[财经类试卷]注册会计师公司战略与风险管理（综合题）模拟试卷5及答案与解析.doc

1、注册会计师公司战略与风险管理（综合题）模拟试卷 5 及答案与解析一、综合题1 资料一沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过 7800 家商场，员工总数 200 多万人，分布在全球 16 个国家。每周光临沃尔玛的顾客 176 亿人次。沃尔玛 1996 年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于 2002 年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在全国共 89 个城市开设了 146 家商场，包括沃尔玛

2、购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场 138 家、山姆会员商店 3 家，社区店2 家，同时拥有好又多 35的股权和好又多 102 家门店。沃尔玛至今在华创造了超过 70000 个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十二年累计向各种慈善公益事业捐献了超过 5800 万元的物品和资金。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保 360 的理念融人到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保 360 计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。与在世界其他地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的

3、优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到 95以上，与近 2 万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2008 年，在由上海商情供应商满意度测评办公室中心发布的2008供应商满意度调查报告中，沃尔玛问鼎多项满意度

4、最高指标，连续五年被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场” 。2007 年 7 月 11 日在美国财富杂志公布的 2007 年度世界 500 强企业排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以 351139 亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。2008 年 7 月 9 日在美国财富杂志公布的世界 500强企业排行榜中，沃尔玛公司依然稳坐第一把交椅。沃尔玛坚持“ 给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西” 的宗旨，取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。一直致力于可持续发展的沃尔玛百货公司 2008 年邀请来自沃尔玛主要供应商、中国政府以及非政府组织的 10

5、00 多名代表，出席北京可持续发展峰会，进一步推动全球范围内的可持续发展事业。在本次峰会上，为建立一个对环境和社会发展负责任的全球供应链，沃尔玛提出了一系列具有历史意义的决策：到 2010 年，沃尔玛中国将设计并开设一家节能 40的新型环保示范店，并减少现有商场能源消耗的 30。到 2010 年沃尔玛将着力减少各商店水资源消耗，通过硬件建设和系统开发以及员工用水教育等措施达到节水 50的目标。到 2012 年，沃尔玛直接采购的中国 200 家主要供应商提高能效 20。沃尔玛将与所有的供应商和竞争对手共同分享环保措施和成功经验。到 2012 年，沃尔玛还要求所有直接供应商从环保和社会责任达到最高

6、等级的工厂采购的产品达到 95。资料二零售业的关键是顾客满意度。“天天平价” 作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。能保证这种低价是在压低进货价格和在降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。

7、沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有 16 个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与 16 个配货中心和 1000 多家商场的 POS 终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后 36 小时内，所

8、需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。压缩广告费用是沃尔玛保持低成本的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的 50100 次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买 1 美元的东西，就得承担 2030美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。资料三市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙

9、此理，将“顾客至上” 排在公司目标的第一位。沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“ 老板” 那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客趁兴而来，满意而归。资料四沃尔玛也重视对职工勤俭、爱岗敬业风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。” 员工从进公司的第一

10、天起，就受到“ 爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有 1，而全美零售业平均损耗率为 2，从而使沃尔玛大量降低成本。资料五沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁” 。山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套

11、详细而具体的实施方案。要求：(1)简述企业使命的含义及包含的内容，并回答沃尔玛的企业使命；(2)简述公司目标体系包含的业绩标准的类型及具体内容，并结合资料回答沃尔玛的企业战略目标；(3)简述沃尔玛采取何种竞争战略，该战略的适用情形及所需的资源和能力；(4)请分析沃尔玛采用的是何种策略来实现其竞争战略，并分析其战略优势；(5)简述决定企业竞争优势的企业资源判断标准，并列举评价核心能力的几种方法；(6)结合案例概括沃尔玛的核心能力；(7)简述企业文化成为维持竞争优势源泉的条件。2 资料一康华制药(集团) 有限公司(以下简称康华制药或公司)是一家较早成立于我国东北地区的大型制药企业集团，主要从事抗生

12、素原料药及制剂的生产和销售，属于医药行业中的化学药品制造业。其产品涵盖抗生素原料药及制剂、中成药等系列，主要产品市场占有率近年来稳居全国第一位，是少数形成一定规模并在行业内享有一定知名度的化学药品制造公司。通过长期努力，康华制药逐步形成了研发、生产、销售齐头并进的企业发展格局。虽然其产品以低级仿制药品为主，技术含量不高，导致在原料采购、销售方面的定价能力有限，但相比国内其他公司则仍具有较强的研发能力，研发并注册了药品监管部门认可的诸多国家级医药专利，培养了一批精通药事法规、药品生产的专业人员。康华制药不仅拥有成熟的销售渠道，同时锻炼出了一支人员稳定、市场营销意识强、经营能力突出的管理团队。但随

