[计算机类试卷]软件水平考试（中级）系统集成项目管理工程师下午（应用技术）试题模拟试卷6及答案与解析.doc

1、软件水平考试（中级）系统集成项目管理工程师下午（应用技术）试题模拟试卷 6及答案与解析 一、试题一 1 阅读以下关于项目进度管理的说明，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 新思路公司是一家系统集成商，王某是该公司的一名项目经理，现正在负责一个财务管理系统的开发项目。他认真分析了项目的技术特点，并很快组建了自己的项目团队。王经理对自己的团队很满意，因为这些成员对该项目所采用的技术都很熟悉，且他们都有一定的开发经验。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个粗略的进度计划，估计项目的开发周期为 11 16个月。 2个星期后，产品需求已经确定并得到了批准，王经理制订了一个 11个月期限的初步进度表，

2、项目团队成员对这 11个月的进度计划也相当乐观，因为项目的目标已经确定，并且开始书写需求规格说明书，概要设计也已经开始。 王经理认为，项目的详细进度表在半个月之内就可以提交，因为他以前曾做过一个类似的项目，不用花费太多的时间去制订这个进度表。在接下来的 8天里，他努力地制订详细的进度计划。为了让他的项目成员去做一些他们 “应该做的 ”设计、开发等工作，王经理在做计划时没有让技术人员参与详细进度表的制订。王经理依 据每个人员的最高生产效率和最佳的开发状态来编制计划。经过几天的努力，王经理给出了详细进度表的草稿，并交付审核。相关评审人员经过评审，给出了如下的意见。 (1) 该计划进度安排很紧张，没

3、有任何多余时间，应引起高度重视。 (2) 这对于用户来说是一个 “最合适的 ”进度计划。 该进度计划还是被通过并形成了该项目的正式的进度计划。当项目团队成员认真分析完这份进度计划后，认为进度太紧张，任务可能无法完成。他们认为目前的项目团队人员太少；没有充分考虑休假、节日和其他机动时间。除了以上的主要问题外，项目团 队成员还提出了一些其他的问题，但基本上没有得到相应的重视。只是为了缓解项目团队成员的抱怨，在报请上级主管批准后，王经理将进度表中的计划工期延长了 5个星期。 1 请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分析王经理在进度管理方面主要存在的问题。 2 结合你的项目管理经验，从管理

4、层面分析，影响王经理项目进度的主要因素。 3 请简要叙述王经理制定进度计划所采用的主要技术和工具。 二、试题二 4 阅读以下说明，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 林明是一家计算机软件公司产品开发 部经理。为集中力量开发一种新软件，他从其他项目组选出了 5名聪明能干的开发人员组成了一个新的产品开发小组，林明亲自担任小组负责人。 5名成员都是大学本科毕业，在各自的工作中都取得了良好的成绩。林明相信他的新项目团队一定能成功地完成开发任务。 但是，一个月过去了，小组的工作进展远远落后于开发计划，而且每周的小组成员会议使得每一位与会者都备受折磨，已快变成了两个相对阵营间的紧张对抗了。林明主张参与性

5、管理，要求每一位小组成员在做出决定时意见要一致。问题是小王和小刘很快就能打定主意，就要求进行下一个议题；而小赵则 要求进一步讨论，要求更多的资料，更多的时间进行思考；小李和小孙话虽不多，但他们支持小赵。 林明尽力在双方之间进行平衡。小王和小刘做事有时有点儿鲁莽，不能仔细考虑所做决定的细节；小赵确实也有点儿慢吞吞的，又会使全组陷入没完没了分析的倾向。林明很难决定支持哪一方，因为双方都做出过许多高质量的决定，都取得过良好的开发成绩。 为什么 5位聪明能干的开发人员到一起工作却带来了这么多问题 ?林明陷入了沉思 4 结合你的项目管理经验，分析上述问题产生的可能原因。 5 当在一个团队的环境下处理冲突

6、时，项 目经理林明应该认识到冲突具有哪些特点 ? 6 请简要说明项目经理林明应采取哪些措施，以避免类似情况的发生。 三、试题三 7 阅读以下关于项目沟通管理的说明，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 老赵拥有多年的软件项目开发经验，目前作为一家系统集成公司 (以下简称乙方 )的项目经理，正负责一个计量管理信息系统项目。该系统包含了 11个功能模块，涉及用户单位 (以下简称甲方 )计量管理业务的主要过程，开发工作量较大。甲方曾自行组织过开发，后因故终止。在与乙方签订开发合同时，甲方愿意提供原有的设计文档 。老赵带领自己的团队，在客户原有的需求分析和设计文档的基础上，历时两个月，通过邮件、电话等

