[计算机类试卷]软件水平考试（中级）系统集成项目管理工程师下午（应用技术）试题模拟试卷3及答案与解析.doc

1、软件水平考试（中级）系统集成项目管理工程师下午（应用技术）试题模拟试卷 3及答案与解析 一、试题一 1 阅读以下说明，根据要求回答问题 1和问题 2。 说明 系统集成商 A公司成功中标某省农业厅的办公自动化 (OA)系统项目， A公司任命老陈为项目经理。该项目是省农业厅为提高办公效率，实现无纸化办公，加快公文处理，公开招标采购的项目。该项目将由农业厅办公室负责总体业务需求，并将会集各处室和所属二级单位的需求，综合形成总体需求，由信息网络中心负责技术相关工作 (如技术方案、项目实施协调等 )，并由办公室 指派一名项目负责人。农业厅办公室的行政级别为副厅级，上有一名分管办公室与厅机关事务等工作的副

2、厅长；农业厅信息网络中心的行政级别为正处级，上有一名分管信息网络中心、教育科技与装备等工作的副厅长。 1 项目经理老陈仔细识别并分析了相关项目干系人。其中，部分甲方项目干系人的分析情况见表 3-7。 请将表中 (1) (9)空缺处的内容填写完整。 (1) (6)空缺处的备选答案 A较低 B中等 C较高 D最高 E审批项目的一些设备资源 F项目的有力支持者 G项目的组织协调者 H项目的反对者 2 请简要说明项目经理老陈启动该项目的依据，以及项目启动所涉及的方法、技术和工具。 二、试题二 3 阅读以下关于项目范围管理的说明，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 RT公司是一家致力于为电子政务市场提

3、供应用系统建设的系统集成公司，最近接到开发一套向公众开放的政务信息发布与查询系统的项目。由于电子政务项目有一定的保密性要求，因此该系统涉及两个相互独立的子网，即政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两 个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须一致、可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息经过审批后可以进入系统。 项目经理老陈在了解到该项目系统要求之后，认为保密性是系统的难点，需要进行技术攻关。为了顺利地完成该项目，老陈找到熟悉网络互连互通的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审

4、后实施该方案。在系统完成开发，进入试运行前，项目发包方认为系统虽然完全满足了保密性的要求，但其使用界面操作复杂，应该简化操作，因此必须在系统交付前增加操作向导的功能。除此以外，试运行需要的服务器 等设备已经采购完成，但没有经过调试，发包方要求老陈委派人员在部署试运行环境时，同时对采购的设备进行调试并安装相应的系统软件。在合同条款中仅有一条 “乙方负责将系统部署到试运行及正式运行环境 ”，并没有指出环境的状态，老陈只好向公司求助，找到了可以完成服务器系统软件安装和调试的资源，完成了这部分工作。 对于增加 “操作向导 ”的问题，老陈安排程序员小许向项目发包方口头了解 “操作向导 ”的需求后，直接进

5、行开发。但在操作向导功能交付后，项目发包方根据公众用户反馈的结果认为操作向导仍没有满足需求，最终又重写了大部分代码 才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，成本和工期都超出了原计划的 35%以上。 3 结合你的项目管理经验，从项目范围定义和范围变更角度，分析以上问题的主要原因是什么 ? 4 结合你的项目管理经验，说明老陈可以采用哪些方法或工具来跟踪项目范围变更 ? 三、试题三 5 阅读以下关于项目整体管理方面问题的说明，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 系统集成商 Y公司承担了某个电子政务公文流转系统的研发建设工作， Y公司任命张工为该软件项目的项目经理。张

6、工原是 Y公司一名技术扎实而又细心的老工程师，从事了多年的 Java开发工作。 在项目的初期，张工制订了非常详细的项目管理计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，张工制订项目管理计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，团队成员都是在当天早上才安排当天的工作事项。张工每天都要被工作安排搞得疲惫不堪，项目开始出现混乱的局面。项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目管理计划的第一天就说： “计划没有变化快，要计 划有什么用 ”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。 一边是客户在催着快点将项目完

