工厂精益平面布置原则.ppt

1、如何布置生产线,物流及放置物品的最佳布置,工厂建设及设备布置应整体性的企划与检讨。因为工厂与工厂内部之设备布置会在日常及每天的生产活动中被利用到的。为此：在工厂的布置时应考量下列三项 物（原材料、零件、制品、模具、治工具、通箱等等）的物流应单纯。 人（作业者、运搬者等等）的动作/作业应顺畅。 物品的放置方法/置放方式应容易了解。将以上事项充分检讨后，再做工厂建设及设备的布置是较妥当的。,目 录 1.公司展望及工厂建设 1-1工厂布置的目的、目标、方向 1-2依据未来计划的生产线计划 1-3区域式布置的想法 1-4区域式布置编成例 2.丰田生产方式 1-1丰田生产方式的诞生2-2丰田生产方式的基

2、本原则2-3浪费的定义2-4后补充生产方式2-5置场的建构2-6考量人的动作（作业）之标准作业2-7运搬方式 3.生产线布置 3-1设备的配置以工程顺序排列 3-2不能用工程顺序配置的设备 3-3检讨布置的步骤 4.4S与目视管理 4-14S（整理整顿）的定义 4-2生产线/置场等区域要明示彻底 4-3何谓目视管理 4-4目视管理之活用 4-5目视管理化（电极管理板例） 4-6目视管理化（置场管理例） 5.最佳化生产线布置优点,1-1工厂布置规划的目2标,有效编排设备与工作区域的整合，使制程是直线流动，生产一贯化。 使物料运搬的距离最短，避免有交叉重复现象发生。 维持生产作业与制程编排的弹性化

3、，以利必要性之改善调整。 使原物料在制程中能快速流动，避免堆积存放，造成资金积压。 以合理有效的制程规划，减少对设备投资之重复。 建筑空间的有效利用规划。 人、设备、物流、放置方式考量原则，并充分提升人力绩效。,1-1-1设施布置的方向与目的,设施布置需要作长期规划。 设施布置对产品生产成本有重大的影响、要周详规划。 设施布置需要由日常生产活动中不断的改善，寻找最佳化的布置。,将工厂的各种作业和附属设施、依照制造程序作最适当的编排与布置。（设备、物流动线、在库区、通路等）,布置目的,布置方向,1-1-2基本生产线布置形态,在一般生産繫統設計中，存在着下列四種不同的基本佈置形態： 以産品佈置 以

4、製程佈置 以固定位置佈置 以群組佈置,綜閤以上四種基本佈置形態，來探討如何佈置工厰的生産綫。,1-2：依据未来计划的生产线计划,展望10年后，20年后之检讨 那些商品，每月要生产多少？要检讨 制品别内外工程区分的检讨（自己工厂内生产工程区分之检讨） 工厂建设之空间：生产线空间、公用设备、附带空间之检讨 对展望变更，可临机应变对应的工厂建设空间也要考量。,工厂建设阶段的检讨,1.公司展望与工厂建设,检讨内容,一、 物流，人的动作，设备物品的放置方法之最适性检讨一,包括将来要生产那些制品多少量 原材料、零件，制品置场的空间需要多少 检查、保全站的区域 模具置场，制工具置场的区域 其他空间区域,各制

5、品别有哪些工程，需哪些设备 那些厂所需要多少空间检查，保全的空间 模具，治工具置场的空间 公用设备，休息所，停车场等附带设备之空间,适当空间之评价尺度每1单位空间之营业额每1单位空间至生产量,工厂内空间之大小,虽然工厂是生产现场但实际在生产的空间（生产设备配置空间）只有30%程度。 设备配置以外之空间检讨是重要的。 通路带，物品置场的检讨也是重要的。,工厂外空间 守卫室，绿地，来宾停车场 员工停车场，福利设施 进料，出货场，输送通路,全体100%,1-3：区块式布置的想法,检讨步骤 包括未来，要生产那些制品，有多少量 上述各制品的那些工程要内制 外周即工厂内主要通路带区块工厂内窗边，墙壁边的区