7、方式多次与用户进行交流与沟通，并利用原型开发方法建立了项目演化型需求模型。 为了加快项目进度，节约项目成本，老赵从某高校选用了两名有编程经验、工作能力较强的在读研究生加入开发组。在现有演化原型的基础上，这两名研究生分别负责组织机构管理和计量培训管理两个模块的代码编写工作。这两个模块与计量管理主要业务过程及专业领域知识的关系不太紧密，具有相对独立性及一定的通用性。经过 3个多月的努力，所有的模块都完成了单元测试，并在 虚拟环境下进行了功能测试。之后，老赵充满信心地带领项目组到应用单位进行现场试运行。 用户单位为老赵及其团队在项目开发中所表现的高效率而高兴，他们积极配合，并选择了业务过程中的不同部

8、门、不同岗位代表参与，采用真实的数据进行系统试运行。在运行过程中，虽然核心业务流程与实际情况基本一致，但在组织机构管理与计量培训管理这两个模块中出现了让老赵非常尴尬的问题。 7 结合你的项目管理经验，分析该项目开发过程中，在项目沟通方面存在哪些主要问题 ? 8 沟通技术是项目经理老赵在沟通时需要采用的方式和需要考虑的限 定条件。通常，影响项目沟通的技术因素主要有哪些 ? 9 沟通管理计划编制是确定项目干系人的信息与沟通需求的过程。通常，一份沟通管理计划应包括哪些内容 ? 四、试题四 10 阅读下列说明，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 RK公司是一家中小型系统集成公司。在 2008年 5月

9、期间正在准备对闽发证券公司数据大集中项目进行投标， RK公司总经理李某授权销售部的老许为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。 老许接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说 明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。 随后，在投标前 3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后 RK公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，老许把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。 实施部门接手项目后，王某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。王某发现由于项目

10、前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时还发现设计方案中尚存在一些 问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况发生。 10 针对说明中所描述的现象，简要分析 RK公司在项目管理方面存在的问题。 11 请简述项目整体管理的主要过程。 12 针对 RK公司在该项目管理方面存在的问题，请提出相应的补救措

11、施。 五、试题五 13 阅读以下关于项目成本管理的说明，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 老林是系统集成商 PH公司的一名出色的项目经理，不仅技术过硬，在项目管理上也具有丰富的经验。 PH公司承接了为省人事厅开发高校毕业生档案管理系统和门户网站建设的信息化项目。由于市场竞争非常激烈， PH公司为了拿到这个项目，在价格上做了很大的让步。在没有对项目的范围进行确定，也没有对项目的成本进行估算的情况下，就与省人事厅签订了合同。在讨论项目经理人选时， PH公司管理层已经意识到该项目由于价格太低，将严重影响项目开发质量和进度 ，更谈不上获得多少利润。但考虑到该项目产品的发展前景和相关的客户群，项目必

12、须在规定的时间内保质保量地完成。为此公司将任务交给了老林。 项目经理老林接到这个项目后，立即对合同书和项目任务书进行分析，他发现省人事厅的客户对项目的需求并不明确，项目范围也非常模糊。通过进一步与各高校学生档案管理部门交流，老林强烈地感觉到他们对项目的需求在不停地变化。老林很清楚，如果按照合同的报价和进度要求，项目根本就没法按时按质完成，特别是面对用户需求的不断变化，如果不采取措施是不可能在预算范围内完成项目的，而且项目成本必将 失控，最终可能导致项目的失败。 13 为了能在现有的条件下控制好、执行好该项目，必须加强成本的管理和控制。结合你的项目管理经验，给出项目经理老林应采取的应对措施。 1

