[计算机类试卷]软件水平考试（高级）信息系统项目管理师下午（案例分析）模拟试卷4及答案与解析.doc

1、软件水平考试（高级）信息系统项目管理师下午（案例分析）模拟试卷 4及答案与解析 一、试题一（ 25分） 1 阅读以下关于项目进度管理的说明，根据要求回答下面问题。 说明 PH公司是一家系统集成商，杨某是 PH公司的一名高级项目经理，现正在负责一个财务管理系统的开发项目。他认真分析了项目的技术特点，并很快组建了自己的项目团队。杨经理对自己的团队很满意，因为这些成员对该项目所采用的技术都很熟悉，且他们都有一定的开发经验。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个粗略的进度计划，估计项目的开发周期为 11 16个月。两个星期后，产品需求已经确定并得到了批准，杨经理制订了一个以 11个月为期限的初步进度

2、表，项目团队成员对这 11个月的进度计划也相当乐观，因为项目的目标已经确定，并且开始书写需求规格说明书，概要设计也已经开始。 杨经理认为，项目的详细进度表在半个月之内就可以提交，因为他以前曾做过一个类似的项目，不用花费太多的时间去制订这个进度表。在接下来的 8天里，他努力地制订详细的进度计划。为了让他的项目成员去做一些他们 “应该做的 ”设计、开发等工作，杨经理在做计划时没有让技术人员参与详细进度表的制订。杨经 理依据每个人员的最高生产效率和最佳的开发状态来编制计划。经过几天的努力，杨经理给出了详细进度表的草稿，并交付审核。相关评审人员经过评审，给出了如下的意见。 该计划进度安排很紧张，没有任

3、何多余时间，应引起高度重视。 这对于用户来说是一个 “最合适的 ”进度计划。 该进度计划还是被通过，并形成了该项目的正式进度计划。当项目团队成员认真分析完这份进度计划后，认为进度太紧张，任务可能无法完成。他们认为目前的项目团队人员太少，也没有充分考虑休假、节日和其他机动时间。除了以上的主要问题外，项目团队成员 还提出了一些其他的问题，但基本上没有得到相应的重视。只是为了缓解项目团队成员的抱怨情绪，在报请上级主管批准后，杨经理将进度表中的计划工期延长了 5个星期。 1 请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分析杨经理在进度管理方面主要存在哪些问题 ? 2 结合你的项目管理经验，从管理层

4、面分析影响杨经理项目进度的主要因素有哪些。 3 杨经理应该如何科学地检查及控制该财务管理系统项目的进度执行情况 ? 二、试题二（ 25分） 4 阅读下列说明，根据要求回答下面问题。 说明 某信息技术有 限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团 ERP等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全面负责项目实施。张工认为，此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。 张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。 4 客户对

5、项目的质量没有信心的原因可能是什么 ? 5 一般来说，项目的质量管理计划应该包括哪些内容 ? 6 张工 应该如何实施项目的质量保证 ? 项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系 ? 三、试题三（ 25分） 7 阅读以下关于项目风险管理的说明，根据要求回答下列问题。 说明 2007年 6月，系统集成商 PH公司承担了某集团公司拟建的业务运营支撑网络二期工程 (以下简称为网络工程 )。该网络工程是全国性的重点工程，合同额为 6500万元，全部工期预计 8个月。 PH公司领导高度重视，成立了以公司副总经理挂帅的项目领导小组，委派业务支撑部部门经理为项目总监，老许为项目经理，谢工等来自不同职能部门的主

6、管组成的 项目团队。 在编制项目范围管理计划书时，老许认为满足不断变化的需求对整个项目影响不大，因此，在市场部谢工不断提出新的要求时，老许 “来者不拒 ”，不停地更新项目计划。 在设计系统架构时，老许的团队为了提高机房平面空间的利用率，将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内。但是由于未充分考虑到设备散热因素，造成了该区域的机房专用空调因负荷过重而多次死机的情况。 保证系统稳定运行是项目团队的第一要务。该二期网络工程正式切换上线前，前期工程仍然保持运行状态。在系统切换期间，要求确保 7天 24小时的 业务连续平稳运行。为此老许花费了大量的时间，制订了自认为比较详细的系统切换方案和故障应急