13、着规模持续扩大，资产负债率逐年上升，面临较大财务风险。随着人口老龄化、居民健康意识的增强以及新医改政策的实施，医药市场需求持续增长。虽然我国化学制药企业数量多，但存在着规模普遍较小、知识产权亟待保护等问题。大量企业以低端化学原料药制造为主，药品品种雷同且药性上相差无几，创新能力不够，国际市场竞争力较弱。近年来国家出台多项政策支持制药企业加快整合和鼓励技术创新，行业集中度有所提高，行业前百强企业凭借先进入市场的优势，较早完成了专利的积累，并拥有成熟的销售渠道、成本优势和较高的品牌认知度，因而这些制药企业的市场份额达 45以上。由于药品关系到人民生命健康和安全，因此国家建立了严格的法律体系来规范医

14、药行业，加强监督药品的研制、进出口及上市后的销售和使用。对化学药品制造企业而言，成为了国家行政监管的重点对象，质量标准、监管要求逐步提高。另外，药品价格也同样受到国家监管，国家会经常出台药品价格政策和管理规定，使药品定价受到约束。大部分的抗生素类药品都属于国家价格管理的范围，预计在未来相当长一段时间内，降价的趋势仍将持续，行业的整体利润率可能会继续下降。资料二康华制药为有效解决企业可持续发展过程中的资金瓶颈问题，自 2007 年起一直谋求在上海证券交易所发行股票并实现上市。担任其上市规范辅导的保荐机构，对照上市要求对公司已经存在的董事会下属的审计委员会在公司治理机制方面进行梳理时发现：现任审计

15、委员会成员共 3 人，分别为副总经理徐玲、董事长张亮以及独立董事赵勇(某律师事务所律师) 。召集人为副总经理徐玲。康华制药按照上市要求予以规范整改后，随即改制为股份有限公司。在创立大会上，董事长张亮介绍了公司十年前所制定的以下中长期发展纲要：第一阶段，将营销管理作为各项工作的重中之重，加强对公司营销管理部门的投入和建设，积极探索和大胆创新营销方法和理念，进一步巩固和提升抗生素原料药及制剂的现有市场优势。第二阶段，积极探索和推进与国际大型医药销售公司的合作，开拓国际医药商业渠道，进一步向海外推广公司的品牌产品抗生素原料药及制剂，利用国际合作的桥梁和纽带作用，在扩大公司品牌产品出口的同时，提高公司

16、在国际抗生素市场的知名度。第三阶段，通过并购重组行业内优质医药企业，以抗生素为主的化学药作平台，打造生物药、中药、大健康产业等其他产业板块，完善公司产业链，实现公司逐渐向综合性医药公司转型。董事长张亮指出，公司发展计划中的第一和第二阶段已顺利提前完成，未来几年将围绕第三阶段的战略目标发展。出席创立大会的股东对董事长张亮描述的公司发展纲要表示肯定，并要求公司治理层严格按照该计划开展工作，力争早日完成战略目标。经过几年的筹备与申报，康华制药于 2010 年实现在上海证券交易所上市，成功募集发展所需资金。资料三为确保海外并购战略的顺利实施，康华制药聘请了一家熟悉医药行业的全球性国际咨询公司 B 公司

17、负责目标公司的甄别、筛选、估值以及收购洽谈等事宜。B 公司最终将目标公司锁定为在美国纳斯达克上市的 A 公司。根据 B 公司出具的尽职调查报告显示：(1)A 公司为一家在美国注册从事心血管疾病原料药研发、生产和销售的小型法人机构，产品类别较为单一。业务遍布美国、欧盟等多个国家或地区，在理解、适应、遵循美国和欧盟药品监管方面积累了丰富的经验和专业知识。报告期内客户集中度较高，A 公司对前五大客户的销售收入占其全部营业收入的比例超过 85，与五大客户有着长期稳定的合作关系，结算货币主要为美元及欧元币种。(2)A 公司专有的原料药提取和纯化技术、质量保证和质量控制操作规程都是公司保持在行业内竞争力的

