作适当挽留。若谈判失败，双方则终止劳动关系。 试用期内但未达到公司用人标准者，人力资源部与用人部门可视具体情况决定延期转正、转岗或辞退等。

16、,试用期转正条件 1、符合岗位任职资格要求，能够胜任岗位工作。 2、通过直接上级的考核。 3、认同公司企业文化，遵守公司各项管理制度，工作态度、工作任务完成符合要求，试用期间没有违纪和损害公司形象的行为。 4、符合以上条件者方可办理转正手续。 转正考核时间规定 一般情况下，员工在试用期间届满前10个工作日内可以提出转正申请，由人力资源部负责组织相关考核。各考核部门和人员应在员工提出转正申请10个工作日内（最迟不能超过员工的试用期最后一日）完成所有考核项目，并作出考核决定。 考核成绩结果的运用 考核分在90100分（含）的可提前转正，试用期不少于1个月。 考核分在8089分（含）的试用期不少于2

17、个月转正。,招聘渠道的选择,从哪里获得需要的员工呢？内部选拔还是从外部聘用？这一点需要根据公司的发展状况来定。比如，当公司是快速发展之时，需要大量引进人才；当公司迫切需要改变管理模式，改善经营绩效时，需要从外部引进高端人才；当公司稳健发展，流失率很低时，则内部招聘渠道是个很好的选择。,招聘渠道的选择,结构化面试,半结构化面试,非结构化面试,面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范。,部分因素有统一要求，如有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。,对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性的面试。,面试的标准化程度,结构化

18、面试概述,结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。,结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。,按面试实施的方式来分类,胜任素质模型的定义,胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型

19、”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。,这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度，如右图。,面谈甄选的技巧,如何准备面谈工作 1熟悉应聘者履历 2选择面谈问题 针对职位设计问题库。所谓题库就是将一些标准的问题及与职位相关的专业问题集合成库。标准问题很简单，是一些常规性的问题，专业的问题是将来要进到这个部门应该具备的基本的专业知识、专业能力。这样的题库能够帮助部门经理找到一个提问的方向。 3确定本次面谈目的 招聘不只是在找人，还可以通过面谈达到其他目的，例如在与应聘者面谈的过程中，可以了解市场行情，了

20、解竞争对手的状况。,面谈甄选的技巧,面谈时的互动提问有很强的技巧性，例如同样是问工作经验，下面的两种情形就有很大差别：,前一种称之为封闭型问题，对方只能得出一个简单的答案。这种题目尽量少问，因为意义不大。 后一种则属于开放型问题，应聘者需要进行思考才能回答，具有很强的引导性。应聘者对这类问题的回答往往更容易显示其真正的能力和水平。,公司产品问题 如果希望应聘者对公司的产品很熟悉，或者想知道他对公司的认知情况，可以问这样的问题：,这样的问题，直接考验求职者对公司产品关心的程度和他有没有非常强的意愿要到这家公司来。有的应聘者非常优秀，来之前已经上了公司的网站，非常清楚公司的历史沿革，对产品很熟悉，

21、这样的有心的人对企业是非常有益的。,情境模拟问题 所谓的情境模拟，是公司过去曾经发生过的事件，或者公司现在也在运作的项目，也可能是日常工作遇到的问题。可以将这些问题收集起来，此外还可以询问一些资深的员工，请他们提供一些常见问题，把它编成一个情境考题向应聘者提问。这种考题难度比较大，能够让所有想要担任这个工作的人非常明确怎样做好将来可能要担任的工作。 例如要招聘营销部门主管，这个部门主管要负责一个区域的营销，面试官首先要确认应聘者本身有多少营销经验。,这些题目考了两个方面：第一是应聘者的临场反映，第二就是他处理问题的步骤流程。如果与公司目前的处理步骤流程不谋而合或者接近，表示他的思维方式与公司的

22、思维方式接近。 情境模拟考题主要的目的就是测验应聘者本身的反应能力与专业能力，反应能力与专业能力两者兼备的人才对公司的发展非常有利，所以部门经理最好多积累一些情境模拟的问题。,开场白,主要背景回顾,附加信息咨询,结束面试,3分钟以内,510分钟,3050分钟,5分钟,3分钟以内,评估,请记住：重点是在行为事例的回顾上,行为面试流程,主要背景回顾,让被访人描述自己的基本情况，包括： 离职原因 求职动机 教育背景 职业发展历程（晋升、获奖） 职位、汇报关系，及组织架构 不同时期主要工作职责及各部分比重,这一部分也不要化太多时间，通常5分钟左右,行为事件描述,让应聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下几