7、处理方案，但在新旧系统的切换过程中还是出现了重大的技术故障，因此项目建设进度也因此而延误。 7 结合你的项目管理经验，分析导致以上问题的主要原因是什么。 8 请简要说明项目经理老许应采取哪些措施以避免类似情况的发生。 9 谨慎且清晰的计划能够提高风险管理过程的成功率。项目经理老许在风险管理规划阶段应该明确哪些相关问题 ? 软件水平考试（高级）信息系统项目管理师下午（案例分析）模拟试卷 4答案与解析 一、试 题一（ 25分） 1 【正确答案】 杨经理凭借历史经验，没有对实际项目进行活动的定义和排序，也没有有效地进行历时估算。 没有对项目可用资源进行科学的评估，也没有注意项目成员厂作的绩效和实时对

8、项目进行动态监控。 没有按照项目开发流程进行。例如，需求规格说明书还没有经过评审、批准，概要设计就开始了。 【试题解析】 依题意，对杨经理的工作进行细致分析后，可以发现杨经理在进度管理方面主要存在的问题有以下几点。 进度计划的编制由杨经理一个人几乎是依据原来的类似项目来完成的，他没有对实 际项目进行活动的定义和排序，也没有有效地进行历时估算。 没有对项目可用资源进行科学的评估。他依据每个人员的最高生产效率和最佳开发状态来编制计划，而且没有充分考虑节假日和其他影响时间的因素。也没有注意项目成员工作的绩效和实时对项目进行动态监控。 没有按照项目开发流程进行。在项目目标确定后，需求规格说明书还没有经

9、过评审、批准时，概要设计就开始了。虽然杨经理这样做是希望利用并行处理来缩短项目时间，但最终的结果是适得其反。 2 【正确答案】 低估了项目实现的条件。主要表现在低估技术难度、低估协 调复杂度、低估环境因素等方面。 项目参与者本身的错误。主要受项目进度编制的错误、项目执行上的错误、管理上的缺漏和团队成员中途离职等因素影响。 未考虑不可预见事件发生造成的影响。例如人力资源缺乏、天灾人祸等事件影响。 【试题解析】 要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。影响项目进度的主要因素有很多，例如技术因素、人为因素、

10、资金因素等。在项目的规划、开发、实施过程中，人的因素是最重要的因素，技术 的因素归根到底也是人的因素。在管理层面上，常见的影响因素有以下几种情况。 (1)低估了项目实现的条件。主要表现在低估技术难度、低估协调复杂度、低估环境因素等方面。 低估技术难度。低估技术难度实际上也就是高估人的能力，认为或希望项目会按照已经制订的乐观项目计划顺利实施，而实际则不然。 IT项目的高技术特点本身说明其在实施中会有很多技术的难度，除了需要高水平的技术人员来实施外，还要考虑为解决某些性能问题而进行科研攻关和项目实验。 低估了协调复杂度，即低估了多个项目团队参加项目时工作协调上的困 难。由于我国的特殊人文背景和企业

11、间业务关系处理的特殊性， IT项目在实施过程中要对多方面的关系进行协调和处理。而 IT项目团队内部，特别是软件项目团队内部，由于各成员均为某一领域或技术方面的专家，比较强调个人的智慧和个性，这给项目工作协调带来了很大的难度。当一个大项目由很多子项目组成时，不仅会增加相互之间充分沟通交流的困难，更会增加项目协调和进度控制上的困难。 企业高级项目主管和项目经理也经常低估环境因素，这些环境因素包括用户环境、行业环境、组织环境、社会环境、经济环境。低估了这些条件，既有主观的原因， 也有客观的原因。对项目环境的了解程度不够，没有做好充分的准备。 (2)项目参与者的错误。主要表现在项目进度编制的错误、项目