18、关键，而公司技术研发和创新不可避免地依赖核心技术人员和关键管理人员。(3)A 公司产品生产流程长、工序复杂，且涉及乙醇等有机化学危险品的使用，在生产过程中会产生废水、废气等污染物。为了安全稳定地运行，公司制定了一系列的质量控制与安全生产制度。(4)A 公司产品的主要市场为美国和欧盟。由于经济仍未完全摆脱金融危机的影响，处于缓慢复苏阶段，欧美各国加强了对医疗费用支出的控制，以致引发公司原料药销售价格持续下降，目前尚未完全摆脱下降趋势。报告期末，A 公司存货余额较大，其中大部分是原材料和库存商品。(5)A 公司的控股股东已经将其所持股权的一半质押给银行债权人，为其银行融资进行担保。(6)根据美国法

19、律，本次并购交易尚需获得美国相关机构反垄断审查通过。(7)2008 年初，美国药品监管机构发现与使用 A 公司产品有关的不良反应个案，随后引发了一些使用者的诉讼，其中大部分已达成和解，另有数起个别案件尚未与使用者达成和解，因而尚未结案。要求：(1)根据资料一，利用波特五力模型对康华制药所处化学药品制造业的五种竞争力进行分析；(2)根据资料二，指出康华制药在公司治理方面存在的不妥之处，并说明理由；(3)根据资料二，分析康华制药中长期发展的三个阶段所属发展战略的主要实现途径。判断各个发展阶段分别属于密集型战略中的何种细分战略类型，并简要说明理由。指出在康华制药三个不同发展阶段中可能采用的组织结构类

20、型，并简要分析理由；(4)根据资料三，列出康华制药收购美国 A 公司可能带来的主要风险，并简述风险的内容。3 资料一：我国钢铁工业总体现状钢材是仅次于原油的全球第二大大宗商品，中国是全球最大的钢材生产国和消费国，但我国钢铁工业的产品结构、工艺装备、组织结构等诸多矛盾日益显露，突出表现在低附加值普通钢材生产能力过剩，另一方面高附加值、高技术含量的钢材产量严重短缺，长期靠进口。据工信部统计，2009 年全国工业销售利润率的平均水平为 547，钢铁业243的利润率尚不及平均水平的一半。钢铁产业利润率过低的原因：除了我国钢铁业自身集中度不高、生产效率低、产业布局不合理几大“顽疾” 之外，另一个主要原因

21、就是被上游挤压，特别是近年来力拓等三巨头频频上涨铁矿石价格，已经将钢铁业的利润“ 逼到了不得了的境地 ”。澳大利亚的必和必拓、力拓集团和巴西淡水河谷公司同中国的铁矿石价格谈判。据了解，多年来中国始终处于下风，话语权一直掌握在三大矿商手中，一个重要的原因就在于中国钢铁产业集中度低。2009 年我国进口 623 亿吨，同比增长 415。据中钢协统计，钢铁产业对进口铁矿石的依存度已高达 62。目前，铁矿石定价的国际框架谈判还没有确定；经济回升后带动了能源和原材料价格的上涨；产能过剩的矛盾还非常突出。这都是中国钢铁产业面临的困难。2009年中国粗钢产量超过 56 亿吨，同比增长 135，增速比上年加快

22、 124 个百分点。目前，全国钢铁产能已达 66 亿多吨，同时还有 5000 多万吨在建项目，加起来产能超过 7 亿吨。目前钢铁业的落后产能有 115 亿吨。全国现有粗钢生产企业 500 多家，平均规模不足 100 万吨，2009 年河北钢铁、宝钢、武钢、鞍本、沙钢五大钢铁集团合计产钢 165 亿吨，仅占同期全国产量的29，这与钢铁产业调整和振兴规划提出的“国内排名前 5 位钢铁企业的产能占全国的比例达到 45以上”的目标差距尚远。而美国、欧盟、日本等发达国家排名前 4 位企业钢产量占全国比重为 60乃至 70以上。虽然相关部门一直在要求提高产业集中度，但进展缓慢。工信部钢铁产业兼并重组指导意

23、见的出台。中国钢铁产业新一轮整合大幕即将拉开。国务院提出了推动落实产业调整振兴规划的六项措施，其中重申严控钢铁等产能过剩产业的产能总量；再度强调推进企业兼并重组，提高产业集中度和企业竞争能力；同时，提出建立钢铁产业碳排放考核指标体系。科技部启动了“大规模钢铁联合企业资源循环利用集成技术”课题，以国家“ 十一五规划”循环经济示范试点工程重点企业济南钢铁集团总公司为依托，在铁碳资源高效利用、能量水梯级利用、废弃物资源化利用等循环经济关键技术研发取得重大突破，初步形成了大型钢铁联合资源高效利用一能量梯级利用一废弃物综合消纳的传统大型钢铁联合企业资源循环利用的循环经济新模式，有效促进了钢铁工业的绿色化