13、4 结合你的项目管理经验，分析在该项目中应该吸取哪些成本管理方面的教训，以避免今后发生类似的事情。 15 请简要叙述项目成本估算的工具与技术。 软件水平考试（中级）系统集成项目管理工程师下午（应用技术）试题模拟试卷 6答案与解析 一、试题一 1 【正确答案】 王经理凭借历史经验，没有对实际项目进行活动的定义和排序，也没有有效 地进行历时估算； 没有对项目可用资源进行科学的评估，也没有注意项目成员工作的绩效和实时对项目进行动态监控： 没有按照项目开发流程进行。例如需求规格说明书还没有经过评审、批准，概要设计就开始了 【试题解析】 依题意，对王经理的工作进行细致分析后，可以发现王经理在进度管理方面

14、主要存在的问题有以下几点。 (1) 进度计划的编制人几乎是王经理一个依据原来的类似项目来完成的，他没有对实际项目进行活动的定义和排序，也没有有效地进行历时估算。 (2) 没有对项目可用资源进行科学的评估。他 依据每个人员的最高生产效率和最佳开发状态来编制计划，而且没有充分考虑节假日和其他影响时间的因素。也没有注意项目成员工作的绩效和实时对项目进行动态监控。 (3) 没有按照项目开发流程进行。在项目目标确定后，需求规格说明书还没有经过评审、批准，而概要设计就开始了。虽然王经理这样做是希望利用并行处理来缩短项目时间，但最终的结果是适得其反。 2 【正确答案】 低估了项目实现的条件，如低估技术难度、

15、低估协调复杂度、低估环境因素等； 项目参与者本身的错误，如在项目进度编制的错误、项目执行上的错误、管 理上的缺漏和团队成员中途离职等： 未考虑不可预见事件发生造成的影响，如人力资源缺乏、天灾人祸等不可预见的事件影响 【试题解析】 要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。影响项目进度的主要因素有很多，如技术因素、人为因素、资金因素等。在项目的规划、开发、实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。在管理层面上，常见的影响因素有以下几种情况。 (1) 低估了项目实现的条件。主要表 现在

16、低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等方面。 低估技术难度。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制定的乐观项目计划顺利地实施，而实际则不然。 IT项目的高技术特点本身说明其实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某砦性能问题而进行科研攻关和项目实验。 低估协调复杂度，即低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困难。由于我国的特殊人文背景和企业间业务关系处理的特殊性， IT项目存实施过程中要对多方面的关系进行协调和处理。而 IT项 目团队内部，特别是软件项目团队内部，由于各成员均为某一领域或技术方向上的专家，比较强调个人的智慧和个

17、性，这给项目工作协调带来更大的复杂度。当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。 企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境和经济环境。低估这些条件，既有主观的原因，也会有客观的原因。对项目环境的了解程度不够，造成没有做好充分的准备。 (2) 项目参与者错误。主要表现在项目进 度编制的错误、项目执行上的错误和管理上的缺漏等方面。 项目进度编制的错误，即所制订的项目计划本身有问题，执行错误的计划肯定会产生错误。例如，对于软件项目，在需求分析、系统设计和系统实施等过程的进度计划

18、上有问题，那么按照此计划执行肯定会有问题源源不断涌现出来。 项目执行上的错误。例如，项目主管领导或客户方对于项目的问题不关心，对于项目中一些问题的决策迟迟不下达，或敷衍了事，做出一个不切实际的决策，那肯定会严重影响项目的进度。 管理上的缺漏。例如，对于一个软件项目，某些功能模块通过外包形 式进行，如果没有认真对外包方进行相应的考虑，也没有对外包模块进行相应的质量、进度等管理，也会造成进度上的延误。 团队成员中途离职等。 IT项目执行过程中，项目团队人员的中途离职会对项目控制产生很大的影响。 (3) 未考虑不可预见事件发生造成的影响。假设、约束、风险等考虑 “不周 ”造成项目进度计划中未考虑一些

19、不可预见的事件发生。例如 IT项目可能会因为项目资源特别是人力资源缺乏、天灾人祸、项目团队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件对项目的进度控制造成影响。 3 【正确答案】 进度网络分析 关键路线法 进度压缩 假设情景分析 资源平衡 关键链法 项目管理软件 应用日历 调整时间提前与滞后量 进度模型 【试题解析】 制订项目进度计划是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。制订进度计划可能要求对历时估算与资源估算进行审查与修改，以便进度表在批准之后能够当做跟踪项目绩效的基准使用。该制定过程随着工作的绩效、项目管理计划的改变，以及预期的风险果然发生或消失，或识别