6、域为通路 材料，零件的进料区块 交货及支给协力厂物品的进料区块 可工程顺序配置的工程与不可的工程要区分，工厂内生产之工程区块要定出 考量物量、运搬效率的置场区块 各制品、工程区每1件都要置场 检查、模具置场、保全等区块,区块式布置的想法,检讨此一区块的物流会成为整流，人的动作，运搬会顺畅，中间库存是最少的设备配置。,装置工业（热处理、电镀、涂装）等投资金额大，如为少量生产则不算，故常是外包。 墙壁边，窗边常成不用的小巷，被放置不用品，成为4S的大患 做工程区块的检讨时，配置其内之设备，其大小应可容纳。 如另页所示，置场应以适当库存量为准，可收纳全制品为条件,注意事项,（*5）工程顺序中工程配置

7、例,标准的生产流程,原 材 料 进 料,检 查,完 成 品 出 货,交 货,素材成型工程,库 存,完成品加工工程,库 存,库 存,表面处理工程,模具置场,维护,检查,进料零件,保管,冲压、塑胶成形，压铸成形等,机械加工， 二次组装等,电镀、涂装、热处理等,机械加工， 二次组装等,素材加工工程,库 存,1.公司展望与工厂建设,1.公司展望与工厂建设,1-4：区块式布置便成例,制品的流程是整流，将设备工程配置成不停滞的顺流,模具进料,出货场,模具 维护场,材料 置场,模具 置场,冲压件置场,冲压工程,冲压工程,检查区,焊接工程,另件置场,次组装,完 成 品 置 场,组装工程,另件置场,完 成 品

8、置 场,试验室,零件,零件进料,正门,停 车 场,材料进料,进料、交货的卡车由外围通路顺畅流动,2.为何会诞生TPS,2.丰田生产方式,顾客嗜好多样化 车种增加 更好的品质更合理的价格适时买进,CAMRY CORONA ZEXUS CELICA TERCE LAUALON 等,高品质的造车 低价格化 订货 交车 前置时间之短,将品质良好的 车以较合理的价格在顾客需要时，适时供应之。,目的,生产之条件,车辆构成零件,TPS活动之变迁,丰田车有：10，000种,主要协力厂数200家,适时的组装生产供给之 零件库存之空间最少化,管理方式：泰勒方式 （科学的管理法）,大量生产方式 （输送带方式）,彻底

9、排除浪费 及时化 自动化,产业革命 （工业的急速进步）,.,石油危机,扩大至其他业界,19世纪,1913年,丰田生产方式(1970),2-1.成本主义与低减成本,2.丰田生产方式,作了就可卖岀的时代（卖方是优势的时代）,第1次第2次 石油危机,只买高品质低价格的时代（买方是优势的时代） 低成长时代 关税保护之废止 国际竞争之激烈化 市场全球化,彻底的低减成本才有竞争力,利益,提高售价，利益也会提升,成本,售价,利益,降低成本，会提升利益,成本,售价,2.丰田生产方式,2-1-1.制造方法会改变成本,材料不良低减,以协力厂TPS活动减少购入费,作业动作浪费之排除 省人化,削减设备台数以紧排方式减

10、少能源费,以设备的泛用化提升设备家动率（投资减少） 适合多种少量能源费,3-1.成本构成 制造成本,3-2.制造方法改善例 原来的生产方式,No1,No2,No3,生产流程,库存,库存,库存,库存,物：每一工程都得要保持库存 人：配置3名作业者,计 划 生 产 方 式,依TPS的生产方式,节 拍 时 间 生 产,库存,库存,物：工程为一个流 人：库存 作业者减至1/3,No1,No2,No3,2.丰田生产方式,2-2.丰田生产方式之基本原则,不降低成本、就无法提高利益 以制造方法改变成本 彻底排除浪费 追求真正的效率*1（更低成本做出良好品质的商品）,基本的想法,必要数20个/日 （10名）,

11、虚的效率24个,真的效率由9名作业,（改善）,*1：参考,及时化 JIT,平准化 工程流动化 以必要数决定节拍时间 后工程引取,物：同期化 人：多能工化 设备：工程顺序布置,三要素 节拍时间(T/T) 作业顺序 标准中间库存数,标准作业,搬运备料店面构成,看板方式,自动化,100不良品 品质在工程内做好 省人化,灯号表示避错装置,人的工作与机械的工作要分开,目视管理,TPS 2大支柱,基本原则具体化的道具方策,2.丰田生产方式,2-3.浪费的定义,2.丰田生产方式,2-3-1.彻底排除浪费,浪费就是不会贡献给附加价值的一切事物,正味加工工时,作业时零件的取出 作业时工具的取出 工程间步行 装箱