7、工，要求尽快将系统投入生产；另一边是公司分管电子政务项目的张总在批评张工开发任务没落实好。这一切都让张工感觉到无助与苦恼。 5 结合你的项目管理经验，围绕项目管理计划，简要分析产生以上现象的主要原因。 6 针对目前项目开始出现混乱局面的情况，请简要说明张工可采取哪些补救措施 ? 四、试题四 7 阅读以下说明，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 PH科技有限公司 (以下简称为 “PH公司 ”)是一家系统集成 商。最近公司与一家制造企业签订了一项企业信息化建设项目合同。 PH公司急需确定一名项目经理，组建项目团队。由于该公司正在同步实施多个 IT项目，一时难以找到适合该项目的项目经理，而客户和市

8、场部经理要求项目必须马上开始，于是公司领导决定任命具有较强网络工程规划与设计能力，并参加过公司多个开发项目的网络工程师老陈作为项目经理。 老陈欣然接受了 PH公司的任命，并立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘、面试等工作。团队组建以后，马上进入了项目开发阶段。工作进行一段时间后，老陈发现，原来的工作经验和网 络工程规划与设计技巧在协调人力资源中很难发挥作用，该信息化建设项目的管理远不如原来的网络工程实施工作来得简单。从项目一开始，工作就不断暴出露问题，如招聘的人员中有两个人与招聘时提交的材料和面试时的感觉差距很大，不适合当前项目的需要；项目组大部分成员尽管富有才干，但是却很少或

9、者根本没有彼此合作的经验，相互间矛盾接连不断；项目的任务不明确、职责不清楚，导致项目进度计划不断修改，客户反应强烈；项目组的气氛紧张，项目组成员士气低落，对项目的成功持怀疑态度，有的项目组成员甚至提出退出项目组；项目周例会人员从来没有到齐 过，甚至老陈因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。老陈更是急得像热锅上的蚂蚁，每天加班加点、到处奔忙，就像一个救火队长，出现在各个起火现场。 7 结合你的项目管理经验，请简要分析项目中出现这些问题的可能原因。 8 结合你的项目管理经验，针对 PH公司在该项目人力资源管理方面存在的问题，提出相应的补救措施。 9 请简要叙述组建项目团队的工具、方法和技术。 五、试

10、题五 10 阅读以下说明，根据要求回答问题 1和问题 2。 说明 某集团的一个大型电子商务项目正处于建设方案征集、论证阶段 。系统集成商PH公司为了赢得客户的信任，需要提供一份建议方案文档，对客户的需求进行响应。高质量的建议方案能够显示出集成商在处理客户 RFP(Request For Proposal)方面的能力、实力和专业性，而创建一个高质量的建议方案，需要调配众多的资源，按照计划执行。 10 作为 PH公司承担该任务的一名项目经理张工，他应如何创建一份高质量的建议方案文档 ?请用 300字以内的文字简要叙述。 11 对于该大型电子商务项目，项目经理张工在创建及提交投标文件的过程中需要注意

11、哪些要点 ? 软件水平考试（中级） 系统集成项目管理工程师下午（应用技术）试题模拟试卷 3答案与解析 一、试题一 1 【正确答案】 (1) F或项目的有力支持者 (2) G或项目的组织协调者 (3) E或审批项目的一些设备资源 (4) D或最高 (5) C或较高 (6) B或中等 (7) 每隔一段时间插空采取正式或非正式的时间汇报项目的进展情况，以取得支持 (8) 让他多参与到项目中来，可以多交流一些文字方向的内容 (9) 给他审批的表格填写要仔细权衡考虑，在项目有所进展时可以邀请他参与一些娱 乐活动 【试题解析】 仔细分析题干所给出的资料，可画出一种可能与该项目相干的甲方项目干系人结构图，如

12、图 3-4所示。 从图 3-4中可以看出，项目涉及的干系人比较多。主管办公室工作的副厅长分管办公室与机关事务科，办公室主任又有副主任作为助手，项目负责人 (也称为甲方项目经理 )是办公室的工作人员，并且是业务需求负责人；信息网络中心作为一个正处级部门，由一名副厅长分管，信息网络中心还设有副主任，技术负责人是信息网络中心的技术工作人员。甲方项目日常工作人员有两名：办公室的业务需求负责人和信息网络中心的技术负责人。甲 方项目组工作人员主要来自于两个部门，需要协调，办公室的行政级别比信息网络中心高半级，因此在项目实施时，项目负责人的协调可能会受到行政级别的影响。 按照一般项目的干系人分类方法，项目的