20、出新风险而贯穿于项目的始终。 王经理制订进度计划所采用的主要技术和工具见表 6-10。二、试题二 4 【正确答案】 项目经理没有凝聚力和向心力，项目团队成员之间缺乏信任感； 项目经理的沟通、协调等方面的软技能不足； 项目团队成员各自的责任不明确； 没有成文 (或习惯 )的工作流程和方法，没有进行团结合作、协同工作的团队文化建设； 项目经理对团队成员没有明确的考核和评价标准，未建立激励机制等 【试题解析】 项目团队组织建设过程包括两个子过程： 获取合适的人员以组成团队； 建设团队以发挥个人和团队 整体的积极性。项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作和全面改进项目环境，其目标是提

21、高项目的绩效。项目经理应该去招募、建设、维护、激励、领导和启发项目团队以获得团队的高绩效，并达到项目的目标。 在项目的整个生命周期，项目团队建设过程需要项目团队之间建立清晰的、及时的和有效的沟通。项目团队建设的丰要目标包括但不限于以下目标。 提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以 提高士气，降低冲突，促进团队合作。 创建动态的、团结合作的团队义化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。 成功的团队具有的共同特点： 团队的目标明确，

22、成员清楚自己的工作对目标的贡献； 团队的组织结构清晰，岗位明确； 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效； 对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明； 有共同制定并遵守的组织纪律； 协同工作，善于总结和学习等。 在项目管理环境里，冲突是不可避免的。冲突的根 源包括：对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同、每个人不同的工作方式与风格、项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级，以及新科技的使用等。对于本案例，可以从沟通管理和人力资源管理两方面分析产生问题的可能原因。 项目经理林明作为一名团队管理者 (或领导 )没有凝聚力和向心力，项目团队成员之间缺乏信任感和凝聚力。 项目经

23、理林明在沟通、协调等方面的软技能不足，与团队成员之间的缺少个别沟通。 项目团队的组织结构模糊、团队成员各自的责任不明确，即成员不清楚自己的工作对目标的贡献。 没有成文 (或 习惯 )的工作流程和方法，没有进行团结合作、协同工作的团队文化建设。 项目经理对团队成员没有明确的考核和评价标准，未建立激励机制等。 5 【正确答案】 冲突是自然的，而且要找出一个解决办法； 冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题； 应公开地处理冲突： 冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击； 冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去 【试题解析】 在管理项目过程中，最主要的冲突有进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和

24、个人冲突 7种。团队的基本规则、组织原 则、基本标准，以及可行的项目管理经验，如制订项目沟通计划、明确定义角色与岗位，都有助于减少冲突。当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点。 冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。 冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。 应公开地处理冲突。 冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。 冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。 成功的冲突管理 可以大大地提高生产力并促进积极的工作关系。如果冲突得以适当的管理，意见的分歧是有益的，可以增加创造力和做出更好的决策。当分歧变成负面因素时，项目团队成员应负责解决他们相互间的冲突。如果冲突升级，项

25、目经理应帮助团队找出一个满意的解决方案。项目冲突应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。如果冲突持续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施。 6 【正确答案】 给项目成员宣传组建团队的重要性，建立团结合作、协同工作的团队文化； 分别与每名团队成员进行沟通，了解每个人的想法， 找出没有凝聚力的症结所在，再对症下药： 将任务分解到每位成员，使每个人都知道自己要做的事情，并建立定期检查的机制； 建立合理的激励机制，以激发每位团队成员的工作热情； 共同制定并遵守简明有效的工作流程、方法和组织纪律 【试题解析】 由于 IT行业的高技术、人员年轻和流动性大等特点，因此团队建设非

26、常重要。本来一个公司想得到所需的优秀人才就很不容易，然而要将这些优秀人才组成一个团队协同工作就更难了。在项目的失败原因中，团队建设不善甚至分裂占相当的比例，所以项目团队的建设在整个项目管理 过程中相当重要。在本案例中，建议项目经理林明采取以下措施以避免类似情况的发生。 首先给项目成员宣传组建团队的重要性，建立团结合作、协同工作的团队文化，然后再进行艰苦的团队建设活动。 分别与每名团队成员进行沟通，了解每个人的想法，找出没有凝聚力的症结所在，然后再对症下药。 将任务分解到每位成员，使每个人都知道自己所要完成的事情，并建立定期检查的机制。 建立合理的激励机制，以激发每位团队成员的工作热情。 共同制