23、个方面： 这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？ 你当时承担什么样的职责？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？,对行为的理解,行为是一个人的所说或所为行为性的语言是： 可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例 具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估 实在的：收集事实，不要空谈 过去的：不是假设的,附加信息询问,请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。 对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认 使被访者感

24、到他的专业意见受到尊重 访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段,结束面谈,迅速地评估一下应聘者 若适当，则把工作及公司介绍给应聘者，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期（讨论：这件工作由谁来完成） 告知下一步的安排及面试的程序 立即整理面谈纪录，填写面试评估表,不要许诺你不能确定的事情,目 录,55,招聘配置,培训开发,薪酬管理,绩效管理,培训有何重要意义？,文化、价值观 战略、目标 观念、思维 问题、困惑 标准、流程 经验、知识 技能、素质 发展、竞争力,1、传递 2、宣贯 3、改变 4、解决 5、复制 6、传承 7、提高 8、实现,培训流程系统型模式介绍,简易流程：,评价培训结果,计划和设计培训,

25、实施培训,确定培训需求,最需要培训的几种情况是：,新员工入职时； 组织效率低下，急需改进组织绩效； 提升整个团队的能力素质及凝聚力，以适应需要； 员工晋级、晋升或岗位转换时； 新制度的颁布或新技术、新系统、新流程的引进及使用； 新的职能与业务的拓展；,什么时候需要培训,培训谁（对象）,确定培训对象的基本原则是：,但总的说来，所有人都需要培训。无论是高层领导、中层经理，还是基层员工，都要把培训摆到工作日程中去，给予重视。,在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。比如， 新员工；拟晋升或调岗人员。,针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度来选定、如一般公司优先培训业务人员。,充分体现员工个

26、人发展愿望与组织需要的结合。如根据公司职业生涯规划安排的系列培训。,谁培训（师资）,讲师选择的核心理念是：一定要选择最适合的讲师！讲师的来源主要有企业内部开发和企业外部聘请两大来源。,培训啥（需求）,培训若没有建立在需求分析的基础上，便会浪费了很多的资源，做无用功。只有挖掘到真正的需求，才能对症下药，设计出具有针对性的培训课程，以达到最佳的培训效果。,培训需求分析的作用是：,有利于找出差距，确立培训目标； 有利于进行前瞻性的预测分析； 有利于进行培训成本的预算； 有利于促进企业各方达成共识；,咋培训（方法）,直接传授型培训法（讲授法、专题讲座法）,咋培训（方法）,实践参与型培训法（演示与模拟法

27、、研讨法/头脑风暴法）,咋培训（方法）,态度型培训法（角色扮演法、拓展训练）,培训的类别划分概述,为了使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，规范培训管理，提高培训质量，需要将培训工作体系化。我们主要从以下五个方面来阐述：,按员工类型来分：,HR组织，企业发展历史、文化、制度、业务范围及产品等。,直线部门组织，主要是对上岗业务进行培训。,履行职责所需的态度、知识、技能或个人提升培训。,凡因工作调整转岗的员工，均应进行转岗培训。,培训的内容,态度培训,技能培训,知识培训,岗位专业知识培训，使员工具备完成本职工作所必需的知识并不断学习和掌握所需的新知识。,企业文化、行为规范、人际关系、价

28、值观、职业道德等方面的培训。提高员工的工作积极性。,岗位职责、工艺流程及相应操作规范的培训，使员工具备完成本职工作所必需的技能。,培训课程的体系建立,可以看出：培训课程体系是公司战略愿景和能力体系的课程化表现。,对新进人员进行前期培训是极为重要的。 培训是新人进入企业时极为迫切的要求。部门经理对自己部门新进人员就要做好岗前培训设计，因为研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期。这个危险期包含三个时段：第一天的感觉如何，一个星期之后感觉如何，一个月之后感觉如何。例如，第一天就常常会发生如下的情形：,培训的必要性,介绍新员工，确定工作指导员 确定新进人员入职后的工作指导员。也就是在部门内部给他