13、甲方干系人主要有：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员和使用者等。他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，而对项目产生不同程度的影响。在本案例中，主管办公室的副厅长虽然平时很少参与项目，但对项目具有重大决策权，并在必要时需要他的支持，因此是最为重要的干系人。 项目负责人来自于办 公室，提出业务需求并验证需求是否实现；技术负责人来自于信息网络中心，是技术人员；这两个人参与项目的日常运作，是与项目经理老陈交流最多的干系人，较为重要。 信息网络中心主任、副主任，办公室主任、副主任属于分管工作领导，有一定的项目决策权，但不参与日常运作，因此其重要程度

14、中等。 其他处室、二级单位的相关工作人员平时很少参与项目，仅仅是提出少量的需求，以及参与项目上线的部分工作，因此其重要程度较低。 以上重要程度顺序并不是唯一的，项目经理老陈需要根据具体的项目和情况考虑排序情况。不同的人可能会得出不同的顺序，最后 管理的重点也就不同了，这就更说明这一步分析的重要性。 通常，对比较重要的干系人，要对其全部需求进行比较详细的分析，以便能更好地获得他们的支持。例如，本案例中最重要的主管办公室的副厅长，他是项目的最初发起人，想通过新建设的办公自动化系统，优化单位的办公流程，提高办事效率，但他并没有对系统建设提出具体的需求。此时，项目经理老陈就可以引导，尽量细化，也可以在

15、适当的时机向他汇报项目的进展，以取得其对项目工作的支持。技术负责人是一名技术人员，他可能关心更多的是技术性的细节，而不是具体的业务。项目负责人是业务需求的提出 者和验证者，会积极努力地推动这个项目走向成功。但也可能因为部门之间关系，以及他并不太懂 IT技术的问题，在推动项目一事上力不从心，因此项目经理应该适时地帮助他，而不是听之任之。例如，在需求的探讨上多鼓励技术负责人的参与，在技术方案上多征求一些技术负责人的意见，在项目实施时建议他与业务部门打成一片等。 需要注意的是，有些干系人虽然并不重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽略他们的一些需求。他们一旦对项目起反作用，利用

16、在一些重要干系人身边并影响其对项目的判断，后果也会比较严重。因此，项目经理 老陈在分析重要项目干系人的同时，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影响。 在该办公自动化 (OA)系统项目中，完全支持项目的有主管办公室的副厅长和项目负责人。技术负责人通常会比较支持工作，但由于办公室与信息网络中心的部门工作关系，他不一定会服从项目负责人的协调，但一般也不会反对项目工作。其他处室和二级单位的工作人员有可能会成为项目的反对者，在项目实施过程中有的会不适应业务流程的变更而满腹牢骚，甚至根本不使用办公自动化系统。其他一些干系人大多是中间力量，是可以争取获得支持的对象。在项目管理实战中，需要 建立起项

17、目管理的统一战线，即为了实现项目管理目标需要争取到干系人中大部分人的支持，尤其是中间力量的支持。比较现实的做法之一是，充分借助首倡者和内部支持者、积极寻求中间力量支持、让不支持者至少不要反对。例如，可以建议两位主管副厅长和两位主任授予项目负责人一定的管理权限，如绩效考核权、部分项目资金调配权等。 2 【正确答案】 依据：合同、项目工作说明书 (或邀标书、投标邀请书等 )、环境的和组织的因素、和组织过程资产等方法、技术和工具：项目管理方法、项目管理信息系统和专家判断 【试题解析】 对于本案例，项目经 理老陈启动该项目的依据可能有：合同；项目工作说明书 (如邀标书、投标邀请书或者合同中的相关部分等

18、 )；环境的和组织的因素；组织过程资产等。其中，环境的和组织的因素有： 建设单位的企业文化和组织结构； 相关的国家标准或行业标准； 现有的设施和固定资产等基础设施； 建设单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等； 当前的市场状况； 项目干系人对风险的承受力； 行业数据库； 项目管理信息系统等。组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和 管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。 项目启动的方法、技术和工具有项目管理方法、项目管理信息系统 (PMIS)和专家判断等，详见表 3-9。二、试题二 3 【正确答案】 没有