27、定并遵守简明有效的工作流程、方法和组织纪律。 三、试题三 7 【正确答案】 没有制订和执行沟通管理计划； 没有采用有效的沟通方法主动获取干系人的需求； 在没有与甲方进行沟通并进行需求确认的情况下，就安排两名在读研究生进行相关模块的代码编写工作； 可能缺少召开项目状态评审会 【试题解析】 认真分析该项目开发过程中所做的工作，可以发现在项目沟通方面存在以下几个主要问题。 (1) 没有制订和执行沟通管理计划。老赵在接手这个项目时，没有认真分析甲方在自行组织开发系统的过程中终止项目的原因，并且错误地认为有了他们提供的原有设计文档就可 以直接编写程序。因此项目组没有认真地分析和确定每一个功能模块所对应的

28、干系人，并为每一个干系人制订详细的沟通计划。 (2) 没有采用有效的沟通方法主动获取干系人的需求。 (3) 在没有与甲方组织管理部门和培训部门人员进行沟通并进行需求确认的情况下，就安排两名在读研究生进行组织机构管理与计量培训管理模块的代码编写工作。 (4) 没有召开项目状态评审会来确定阶段成果，以至于出现了开发人员对项目需求的理解与实际应用需求大相径庭的局面。 通过以上分析，项目经理老赵应当认识到项目沟通管理的重要性 ，对于类似的项目应该强调以下几点。 (1) 制订切实可行的沟通管理计划。从需求分析开始，就应该为项目制订一个沟通管理计划，让项目成员知道自己负责的模块应该与谁沟通、如何沟通、何时

29、沟通。重要的是应该确定甲方人员中这些功能由谁提出、准来确认、谁来使用。 (2) 定期召开项目状态评审会议，以突出一些重要项目文件提供的信息，迫使相应的负责人、实施人员或项目干系人正视项目的进展。在用户相关人员参与的情况下，状态评审会也能尽可能早地暴露系统在需求或设计上的错误、缺陷或不足。 8 【正确答案】 对信息需 求的紧迫性； 技术是否到位； 预期的项目人员配备； 项目时间的长短； 项目环境 【试题解析】 项目经理的大部分时间 (70% 90%)都在进行各方面、各类型沟通工作，而项目管理要求沟通是主动和受控的。在讨论项目沟通时，需要考虑沟通模型的各项要素。沟通技术是项目管理者在沟通时需要采用

30、的方式和需要考虑的限定条件。影响项目沟通的技术因素如下。 (1) 对信息需求的紧迫性。项目的成败与否取决于能否即刻调出不断更新的信息，还是只要有定期发布的书面报告就已足够。 (2) 技术是否到位。已有的沟通系统能否满足要求，还是项目需求足以证明有改进的必要。 (3) 预期的项目人员配备。所建议的沟通系统是否适合项目参与者的经验与特长，还是需要大量的培训与学习。 (4) 项目时间的长短。现有沟通技术在项目结束前是否有变化的可能。 (5) 项目环境。项目团队是以面对面的方式进行工作和交流，还是在虚拟的环境下进行工作和交流。 9 【正确答案】 项目干系人沟通要求； 对要发布信息的描述，包括格式、内容

31、和详尽程度； 信息接收的个人或组织； 传达信息 所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和 (或 )新闻发布等； 沟通频率，如每周沟通或双周沟通等； 上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链 (名称 )； 随项目的进展对沟通管理计划进行更新与细化的方法； 通用词语表 【试题解析】 沟通管理计划编制是确定项目干系人的信息与沟通需求的过程，即谁需要何种信息、何时需要，以及如何向他们传递。认清项目干系人的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，乃是项目成功的重要因素。在多数项目中，沟通计划大都是作为项目早期阶段的一 部分进行的。但在项目的整个过程中都应对其结果定期检查，并根据需要进行

32、修改，以保证其适用性。通常，沟通计划编制的第一步就是干系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。 虽然项目的沟通管理计划由具体的项目来确定，没有统一的格式与标准，但是通常都包含如下内容。 (1) 项目干系人的沟通要求。 (2) 对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。 (3) 信息接收的个人或组织。 (4) 传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件 和 (或 )新闻发布等。 (5) 沟通频率，如每周沟通或双周沟通等。 (6) 上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链 (名称 )。 (7) 随项目的进展对沟通管