24、升级与节能减排。2009 年 4 月 29 日，美国加大了对中国钢铁产品进口的打击力度。以倾销为名的调查案一件接着一件。美国的做法也引得其他国家的效法。欧盟、大洋洲，甚至南美几国都开始了针对中国钢材产品的双反(反倾销、反补贴)调查。不过，钢铁产业也面临着很多有利因素。目前，中国经济总体向好；国际经济复苏；汽车制造业和装备制造业的发展，高速铁路发展等积极因素都为高端、高效的钢铁企业带来了机遇。积极的财政政策和适度宽松的货币政策，使市场流动性充裕，为钢铁企业提供了比较宽松的金融环境。我国政府最近发布对钢铁、汽车、船舶、石化、纺织、轻工、有色金属、装备制造、电子信息、物流等 10 大产业的调整和振兴

25、规划。10 大产业规划不仅能够帮助这些产业应对国际金融危机的负面影响，促进经济平稳较快增长，而且还能提升我国工业的整体竞争力，增强国民经济的可持续发展能力。国家正在制定一系列如兼并重组、淘汰落后、产业准人等政策措施，这些措施出台后将会为钢铁产业、尤其是国有重点大型钢铁企业提供积极的政策支持。2009年 12 月 9 日，工信部现有钢铁企业生产经营准人条件及管理办法(征求意见稿)公开发布。办法明确规定，2008 年度普钢企业粗钢产量必须达到 100 万吨及以上，特钢企业 50 万吨及以上。在规定期限整改无望的企业将退出钢铁产业。近几年来全国各地正在开发钢结构住宅，集成创新一种既抗震又节能的绿色建

26、筑。同传统结构的住宅相比，钢结构建筑风格更为灵活，外观多姿多彩。更为重要的是，可使建筑总重大大减轻，降低基础处理费用以及建造成本。从发达国家来看，钢结构建筑已成为主流。在欧美国家，钢结构住宅建筑已占到全部建筑总量的 65左右，在日本占到了 50左右，然而，中国作为世界钢产量第一的国家，建筑钢结构用材仅占全国钢材总产量的 3。钢结构绿色节能住宅在我国尽管刚刚起步，与之配套的产品和新型建材的标准化和工业化程度还比较低，但随着国家的大力提倡，钢结构绿色节能住宅必将以其在环保、节能、安全、舒适等方面的独特魅力，被越来越多的消费者认可和接受。资料二：河北钢铁集团公司唐钢集团与邯钢集团自 2008 年 6

27、 月 30 日强强联合，重组为河北钢铁集团。目前，河北钢铁集团共有唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、衡板、财达证券、国贸、矿业9 个全资或控股子公司，销售、采购两大直属分公司。重组成功后的河北钢铁集团一举登上中国钢铁业龙头老大的宝座。2009 年公司产钢突破 4000 万吨，实现年销售收入 1770 亿：元，利税 70 亿元。河北钢铁集团董事长王义芳说：“ 重组后，我们规模是大了，全国第一。但与世界钢铁巨头德国蒂森克虏伯相比，我们粗钢产量是它的两倍，但利润还不到它的五分之一。我们再不提升产品结构，规模优势将不复存在。钢铁业的重组既要长骨头，更要长肉”。河北钢铁集团在 2009 年“中国企业 500

28、 强” 和“中国制造业 500 强”排名中，分别名列第 25 位和第 5 位。新组建的河北钢铁集团以“集团效益最大化” 为原则，积极实施 “大营销”战略，在销售业务上，统一市场布局，稳固拓展销售网络，积极培育优质大客户，扩大直供直销比例，在国家重点工程项目用钢方面努力开拓市场，充分发挥了销售整合优势；在采购业务上，集团以打造“最具竞争力的钢铁企业采购供应链” 为目标，通过集中规模化采购增强在供应链中的优势地位，2009 年采购总公司六大类物资共降低采购费用 13 亿元以上；在进出口业务上，发挥整合后的品牌效应和进出口规模优势，保质保量完成进口原料采购并大幅降低了成本，全年组织出口钢材 389

29、万吨，创汇 27 亿美元。集团整合后，整体偿债能力和信用等级迅速提高，2009 年先后与各大银行签署了授信总额达 2000 多亿元的战略合作协议，成功发行 50 亿元中期票据和 75 亿元信托理财产品，获得并购贷款 30 亿元，年节约财务费用 36 亿元以上，为各子公司提供了有力的资金支持。集团拥有一大批国内领先、世界一流的现代化钢铁装备。目前，集团已形成以“精品板材、钒钛制品、优质建材” 三大系列为主导，集产业化、规模化、高端化于一体的品种结构。新产品以其独特的品种、规格和一流的内在性能，覆盖航空航天、军工制造、石油用钢、铁路用钢、桥梁及建筑用钢等各个重要应用领域，120 万吨新产品相继打人