12、执行上的错误和管理上的缺漏等方面。 项目进度编制的错误，即所制订的项目计划本身有问题，执行错误的计划肯定会产生错误。例如，对于软件项目，在需求分析、系统设计、系统实施等过程的进度计划上有问题，那么按照此计划执行时问题肯定会源源不断地出现。 项目执行上的错误。例如，项目主管领导或客户方对于项目的问题不关心，对于项目中一些问题的决策迟迟不下达，或敷衍了事做出一个不切实际 的决策，这样肯定会严重影响项目的进度。 管理上的缺漏。例如，对于一个软件项目，某些功能模块通过外包形式进行，如果没有认真对外包方进行相应的考虑，也没有对外包模块进行相应的质量、进度等管理，也会造成进度上的延误。 团队成员中途离职等

13、。在盯项目执行过程中，项目团队人员的中途离职会对项目控制产生很大的影响。 (3)未考虑不可预见事件的发生造成的影响。假设、约束、风险等考虑 “不周 ”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如 IT项目可能会因为项目资源特别是人力资源缺乏、天灾人祸、项目团 队成员临时有其他更紧急的任务造成人员流动等不可预见的事件，对项目的进度控制造成影响。 3 【正确答案】 制订统一模板的项目进度报告，检查当前的完成情况。 制订进度变更控制系统，管理进度变更。 计算进度偏差 (SV)与进度效果指数 (SPI)，数量化偏差情况。 综合运用制订进度的工具、项目管理软件，以减轻管理工作量。 使用计划比较甘

14、特图，节省用于分析进度的时间。 偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分门别类，并分别采取措施。 资 源平衡，以在资源之间均匀地分配工作。 假设条件情景分析，以评审各种可能的情景，使实际进度跟上项目计划。 对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的闽值决定是否采取纠正措施。 定期举行项目会议，如每天早上的 10分钟会议、周例会等。 【试题解析】 进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施，以及管理进度变更的过程。它依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取

15、必要的纠正措施。 项目进度控制必须与其他变化控制过程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。当项目的实际进度滞后于计划进度时，应及时发现问题、分析问题根源并找出妥善处理的解决办法。对进度的控制，还应当重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。具体的技术或方法如下。 制订统一模板的项目进度报告，检查当前的完成情况。项目进展报告及当前进度状态需包含实际开始与完成日期，以及未完计划活动的剩余持续时间。如果采用挣值分析，则需要包含有正在进行的计划活动 的完成百分比。 制订进度变更控制系统，管理进度变更。该系统规定项目进度变更所

16、应遵循的规则，包括书面申请、追踪系统，以及核准变更的审批级别。将进度变更控制纳入综合变更控制系统，综合控制相关变更。 计算进度偏差 (SV)与进度效果指数 (SPI)，数量化偏差情况。 SV和 SPI用于估计实际发生任何项目进度偏差的大小，以判断已发生的进度偏差是否需要采取纠正措施。 综合运用制订进度的工具、项目管理软件，以减轻管理工作量。用于制订进度表的项目管理软件能够追踪、比较计划日期与实际日期，预测实际或潜在的 项目进度变更所带来的后果，因此是进度控制的有用工具。 使用计划比较甘特图，节省用于分析进度的时间。 偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类，并分

17、别采取措施。 资源平衡，以在资源之间均匀地分配工作。 假设条件情景分析，以评审各种可能的情景，使实际进度跟上项目计划。 对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值，决定是否采取纠正措施。 收集相关经验教训，更新组织过程资产。 (11)定期举行项目会议，如每天早上的 10分钟会议、 下午的 10分钟会议或周例会，也是进度控制的好办法。 二、试题二（ 25分） 4 【正确答案】 张工没有为项目制订一个可行的质量管理计划并积极地实施。 仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况的报告 (或实施报告 )，沟通方式不全面，容易误导用户，且容易导致客户 (或用户 )不必要的担心。 【试题解析】