33、理计划进行更新与细化的方法。 (8) 通用词语表。 四、试题四 10 【正确答案】 投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门； 没有把以往的经验教训收集、归纳和积累； 没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行； 项目中没有实行有效的变更管理； 公司级 的项目管理体系不健全，或执行得不好 【试题解析】 本问题要求分析 RK公司在项目管理方面存在的问题。由题干关键信息 “RK公司总经理李某授权销售部的老许为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程 ”、 “老许接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署

34、 ”和“RK公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，老许把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收 ”等信息可知， RK公司整体上是职能型组织，分售前 (投标 )和售后 (实施 )，从而导致企业是以各职能部门为中线，缺乏项目的整体协调和规划，缺乏项目各阶段项目干系人和参与角色的职责划分。销售部老许作为投标的负责人没有邀请后续的实施部门参与投标活动，仅仅在中标后进行简单的移交。在投标前项目内部启动会上，没有邀请技术部门或实施部门参与。 由题干关键信息 “进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换 ”等可知，以前的技术方案中出现的

35、问题设备在本次投标文件中重复出现，说明 RK公司在项目管理的经验教训的传承和传播上是不重视的，缺乏组织方面和方法方 面的有效保证。 由题干关键信息 “王某还发现设计方案中尚存在一些问题 在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象 ”可以延伸提出问题，即一个有过度承诺的方案，是怎样提交出去的呢 ?RK公司有相应的评审和批准程序吗 ?如果有，是否适当 ?如果适当，执行得如何 ?显然 RK公司没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。 由题干关键信息 “项目组重新调研用户需求，编制设计方案 后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情

36、况发生 ”可知，项目中没有实行 有效的变更管理，公司级的项目管理体系不健全 (或执行得不好 )。 11 【正确答案】 项目启动，制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始； 编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围； 将确定、编写、集成，以及协调所有分计划进行，以形成整体项目管理计划； 指导和管理项目的执行； 监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标； 整体变更控制； 项目收尾 【试题解析】 项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全 局性管理和综合性管理。全生命周期管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的启动阶段直到项目收尾阶段的整个项目生命

37、周期。全局性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的整体包括项目管理工作、技术工作和商务工作等。综合性管理意味着项目整体管理过程负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。根据每个项目的实际情况，项目整体管理的重点随项目的不同而有所变化。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调以完成项目所需要的各个过程。 整体管理主要关心为达成项目目标所需的管理过程的互相配合， 这些过程是为了完成一个项目的目标所要求的。项目整体管理的过程包括如下内容。 (1) 项目启动。制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始。 (2) 制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书

38、，概要地描述项目的范围。 (3) 制定项目管理计划。将确定、编写、集成，以及协调所有分计划进行，以形成整体项目管理计划。 (4) 指导和管理项目的执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。 (5) 监督和控制项目。监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项 目管理计划所 定义的项目目标。 (6) 整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产。 (7) 项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。 12 【正确答案】 改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序； 做好项目当前的经验教训收集、归纳工

39、作； 明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制； 建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通； 加强对项目团队成员和相关 人员的项目管理培训 【试题解析】 一个企业项目管理出现的问题通常会出现在以下方面： 公司组织结构尚处于职能型组织阶段，尚不能很好的支持项目管理的开展； 由于组织结构未到位，从而导致整体项目管理流程也不可能建设好； 项目范围管理和质量评审出现问题； 项目变更管理是项目管理问题的重灾区； 项目团队建设和沟通问题； 项目质量管理和配置管理不到位。 针对问题 1分析总结的问题原因， RK公司在该项目管理方面可以采取以下一些相应的补救措施。 (1) 改进项目的

40、组织形式 (如采用矩阵型组织结构 )，明确项目团 队和职能部门之间的协作关系和工作程序，以支持项目管理的开展。 (2) 做好项目当前的经验教训收集、归纳工作，采用项目管理系统，按照规范的流程进行项目管理。 (3) 明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。 (4) 建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。 (5) 加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。 另外，针对 RK公司的项目管理现状，对该公司项目管理工作的持续改进可提出以下几条参考意见和建议。 (1) 建立企业级的项目管理体系和工作规 范，如实施 CMM/CMMI等； (2) 加强对项目工作记录的管理。