12、 品质点检,机械作动时间之等待 通箱取用 材料之领取 不良品之修正 因欠零件之等待 因机械故障之等待,4-1.浪费之定义,例：浪费的具体例,-ex-:某一作业者1小时内作业时间观测,2-3-2.浪费的恐怖,2.丰田生产方式,为何多做是浪费？,1.问题点隐藏改善的需求,异常问题点不会表面化 有库存则发生异常也不会紧张,材料、零件先用 电力、压气等能源之浪费 垫板、通箱需增加 运搬具、推高机等需增加,会增加用人数目 会增加仓库空间或仓库,过度对应机械故障，品质不良，欠勤 为了对应后工程领取时的差异 误读的提升稼动率，提升虚有效率的结果 停线是不好的罪恶感 作业者太多 生产架构准备做得不好,2.产生

13、新的浪费（2次的浪费）,为何会产生多做？,2.丰田生产方式,2-4.后补充生产方式,组装工程 照被领取顺序生产，从置场被领取，交给顾客的数量。 零件加工工程 照被组装工程领取的数量，依被领取顺序加工零件。 原材料、零件的订购 只订被零件加工工程用掉的原材料及零件数量。 为了此架构顺利运转，要活用 顾客看板 工程内看板 在制品信号看板 协力厂看板 看板的资讯 品番品名背番号交货时间交货数 收容数交货场所交货次数其他,平准化卡片箱,批量形成卡片箱,批量形成卡片箱,顾客看板,顾客,出货 准备,Assy 工程,零件 加工,空位看板卡片箱,空位看板卡片箱,空位看板卡片箱,工程内看板,工程内看板,半制品置

14、场,原材料置场,完成品置场,设定 交货时间交货频率,平准化卡片箱,工程内看板与顾客看板差换,空位看板的顺序，以什么制品，做几个要诀定,批量形成卡片箱,空位看板卡片箱,协力厂,2.丰田生产方式,生产流程架构图（设计例）,搬 运,工 程,活 动 目 标,材 料 铝 锭,DC800T-2,DC800T-3,喷吵,BF-001,BF-002,BF-003,MA-001,MA-002,MA-003,AS-A,AS-B,AS-D,AS-E,仟,引,仟,仟,引,引,仕 挂,店 构,在 库,顺序货店高3*4排,顺序货店高3*3排,顺序货店高3*3排,顺序货店高2*3排,生产顺序表,4H/回,1回/8箱,1回/

15、8箱,1回/4箱,1回/4箱,1回/4箱,2.丰田生产方式,2-5.置场的制作方法,全部零件、全部制品，全点之置场要完备 能做出先进先出架构 容易投入、取出 是那一个置场、有容易了解的表示及明示 知道适当保管量（库存） 能收纳所设定的最大库存量 投入、取出错误防止措施（例：进入禁止板等） 看置场的库存会知道生产的延迟、超前 生产的迟延、超前明示灯 配置在从生产线作业员处可知库存量的位置 容易做运搬作业的位置,取出口,投入口,A-5,顾客看板,工程内看板,空位看板卡片箱,生 产 线,时间,2.丰田生产方式,2-6：考量人的动作（作业）之标准作业, 节拍时间（T/T）为了每天需要生产的制品量能在1

16、天8小时中生产出来，其每1制品应在多少时间生产出来。 循环时间（C/T）指作业者每一工作循环的最短作业时间实绩。 标准手持为了可以反覆作业/顺序作业，在自己工程内所持有的最小在制品数量。,以人的动作为中心，集约工作，做没有浪费的有效率之顺序生产。 节拍时间 作业顺序 标准手持,作 业 标 准,例：标准作业票（3名作业）,完成品,材料, , ,A君,B君,C君,50403020100,42,36,38,TT,A君 B君 C君,2.丰田生产方式,2-7： 运搬 的方式,收到领取看板即1箱箱（1张看板）运搬 1.运搬是物与资讯合在一起运搬 2.使用领取看板时,运搬是需要时将需要的物品运走需要的量,是