18、客户对项目质量的信心来自于系统集成商以往管理项目时良好的质量表现，以及当前项目具体的可实施的质量管理计划和到位的质量保证，这是因为 “质量出自计划，而非仅仅来自检查 ”。另一方面，沟通是内外 有别的，因项目干系人关注点的不同，提交给他们的文档也是有区别的。通常，管理项目质量管理的基本原则有： 质量就是满足客户需求； 项目全员参与、质量责任明确到人； 不许镀金； 预防胜过检查，质量出自计划、设计和建造，而不仅仅出自检查： 质量应持续改进。 在本案例中，客户对项目的质量没有信心的原因可能是： 张工没有为项目制订一个可行的质量管理计划并积极地实施： 仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况

19、的报告 (或实施报告 )，沟通方式单一 (或不全面 )，容易误导用户，且容易导致客户 (或用户 )不必 要的担心。 5 【正确答案】 描述组织的项目质量管理体系，包括组织结构、质量责任、人员分工 (或职责 )、程序、过程和质量管理所需的资源等。 质量控制的方法、工具与重点 (或质量评审、质量保证方法 )，确认所获得的各种控制、过程、设备 (包括测试和检查设备 )、资源和技能。 设计、生产过程、安装、服务、检查和测量程序，以及其他适用文档的兼容性。 必要时对质量控制、检测与测量技术等进行更新。 识别出的测量要求，包括超出现有技术水平的能力、开发所需能力和所需的时间。 项目实施过 程中特定阶段所需

20、的适当的审核要求。 质量标准，或验收标准。 【试题解析】 项目质量管理计划描述了项目管理团队怎样建立它的质量策略，即组织结构、职责、程序、工作过程、建立质量管理所需要的资源及质量标准。质量管理计划是整个项目管理计划的一部分，为项目提出质量控制、质量保证、质量提高和项目持续过程改进方面的措施。 虽然项目的质量管理计划由具体的项目来确定，没有统一的格式与标准，但是都应包含如下内容。 描述组织的项目质量管理体系，包括组织结构、质量责任、人员分工 (或职责 )、程序、过程和质 量管理所需的资源等。 质量控制的方法、工具与重点 (或质量评审、质量保证方法 )，确认所获得的各种控制、过程、设备 (包括测试

21、和检查设备 )、资源和技能。 设计、生产过程、安装、服务、检查和测量程序，以及其他适用文档的兼容性。 必要时对质量控制、检测与测量技术等进行更新。 识别出的测量要求，包括超出现有技术水平的能力、开发所需能力和所需的时间。 项目实施过程中特定阶段所需的适当的审核要求。 质量标准，或验收标准。 6 【正确答案】 张工应该如何实施项目的质量保证 ? 执行项目的质量管理计划。 采用质量保证的工具和技术 (如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析 )等。 提出相应质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。 项目的质量控制与质量

22、保证有哪些区别与联系 ? 质量计划是质量控制与质量保证的共同依据。 达到质量要求是质量控制与质量保证的共同目的 (目标 )。 质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入。 一定时间内质量控制的结果也是质量保证 的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进。 质量保证一般是每隔一定时间 (如阶段末 )进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量 (或质量保证是按质量管理计划正确地实施的 )。 质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制订有效方案，以消除产生质量问题的原因 (或质量控制检查是否做得正确并纠错 )。 【试题解析】 质量保证

23、过程实施质量计划中确定的、系统的质量活动 (例如审计或同行审查 )，评价项目的整体绩效，以确保项目能够满足相关的 质量标准。同时确保项目为了满足项目干系人的期望，实施了所有必需的过程。 质量管理计划制订之后，要通过执行质量保证和质量控制，确保项目质量管理计划的实施。执行质量保证的依据是质量管理计划、质量度量标准、过程改进计划、被批准的变更请求 (如果有的话 )、工作绩效信息，以及质量控制的测量结果。质量保证过程主要采用质量审计、过程分析、质量控制工具、成本效益分析 4类方法和工具来进行。而质量控制过程监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制订有效方案，以消除产生质量问题的原因。