29、找个师傅。必须指定一位资深人员辅导新进员工，公司的情形、生活上的需求等都可以由指导员协助。 及时沟通 新进人员要有与部门员工及经理沟通的机会。一般而言，一周之后新员工对工作环境就有了大概的了解，可以安排他去了解将来工作与相关部门的配合状况。作为部门经理，也应该安排与新进人员面谈的时间，了解新员工一周以来的工作学习效果。此后对新员工的工作就转入在职培训阶段。,部门经理的准备工作,目 录,70,招聘配置,培训开发,薪酬管理,绩效管理,1、如何让公司现有的薪酬方案更科学、合理？ 2、如何设计薪酬方案，才能有效地控制人力成本？ 3、公司实际上是在“刺激”？还是“激励”员工？ 4、到底该“满足”员工的需

30、求还是“平衡”需求？ 5、如何加强成本管理，改善人力资本的投资回报？ 6、如何建立与时俱进的福利策略，体现人文关怀？高薪，企业高成本？低薪，企业人才流失？薪酬问题一向是企业管理最为敏感的话题，因为这涉及每个员工的切身利益，一方面，薪酬直接关系到所有员工的切身利益，不可能不引起每一个员工的密切关注；另一方面，薪酬直接影响到公司的经营成本，任何公司领导都不可能掉以轻心。有效将“薪酬成本”转化为“利润动力”是我们一直要去接近的目标。,关于薪酬福利管理人力资源部要做的事情：,薪酬设计是人力资源管理方面专业的知识，薪资结构状况本身比较复杂，或跟法律有关，或与国家政策相关，而部门经理要重视的只是对于部门员

31、工来讲薪酬状况是否公平，是否会造成部门员工的流失。部门经理的薪酬工作其实只有两个方面：对上级和人力资源部要搜集提供同行业薪酬水准的情况，对下级要建立部门内部的薪资公平。,部门经理只有建议权 薪酬政策是由公司来决定的，部门经理只有建议的权力，没有决定权是部门经理薪酬工作的前提。因为这里牵涉到公司整体薪资政策的规划。亦即公司对于员工的薪酬在整个地区，达到什么水平要有个全盘规划，或是在同行业中占前十名，或是中等偏上就可以了，这些都取决于公司的薪酬政策。,薪酬管理的基本要求,内部公平性,外部竞争性,市场薪酬调查,薪酬设计,a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；,b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企

32、业；,c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。,决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是： “我们失去的员工流到了什么地方去？” “我们从谁那里获得我们所需要的人？”,薪酬结构设计,薪酬设计,由员工的岗位、岗位系列、职等、职级决定,绩效工资,专项奖励,奖金,固定工资 和津贴、福利,固定 收入,变动 收入,长期激励,由个人绩效决定,由集体和个人绩效决定（公司、部门、个人）,由特殊贡献决定,由岗位及绩效决定,职级分位划分及相关说明,职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D、F、G、H、I、J九个分位,说明,分位分布规律 原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即（A+B+C

33、）：（D+E+F）：（G+H+D）=20%:50%:30% 各分位人员特点： 低分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员； 中分位：能力基本达到或达到职位要求的人员； 高分位：完全胜任，部份能力超过职位要求的人员；,当员工现有薪酬高于规划薪酬时,红圈 的处理： 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；,其原因有： 具有特殊能力或技能的员工 由于杰出的业绩，薪资增长较快 薪资过高 年资较长 挖来的人 企业重组或职位调整,40 41 42 43 44 45 职位等级,薪酬曲线,年收入（万元）,入级评价结果,红圈员工的薪

34、资高于职级最大值,红圈,当员工现有薪酬低于规划薪酬时,绿圈员工的薪资低于职级最小值,其原因有： 1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职 3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢 4.薪资过低 5.企业重组或职位调整,绿圈 的处理： 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围,40 41 42 43 44 45 职位等级,薪酬曲线,年收入（万元）,绿圈,入级评价结果,目 录,79,招聘配置,培训开发,薪酬管理,绩效管理,绩效管理培训背景 提升绩效管理、考核、评