17、“零零碎碎”的运搬. 3.工程内的运搬以1个流运搬为原则,前后工程的平衡,以标准手持数调整.,运搬的特征, 定量不定时运搬 工厂内运搬的原则 后工程零件的使用达一定量时，向前工程领取, 在制单位为一定 制品库存为1次领取量 在制时期可明确 领取用运搬工具会定出 因系领取下一回在制品之故,材料手持量最少.,前工程 不知被领取多少次，故制品库存多 在制优先顺序不明后工程 需较大运搬器具 需多种材料之手持,系为了排除非整数物品及改变推置的浪费也为了将在制的规则简单化，将在制单位与运搬单位同一化。, 定时不定量运搬 交货为远地时 依规定时间运搬的方法,运搬方法,特 征,3.生产线的布置,3-1：设备的

18、配置工程顺序,布置时需考量设备的配置是指材料、零件、制品等物的顺流及作业员,检查员等人可以做顺畅的动作及作业的设备之配置(布置).,思 考 方 法,布置的基本型式,置场,完成品,材 料,置场,材料B,材料A,下工程,*对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置., *配线 配管的施工(压气、电气、水） 1）配线 配管不要在地面，因很难清扫；再者，对材料等的运搬也有阴碍。, 1.考虑物的整流化,依工程顺序配置设备. 2.在订购设备阶段,要检讨设备大小,注意设备能容入区域内. 3.对应物品流动方法,人的动作,检讨设备启动开关的配置. 4.检讨适当的另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认

19、库存的置场(工程内为1个流).,3.生产线的布置,3-2：不能用工程顺序配置的设备,基本上,应以工程顺序配置设备,但下记状况时,成为工程区分别的设备配置., 设备基础工程规模太大,移动很难的设备. 要加工多种类制品的泛用 大型设备 装置工业(设备已装置化),例 大型冲压设备 大型塑胶成形机 铸造机 热处理设备 电镀设备 涂装设备,不能照工程顺序配置的设备布置例,中间库存,置场,材料,材料, , ,冲压工程,材料,材料, , ,中间库存,置场,材料,材料,成为批量生产、堆量生产 （反：1个流）,由于是批量生产，中间库存量也大,物品（材料）的流动也变为乱流运搬是也成大批量,中间库存量为最少的生产方

20、式,增加换模次数求小批量化,换模时间的缩短活动,换模时间之区分,内换模时间之外换模化,调整时间之改善,外换模时间之缩短,内换模时间改善化,第1 第2 第3 第4 第5,内换模,调 整,外换模,正味换模时间,总换模时间,1.确保原材料、部品、完成品运搬通路运搬方法的检讨（堆高机、起重车、台车等） 容易供应另件及制品领取之通路。 2.确保生产线内另件、完成品置场 确保可有适当收容量之置场大小 容易运搬、投入、取出置场之配置 确保生产线内另件置场及数量配置场所 3.设备配置之检讨(依工程顺序配置设备) 设定区块内可配置设备之设备大小. 4.确保模具工具、换模用具的置场 5.确保配线、配管的方法及配置

21、 直接在地面则难做4S (清扫).,3.生产线的布置,3-3：检讨布置的步骤,在区块布置检讨阶段，应将原材料，另件置场，主要通路，生产区，完成品置场，检查，保全站，模具置场等区明确化。,在生产线布置检讨阶段；应将设备之配置，另件，完成品置场之配置，模具，治工具，置场，配管线之方法等明确化。,生产线旁设有完成品1箱的临时置场.,生产线内设定另件投入场所,生产线内设定另件投入等通路.,检讨布置的步骤,从主要通路的白线退30CM配置生产线,主要通路交差部有逃角,零件置场,完成品置场,治具棚,生产线内通路,生产线内通路,主要通路,主 要 通 路,例:生产方式的不同来改变成本,(1)对下面工程与作业条件

22、而言,有3种生产方式,作业时间,(2)3种生产方式之考量(人的配置及机械的配置),设问回答,1名作业者,从第1工程到第3工程全程作业; 1个1个在第1工程加工后,移动至第2工程,加工后移动至第3工程;又回到第1工程,反覆操作20次, 各工程配置3名作业者 工程间的材料移动,以输送带送至下工程., 1名作业者在第1工程生产完20个后,作业者移动至第2工程,同样连续生产20个,接着再度移动到第3工程,同样连续生产20个完成.,大批量生产方式,输送带(1个流)生产方式,1个流生产方式,作业内容,流程图,方式,NC-08,DR-21,NC-16,材料,完成品,NC-08,DR-21,NC-16,完成品