24、在本案例中，张工应做 到： 执行项目的质量管理计划； 采用相应的质量保证的工具和技术 (如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析 )等； 提出相应质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。 质量保证通过定期评价整个项目的执行情况，提供项目满足相关质量标准的信心。通过实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的有关过程。质量保证也为过程改进活动提供支持。过程改进是实现过程质量改进的持续不断的过程。质量控制过程监控具体项目交付物是否符合质量标准， 项目交付物产生后就对其进行检查，通常由 QC人员来进行质量检查，

25、QC人员一般是项目团队的成员。质量保证一般由 QA人员来实施，从理论上讲项目经理和 QC人员没有领导被领导的关系，质量保证是在项目阶段末用质量审计的方法对本阶段所有的项目成果和工作进行检查，看是否符合质量计划中的质量要求，并将审计结果反馈给项目团队敦促其改进。 项目的质量控制与质量保证的区别和联系如下。 质量计划是质量控制与质量保证的共同依据。 达到质量要求是质量控制与质量保证的共同目的 (目标 )。 质量保证的输出是下一阶 段质量控制的输入。 一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进。 质量保证一般是每隔一定时间

26、(如阶段末 )进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量 (或质量保证是按质量管理计划正确地实施的 )。 质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制订有效方案，以消除产生质量问题的原因 (或质量控制检查是否做得正确并纠错 ) 三、试题三（ 25分） 7 【正确答案】 老许对市场部不断提出新的需 求 “来者不拒 ”，导致整个项目组成员不断地更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标也不明确，出现了非常严重的需求风险。 对于机房建设等专业性较强的子项目，老许的团队存在对关键技术不明确，系统扩展性不佳等影响系统正常运行的问题。 在制订切换方

27、案时，缺乏与客户公司领导及团队成员之间的沟通，导致在新旧系统的切换过程中出现了重大的技术故障。 【试题解析】 由于 IT项目本身具有一次性、创新性和独特性的特点，以及项目过程受到所涉及的内外部的许多关系与变数的影响，因此项 目在实现过程中存在着各种各样的风险。项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制，从而可靠地实现项目的总体目标的一种管理。如果不能很好地管理项目中的风险，就会给项目相关利益主体造成损失，因此在项目管理中必须积极地开展项目风险管理，主动地应对项目中可能存在的风险。 信息应用系统的变更尤其频繁，而频繁的变更必然影响到信息工程项目的最终目标。引导客户需求对项目经理来说

28、非常关键，项目经理引导得好，项目开发就会非常顺利；反之，就会使项目组疲于奔命。在该网络工程项目中，老许在对市场部谢工不断提出新的需 求时的处理方法是 “来者不拒 ”，老许的这种决定使得整个项目组成员不断地更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标也不明确，因此出现了非常严重的需求风险。 在设计系统架构时，关键技术不明确、系统扩展性不佳等均是影响系统正常运行的潜在隐患。在本期网络工程的机房设备平面设计中，老许的团队将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，导致机房专用空调因负荷过重而多次宕机。 虽然老许花费大量的时间，制订了 “自认为 ”比较详细的系统切换方案

29、和故障应急处理方案，但由于在制订切换方案 时，缺乏与客户公司领导及团队成员之间的沟通，导致在新旧系统的切换过程中出现了重大的技术故障，因此项目建设进度也受到了延误。 8 【正确答案】 老许应该与谢工积极地沟通，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程可以为系统升级和扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，使谢工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标。 老许应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使项目回到正轨。 对于机房建设等专业性较强的子项目，老许应该采取风险转移的策略设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方身上，聘请具备通信设备资质的专家负责

30、工程设计，从机房空调、电源、布线、承重、消防等各个方面进行详尽的勘察和设计。 为了避免时间上的损失，预防切换上线风险，老许除了组织制订详细的系统切换方案和故障应急处理方案外，还应争取客户公司高层领导的支持，做好集团公司与各分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预切换方案，或者采用功能点分布式的切换方案，逐点切换，各个击破，确保系统切换成功。 【试题解析】 项目经理在 IT项目风险管理中起着至关重要的作用。具体来说，项目经理在盯项目 风险管理中应当做到以下几个方面。 推广项目管理理念。项目团队主动向项目干系人及利益相关者介绍项目管理的先进理念和方法，处处营造项目管理的氛围。团队成员积极参加项目管理