19、清晰地了解到产品的范围，导致项目后期需求的延长： 没有澄清模糊的项目范围，在安装服务器的问题上产生异议，最终增加了未计划到的工作； 没有进行变更控制，以至于变更的结果不理想，导致反复地变更 【试题解析】 项目管理是一个系统工程，没有哪种单一的手段可以有效地改善项目，反之管理中的任何疏忽都可能招致严重的后果， 造成项目的失败。而软件项目的复杂性又决定了项目中的工作环环相扣，问题也总是相互关联的。在发现问题后，也需要采取多种手段才能更完美地解决问题。这对信息系统的项目经理来说是重大的挑战。通常，范围变更控制的工具和技术见表 4-18。4 【正确答案】 偏差分析； 重新制订计划； 变更控制系统和变更

20、控制委员会； 配置管理系统 【试题解析】 变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。变更控制流程中有 4个关键点，即授权、审核、评估和确认。在变更过程中要 进行跟踪和验证，确保变更被正确执行。在变更管理的流程中，最难办的事情莫过于 “拒绝客户提出的不合理变更 ”。客户会想当然地以为变更是他的权利，通常情况下开发方是不敢得罪客户的，但是无原则的退让将使开发团队陷入困境。因此，建议采用以下几种应对不合理的变更要求的策略。 (1) 依据合同处理变更。如果客户是很有信誉、严格按照合同办事的企业，那么双方应当依据合同中的条款处理变更纠纷。这就要求双方在签订合同时，在合同中写

21、明 “变更处理协议 ”。 (2) 待开发下个版本来满足变更。如果双方的合同中没有 “变更处理协议 ”，或者有变更协议但是客户找出很多理由来搪塞，只要双方还没有完全闹僵，开发方的负责人就可以运用一些社交技巧来减缓矛盾，尽量争取用户的理解，使变更不影响项目的发展，让变更成为下一个版本的内容。 (3) 获取回报。如果客户提出重要的变更请求，既不愿意支付变更费用，也不愿意延缓到下个版本中实现，而现实环境迫使开发方必须那样做。在这种情况下，开发方只能接受现实，但是开发方应该真诚地和客户沟通，让客户明白 “开发方为了客户的利益付出了额外的 代价 ”，那么客户会感激开发方的帮助，觉得自己欠下了 “人情 ”，

22、可以约定在以后恰当的时候、以恰当的方式回报开发方。 三、试题三 5 【正确答案】 初期的项目管理计划粒度过小，没有把握好项目管理计划的层次性； 制订项目管理计划时没有和客户、公司领导及项目组人员进行及时沟通； 制订的项目管理计划不切实际 【试题解析】 项目管理计划是项目管理的基础。项目管理计划明确了如何执行、监督和控制，以及如何收尾项目。项目管理计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的过程。在本案例中，张工制订了详细的 项目管理计划，将项目组人员的工作排得满满的，在没有和项目组人员商量的情况下就下发项目管理计划并实施，这种做法欠妥。制订项目管理计划时，需要取得项目组人员的支持、理解，并且需要注

23、意在项目的开始阶段往往需要的是粗粒度的，并且是切合实际情况的项目管理计划。而张工编制的初期项目管理计划粒度过细，没有把握好项目管理计划的层次性。 项目管理计划对于项目的实施非常重要，在制订时也需要和客户、公司领导及时沟通，以取得他们的支持。而张工对于项目运作的紧张局面既没有向公司领导汇报，也没有向客户解释，只是一个人默默地将问题 埋在心里，而采取了每天早上安排工作的临时性解决办法，治标不治本。 6 【正确答案】 重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目管理计划，而由项目组人员根据整体项目管理计划来制订个人的项目工作计划； 将项目管理计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时

24、还可以开会议讨论； 在项目组中建立起变更控制系统 【试题解析】 项目的不确定性因素导致了项目的进展未必像想象中或计划中的那样顺利，而当这种不确定性变得明确且和当初的预测不一致时，就会导致项目出现变更。一般来说，项目的目标 是项目所有活动的最终判断准则。也就是说，必须关注那些可能会引起项目目标变化的信息。针对本案例所描述的情况，当项目开始出现混乱局面时，作为一名项目经理应当清醒地意识到问题的根源可能在于： 所制订的项目管理计划欠妥； 项目的变更没有控制好。因此，建议张工采取以下一些有针对性的措施。 重新制订一份较粗粒度的、切实可行的整体项目管理计划，而由项目组人员根据整体项目管理计划来制订个人的