23、,A君,B君,C君,材料,NC-08,DR-21,NC-16,完成品,A君,B君,C君,输送带,材料,通路置场等区分带（例）,通路区分带有明确 区分 无跨出，临时放 置，整齐放置 台车放置亦明确 书，置于指定区内 但个别置场之区书仍不明确,通路区分带不明 确 是否为指定之置场不明确 何物？数量多少均不明 不能先进先出之构造 不容易做设备清扫 不好看,厂区应区分为通路，置场，生产线，仓库，检查区域，用品置场 等。这些区域有必要明确书表示之。,各 区 域 之 机 能,整理1、每一区域之区书要明确2、每一区域要明白表示整顿 1、主要通路、生产线、置场区在 地面上以颜色区分之2、各置场有置场表示3、各

24、生产线有生产线表示4、用品置场有置场表示5、各区域之表示板大小均一，容易懂，表示清楚6、置场配置有直线、直角、高度 齐一，好看7、各置场无跨出物，临时放置等不明物清扫1、各区域均无落下物，污物,各 区 域 之 构 造,置 场 的 配 置（例）,置场的投入取出口有明示，先进先出亦可 制品各有明示，投入错误防止 明示适正库存量及取出时间，可知工程的延迟及超前 外表整齐,无法知道有那些物品有多少数量 取出时，想要的物品要找寻 无法从置场库存知 道生产的延迟及超越投入及取出容易犯错,任何人在必要时，可定期迅速取出必要量的必要品。,置 场 的 机 能,整理1、不配置不要的置场2、不放不要的部品、制品 3

25、、不放不要的运搬台车等整顿 1、自区书的表示知道这里是置场2、可以先进先出（有明示投入、取出口）又容易投入及取出3、知道适正库存量（有明示适正库存量）4、放置何物容易知道（品番、背番号、品名均明示）5、外观好看（直线、直角有出来、高度亦整齐）6、无类似品的投入、取出错误（有投入禁止板，取出禁止板）7、无弃婴、迷婴及跨出（确保部品、制品之置场及适正保管量的设定）8、离生产线不远9、知道取出时间10、部品、制品收容箱大小，颜色齐一清扫1、置场内无落下品及污物,置 场 的 构 造,4-1：4S（整理.整顿）之定义,4.4S与目视管理,4-2：生产线置场等的区块明示要彻底,4.4S与目视管理,任何人一

26、看就知道 这个场所是什么区块 那一物品放在那里，有多少的状态,区块的明示,地面区块之明示 通路带，工程，置场的区分 设备，台车，堆高机等的置场区分 模具，治工具等置场区分 其他置场区分 看板表示 生产线，工程名称表示 置场名称，地址表示 油脂等置场表示 灭火器，逃生口等安全表示 补修品，副资材等置场表示 清扫用具等置场表示,该明示事项,4-3：何谓目视管理,4.4S与目视管理,如何将异常早些显在化，如何早些处置（建构容易发现异常的生产线） 日常发生的异常,并做迅速的处置、对策之生产线状态为其目的,称之为目视管理化,何谓目视管理,.品质不良的发生 .管理图异常 .纳入延迟 .运搬延迟 .库存不足

27、 .库存过多 .设备故障之发生 .设备有异常音.臭 .治工具、模具的异常磨耗 .生产延迟 .生产过多 .作业工时过多 .要员配置不足 .无法遵守作业标准 .劳动灾害之发生 .消耗品交换没有遵守 .材料供应顺序不适合 . 换模延迟 .投入物料置场有误 . 另件中断品质.生产性.设备.安全等之异常,何谓异常,虽然台湾人.日本人间沟通不良，但可建构目视即知的生产线,1、任何人（作业者.监督者管理者)一看就知道2、任何人都好用，好理解 3、 为容易目视要使用道具4、异常点（行动点）需明确5、异常处置是会迅速6、谁要处置是明确的7、对管理指标是有效果的,异常可目视即知的状态,迅速的处置.对策遵守状况处置.对策状况可明确的方式,4-4：目视管理的活用,4.4S与目视管理,目视管理的内容,