41、(3) 加强项目质量管理和相应的评审制度。 (4) 加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。 (5) 引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。 五、试题五 13 【正确答案】 不要忙于组织实施，应该和相关人员密切配合来与客户沟通项目范围，进行需求调研和范围分析工作，评估项目成本和风险，提交分析报告给企业的主管领导进行决策； 与用户加强沟通，确定范围，减少需求的变动，对于某些需求变更要求 客户追加资金； 认真分析变更所带来的技术和功能影响、成本和进度影响，以及对系统资源需求的影响等； 项目组自身要加强成本的控制，如合理安排人员，要尽量在提高工作效率的同时降低开发成本 【试题解析】

42、 项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。 本典型案例在 IT行业是非常普遍的现象，尤其是一些中小型软件企业 面临着巨大的市场竞争压力，为了能够争取到一些项目订单，不得不压价签约。如果企业内部在项目管理方面缺乏相应有效的管理手段，必然为项目成本管理带来风险和麻烦。从这个项目中可以看出成本管理的重要性。项目在没有做出成本估算的情况下，就在价格上做出了很大让步，这本身就是一个很大的风险。 范围是影响成本的重要因素之一

43、。如果范围都没有确定，成本的估算就根本无法进行。在这个项目中， PH公司在没有确定项目范围、成本估算无法进行的情况下就签订了合同，给项目成本管理的预算和控制带来了极为不利的影响。项目组在进行需求调研、需 求变更等工作的过程中，经常会与客户方产生分歧和争论，因为范围不确定，项目的价格又太低，使得双方很难达成一致。老林通过 “分而治之 ”的方法，将项目成本与范围的突出问题进行了深入的分析，实事求是地将项目组在合同规定的时间和价格内能够完成的任务进行了界定，并写成书面与客户沟通。 为了能在现有的条件下控制好、执行好此类项目，必须加强成本的管理和控制。具体措施如下： (1) 不要忙于组织实施，应该和相

44、关人员密切配合来与客户沟通项目范围，进行需求调研和范围分析工作，评估项目成本和风险，提交分析报告给企业的主管 领导进行决策。换而言之，老林应对项目成本与范围的突出问题进行深入的分析，实事求是地将项目组在合同规定的时间和价格内能够完成的任务进行界定，并写成书面报告交给客户。在此基础上，老林利用一切可能的机会跟省人事厅主管信息化的领导进行汇报和沟通，说明这些问题的利害关系和项目团队的困难，希望得到他的理解和帮助。 (2) 与用户加强沟通，确定范围，减少需求的变动，对于某些需求变更要求客户追加资金。 (3) 认真分析变更所带来的技术和功能影响、成本和进度影响，以及对系统资源需求的影响等。例如，如果项

45、目开发组界 定的项目范围得到了用户的认可和领导的支持，则老林对项目的成本控制就会增加信心，项目的进度也能够在控制的范围内，使他能感觉到项目有了奔头。另外，如果能得到省人事厅信息中心谢主任的理解和支持，则能在很大程度上控制软件需求的扩大，对成本的驾驭也有了保障。 (4) 项目组自身要加强成本的控制，例如合理安排人员，要尽量在提高工作效率的同时降低开发成本。 14 【正确答案】 销售人员在提出立项意向或投标时，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请售前工 程师或其他技术人员给予配合； 建立健全合同评审流程，要求有经验的技术人员参与合同评审，

46、以保证从技术和实施成本方面进行严格评估： 在对部门及员工进行业绩考核时，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化项目组的成本意识 【试题解析】 在该信息化项目管理过程中应该吸取以下几点教训，以避免今后发生类似的事情。 (1) 销售人员在提出立项意向或投标时，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合。 (2) 建立健全合同评审流程，要求有经验的技术人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估。 (3) 在对部门及员工进行业绩考核时，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化项目组的成本意识。 15 【正确答案】 成本类比估算 确定资源费率 自下而上估算 参数估算 项目管理软件 供货商投标分析 准备金分析 【试题解析】 项目成本估算是指编制完成项目活动所需资源的大致成本的活动。估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。在估算 成本时，需要考虑成本估算偏差的可能原因 (包括风险 )。类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析及质量成本等是项目成本估算常用的工具与技术，详见表 4-20。