25、项目工作计划。 将项目管理计划与项目组人员、公司领导、客户进行沟通，并及时修正，必要时还可以开会议讨论。 在项目组中建立起变更控 制系统。变更控制系统就是一套事先确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序，其中包括必要的表格或其他书面文件，责任追踪和变更审批制度、人员和权限。变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力，并由所有的项目干系人认可。 变更控制系统可细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考虑，形成整体。 解析 项目管理方法论、项目管理信息系统和专家判断等是制订项目管理计划的主要方法、工具和技术，详见表 5-12。四、试题

26、四 7 【正确答案】 PH公 司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范； 老陈缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验； 项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式、方法，在团队出现问题时，老陈没有能够及时避免这些冲突 (或解决这些问题 )，使项目工作几乎瘫痪； 老陈未能及时了解团队成员离开的原因，没有使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员； 老陈没有及时与领导进行交流，公司对项目经理的工作也缺乏指导和监督； 缺乏有效的项目绩效管理机制 【试题解析】 “管理的本质是协调 ”，能否成功地实施 IT项目管理很大程度上取决于能否协调好项目的人力资源。建立 IT项目组织，获取需要的人员；明确项目

27、团队的任务与职责，落实项目人员的权力和责任；提高项目团队的合作精神，鼓舞项目人员的士气是项目人力资源管理的主要内容。项目的组织实施工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、协作。 在本案例中，项目中出现种种问题的可能原因及补救措施如下： (1) PH公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范，即对项目经理的选择出现了问题。项目经理不仅需要具备 扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制和领导等能力。老陈具备良好的专业基础技能，但是在管理技能上存在较大差距，他从一开始就没有给自己准确地定位，以为项目经理的工

28、作与之前他从事的网络工程实施工作差不多，因此出现问题时便显得手忙脚乱。 (2) 老陈缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验。老陈组建项目团队后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。目标是促进团队工作的重要力量，它指引着团队工作的方向。 (3) 项目工作中的沟通没有建立有效 的机制和方式、方法。在团队出现问题时，老陈没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。 (4) 在项目成员提出退出项目团队时，老陈未能及时了解其离开的原因，没有使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员，可能会

29、造成不必要的损失。在整个项目的过程中，对成员的激励也是项目经理的重要工作之一，进行人员的激励不仅能提高工作效率，更能激发员工个人的潜能，使个人的能力得到发展。 (5) 老陈没有及时与领导进行交流，公司对项目经理 的工作也缺乏指导和监督，因而导致项目工作出现重大问题。优秀项目经理工作的重点在于他是否能使全体成员尽其所能把项目做到最好，项目能成功地完成，项目团队才能说是合格的。因此，项目经理在项目启动时就应该主动、积极地了解、组织项目并且控制整个项目过程。在项目工作开展的同时，与公司领导层保持良好的沟通也是相当重要的。 (6) 缺乏有效的项目绩效管理机制。 8 【正确答案】 PH公司应该在项目经理

30、老陈开始工作之前，对其进行管理技能的培训，使他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经 理来担任该项目的管理工作； 项目团队组建完成之后，老陈应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任； 在项目组建后，老陈可以采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使问题得到及时解决； 在项目成员提出退出项目团队时，老陈应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员，避免造成不必要的损失； 老陈及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督； 建设有 效的项目绩效

31、管理机制 【试题解析】 在本案例中，项目中出现种种问题的可能补救措施如下： (1) PH公司应该在老陈开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 (2) 项目团队组建完成之后，老陈应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任。 (3) 在项目组建后，老陈可以采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使 得团队在组建之初便有一个比较宽松和谐的气氛，为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，导致一

32、系列不良后果的出现。 (4) 在项目成员提出退出项目团队时，老陈应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员，避免造成不必要的损失。 (5) 老陈及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督。 (6) 建设有效的项目绩效管理机制。 9 【正确答案】 事先分派 谈判 采购 (招募 ) 组建虚拟团队 【试题 解析】 典型的系统集成项目团队的角色包括：管理类，如项目经理；工程类，如系统架构师、系统分析师、网络规划与设计师、网络工程师、软件工程师、测试工程师和实施人员等；支持类，如文档管理人员。组建项目团队需要的前提活动有：制订组织结构图和职位描述，或借助经验模