31、培训，将所学用于工作和生活中，并加以总结和升华，提高自己的竞争力。 有效管理项目风险。项目经理自始至终负责制订项目风险管理计划和风险应对计划，并在每次项目例会中重点讨论项目风险，对风险的发生概率和影响程度进行评估，由定性分析到定量分析，制订有效的预防、减轻 (增加 )风险 (机会 )的应对方案。 多渠道沟通和谈判。保证多渠道沟通 机制顺畅，采用横向沟通方式和纵向沟通方式。灵活使用谈判手段和技巧，收集和掌握足够的有用信息，确保具有主动的话语权。处理好与项目干系人的关系，与其相互配合，实现共赢。 争取高层领导的支持。高层领导对项目成败有着至关重要的作用。高层领导掌握项目团队所需的任何资源。通过邀请

32、高层领导参加项目启动会、关键里程碑发布会、项目完成总结会等形式，既可以使高层领导关注项目、了解项目和推动项目，又可以提升项目及项目团队地位，有利于项目成功，有利于个人职业生涯的发展。 在本案例中，对于市场部谢工不断提出的新需求，老 许所采取的补救措施应该包括两个方面。 老许应该与谢工积极地沟通，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，使谢工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标； 老许应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使项目回到正轨。 对于机房建设等专业性较强的子项目，老

33、许应该采取风险转移的策略设法将风险的后果连同应对责任转移到第二方身上，聘请具备通信设备资质的专家负责工程设计，从机房空调、电源、布线、承重 、消防等各个方面进行详尽的勘察和设计。通过专家编制的工程设计，老许的团队可以细致地了解有关机房设计的技术内涵和外延，并通过工程设计评审机制，一方面确立工程设计的权威指导作用，另一方面获得专家们的可靠技术承诺，实现了工程设计风险的良性转移。 为了避免时间上的损失，预防切换上线风险，老许除了组织制订详细的系统切换方案和故障应急处理方案外，还应争取集团公司高层领导的支持，做好集团公司与各分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预切换方案，搭建模拟切换环境，体验正式切

34、换感受。或者，由老许负责项目团队成员之间的协调 工作，采用功能点分布式的切换方案，逐点切换、举一反三、各个击破，确保系统切换成功。 9 【正确答案】 该项目可能有哪些项目风险 ? 为什么承担或不承担这一风险对于项目目标很重要 ? 什么是具体风险 ?风险的影响程度如何 ? 什么是风险减轻的可交付成果 ? 风险应对计划：风险如何被减轻 ? 谁是负责实施风险管理计划的个人 ? 与减轻方法相关的里程碑事件何时发生 ? 为减轻风险需要多少资源 ? 【试题解析】 通常，项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、定性风险 分析、定量风险分析、风险应对计划，以及风险监控等过程。其中，风险管理规划是确定项目风险管

35、理相关活动计划安排的工作，是项目风险管理的首要工作。认真、明确的规划可提高其他 5个风险管理过程的成功率。风险管理过程的计划编制非常重要，因为它要保证风险管理的级别、类型及可见性，这和风险本身及项目对组织的重要程度是相称的，这样组织才能提供充足的资源、时间来实施风险管理活动，并确立风险评估的基础等。 通常，项目经理在风险管理规划阶段应该明确以下几个问题。 该项目可能有哪些项目风险 ? 为什么承担或不承担 这一风险对于项目目标很重要 ? 什么是具体风险 ?风险的影响程度如何 ? 什么是风险减轻的可交付成果 ? 风险应对计划：风险如何被减轻 ? 谁是负责实施风险管理计划的个人 ? 与减轻方法相关的里程碑事件何时发生 ? 为减轻风险需要多少资源 ?