35、估、面谈的技巧； 理解绩效管理的本质，掌握影响绩效的因素； 熟悉绩效管理的流程和关键绩效指标的提取。 发展员工素质，提高部门绩效，打造优秀企业。 什么是绩效考核 绩效管理有哪些实施步骤 绩效管理有哪些方式方法 如何制定可操作的KPI,从管理角度来看，从目标设定到执行，以及执行之后的考评奖惩，整个绩效管理的设计规划，部门经理扮演的角色是非常重要的。因为部门的绩效实际上就是部门经理的绩效，部门整体的考评结果，就等于这个部门经理的考评结果。如果能够认识到这一点，在绩效评估的过程中，部门经理就会清楚要做哪些事情。,部门经理在绩效管理中的职责,目标设定要求部门经理和员工相结合 身为一个部门的管理者，有责

36、任执行好公司的目标，完成好自己设定的目标。因此，这一目标的设定就变成了部门经理职责与员工的工作结合起来，使之确实有效，具有很强的可行性。,层层制定工作目标 目标的需求是从上而下的，也就是要从公司的总目标开始展开。然后总目标要下达到各个部门，每个部门经理都是完成总目标不可缺少的动力，部门经理要知道本部门工作在总体目标中占多少份额，哪怕与自己没有直接关系，也要全力支持相关部门，达到他们的目标。部门目标再往下分到每个部门员工。企业每一级工作者都有责任促成公司总目标的实现。,控制工作进度 帮助部门员工制定了各自的目标之后，要注意把众人的力量集结起来，以完成部门目标。只有每个人的目标实现了，部门目标也实

37、现了，公司的总目标才能实现。所以目标的设定是自上而下的，目标的实现则是自下而上的。目标确定之后，部门经理还要注意工作的进度，需要在某个时间点做截止日。不管是季度评估，半年评估，或是一年评估，控制整个进度的工作，是部门经理必须要做的。,设定绩效指标的基本模式,绩效目标是绩效管理的开始，做好了绩效目标，意味着绩效管理成功了50,公司总目标,部门目标,个人目标,自上而下分解目标,由下而下汇总业绩,绩效计划阶段主管做什么？,主管和员工： 1、就绩效考核指标达成共识。绩效考核指标绩效目标衡量指标改进点！ 2、制订指标/计划应符合SMART原则。 3、应对指标/计划进行分析，共同探讨防范措施。,绩效计划是

38、绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战略目标的落实,SMART原则,S=Specific（明确性） M=Measurable（可衡量性） A=Attainable（可达成性） R= Realistic、Relevant （现实性、相关性）： T=Time-bound）（时限性）,绩效辅导阶段：主管怎么做？,辅导：该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。持续沟通：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交

39、流活动等。信息收集与记录：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。,绩效面谈阶段方法掌握,准备阶段 拟定面谈议程 确定预期效果 诊断绩效问题 解决策略与方法,驾驭阶段 营造氛围 注意开始 平衡讲与问 处理话题偏多 鼓励坦诚 激发对方投入 避免对抗与冲突,面谈结束,考 核 管 理 ： 维 护 与 完 善,清晰界定绩效管理角色与职责 通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效, 以供管理者分析调整 通过考核结果与薪酬/岗位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升 通过对绩效管理体系的管理与维护,以确保与战略高度匹配,绩效管理的体系,内容体系,通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重

40、心及关键路径,保证战略实现,1,程序体系,2,绩效指标权重设计的原则,1、所有项的和是100%，不能超，也不能少； 2、一个岗位的考核指标58个比较合适，指标权重一般都为5%的倍数 3、越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；低层的岗位，则相反。 4、定量为主，定性为辅，先定量后定性 5、通常最重要的指标往往只有那么两三个，如果有1个，那么其权重一般要超50%；如果有2个，那么一般每个指标权重都在30%以上；如果有3个，那么每个指标权重一般在20%以上。,92,关键业绩指标（KPI）,上司全过程参与指导部下完成,确定目标,制定措施,制定个别计划,步骤,描述,通过与部下讨论，将目标分解给部下 确定目标完成的阶段性标准,指导部下制定完成目标的措施,指导部下制定实施过程中的详细计划,目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理,- 关键业绩指标 -,93,绩效结果应用,能力,低,中,高,低,中,高,绩 效,绩效管理流程,The end,