33、板等。而组建项目团队的工具、方法和技术有：事先分派、谈判、采购 (招募 )或组建虚拟团队等，详见表6-13。五、试题五 10 【正确答案】 要有一个方案编写 (创建 )计划； 制订方案编写的财务预算； 组建方案编写团队； 制定和实 施有效的文档管理； 进行技术解决方案开发，详细规划出实际的 IT解决方案； 确定项目的人力资源安排和时间进度； 进行方案的质量保证审核： 给出合理的方案报价； 清晰描述方案的条款 (如支付、交货等 )、条件和方案前提、假设； 方案创建活动结束确认，并交付给客户 【试题解析】 系统集成公司应该像重视系统开发一样重视在电子商务系统项目的方案论证阶段的建议方案的编制。通过

34、建议方案对项目的需求进行响应，对项目进行充分规划，才能将业务机会转换为公司的经营活动。如果能确定 自己的公司是力图满足同一客户需求的几家公司之一，就必须整理出一个提案，以帮助公司的业务参与者清晰地理解 IT项目的各个方面，或说服客户与你的公司而不是其他服务或技术提供商合作。高质量的方案建议书需要遵循类似于软件开发的管理方法，系统集成公司要把编制方案建议书当成一个项目，运用项目管理的方法进行管理。通常，创建一份高质量的建议方案文档应遵循以下步骤： (1) 要有一套严密的建议方案编制计划，将方案编制工作分解为一些活动或任务，在重要的执行点上设立里程碑，并将此计划与全体参与者共享。 (2) 对项目的

35、 收入和支出进行简单的测算，然后估计完成建议方案的成本 (包括销售成本 )，制定编制建议方案的预算。 (3) 组建方案编制团队，根据项目涉及到的技术领域，团队中应该包括有关的技术人员，其他一些关键角色，包括项目经理、质量主管、财务主管和技术主管等。 (4) 文档管理，包括文档风格统一约定、版本控制和标准化等。 (5) 开发技术解决方案，这部分活动是建议方案书编制项目中最关键的部分，其内容也是建议书中的主要内容，在技术主管的主持下，对方案的架构进行充分的论证，团队成员要分工合作完成方案的有关内容， 同时要尽量复用公司的技术资产。 (6) 确定项目的资源管理计划和进度计划，即项目本身的项目管理计划

36、，制作时间角色矩阵等。 (7) 方案质量审核，根据公司的风险管理策略，评估项目的风险，根据公司的现有资源，审核项目的可行性。 (8) 方案报价，价格是用户是否能够接受的关键因素之一，需要项目团队慎重确定。 (9) 条款、条件和假设叙述，让用户清晰地了解方案的约束条件和限制。 (10) 方案创建活动结束确认，通过活动检查表，逐项核对，在获得全体项目团队成员的确认后，签发并提交给用户 (可能会通过投标的形式 )。 11 【正确答案】 应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件做出响应； 应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点； 在招

37、标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或者撤回已提交的投杯文件，并书面通知招标人； 根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明； 不得以低于成本的报价竞标，不得与其他投标人相互串通 投标报价，不得以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标 【试题解析】 投标人是响应招标、参加投标竞争的法人或者其他组织。投标人应当具备承担招标项目的能力；国家有关规定对投标人资格条件或者招标文件对投标人资格条件有规定的，投标人应当具备规定的资格条件。 根据我国招标投标法相关条文规定，对于该大型电子商务项目，项目经理张工在创建投标文

38、件，以及提交投标文件的过程中需要注意以下要点。 (1) 应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件做出响应。 (2) 应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。 (3) 在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或者撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人。补充、修改的内容为投标文件的组成部分。 (4) 根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明。 (5) 不得与其他投标人相互串通投标报价，不得排挤其他投标人的公平竞争，损害招标人或者其他投标人的合法权益。不得与招标人串通投标，损害国家利益、社 会公共利益或者他人的合法权益。 (6) 不得以低于成本的报价竞标，也不得以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标。