30、京沪高铁、大飞机制造等 60 多项国家重点工程。钒系列产品占据了全球市场份额的 8，占据了国内市场份额的 35，是国内最大的钒产品供应商，而且钒系列产品的市场需求也极为广阔。西傍太行、北依燕山、中居冀东资源富饶之地，河北钢铁集团享有得天独厚的资源优势。集团新增铁矿资源掌控 35 亿吨，实际资源掌控量达到 44 亿吨。此外，集团海外矿产资源掌控工作取得了实质性进展，已与有关国家矿山企业进行了项目洽谈。目前，集团拥有 80 多项自主知识产权的核心技术，制定出 5 项国家产品标准，已累计有 200 多个产品替代进口。但从总体看来，河北钢铁集团初级产品、低端产品仍然偏多，精品和高附加值产品比重偏低，由

31、此造成整体竞争力相对较弱。这是河北钢铁集团与国内领先、国际一流钢铁企业的主要差距。要求：(1)根据资料一提供的资料，运用 PEST 分析模型对我国钢铁产业进行分析；(2)根据资料一提供的资料，运用波特的五种竞争力模型对我国钢铁产业进行分析；(3)根据资料一和资料二提供的资料，对河北钢铁集团进行 SWOT 分析；(4)根据资料二提供的资料，运用波士顿矩阵分析河北钢铁集团所生产的钒系列产品属于何种产品，对该类产品应采取什么策略。4 E 集团公司总部位于北京，其经营范围涉及多个领域，主要有保健品、白酒、室内设计装修和生态旅游四个业务单元。随着社会进步和经济发展，人类对自身的健康日益关注。90 年代以

32、来，全球居民的健康消费逐年攀升，对营养保健品的需求十分旺盛。在按国际标准划分的 15 类国际化产业中，医药保健是世界贸易增长最快的五个产业之一，保健食品的销售额每年以 13的速度增长，但是该公司涉足保健品市场的时间很短，市场占有率很低，而且保健品产业是一个高度竞争的产业；白酒产业在我国目前基本处于成熟阶段，市场增长缓慢，受啤酒、红酒等的冲击，某些年份甚至出现了负增长，E 公司的白酒业务具有悠久的历史，市场占有率在全国多年来稳定保持在前 5 名，而且拥有相当一部分稳定的顾客群；据国家建设部门的规划，2020 年我国城镇居民人均住宅建筑面积将达 32 平方米，这就意味着今后每年全国城镇要新建住宅

33、7 亿多平方米，而 90的以上的住宅都要进行室内装修设计。随着城市的基础建设、旧街区改造、更多商业店铺、商务会展、甚至旅游开发项目等，成为国内设计整体水平提高的难得机遇和广阔空间，该产业也成为增长率较快的产业之一，该公司的室内设计装修业务开展的较早，在业内具有较好的口碑，在我国室内设计装修市场具有较高的市场占有率；在城市化浪潮中，人们越来越真切感受到保护生态环境的重要性，因此，“生态旅游” 概念一经国外传人，便迅速被我国大众接受，并进而形成了越来越大的生态旅游需求，E 公司的生态旅游园正在建设当中，不久就将开门迎客。针对市场上保健品产品的状况，E 公司创新地开发了纳豆胶囊和冠益酸牛奶两大保健系

34、列产品；E 公司即将开业生态园的主要特色是果菜种植、家禽家畜小动物喂养、儿童传统游戏等，面向的潜在客户为北京城里的儿童。要求：(1)说明 E 集团公司采用的企业总体战略类型，并简述实施该种战略的动因以及可能面临的风险；(2)依据波士顿矩阵分别指出 E 公司的保健品、白酒、室内设计装修和生态旅游所属的产品类型，并简要说明理由；(3)说明 E 公司对保健品业务单元和生态旅游业务单元各自采用的竞争战略类型，并简要说明理由；(4)E 公司在确定其生态旅游业务市场时对市场作了细分，根据该公司的市场定位说出至少三个该公司确定细分市场的依据，并简要说明理由；(5)简述市场细分的有效标志和目标市场选择战略的类

35、型；(6)至少列举五种 E 公司生态旅游单元可能带来的风险及应对这些风险的工具。5 资料一甲集团公司为钢铁生产企业，2009 年该集团累计实现销售收入 1770 亿元，利税70 亿元，完成钢产量 4027 万吨，钢产量居国内第一。效益水平在全国钢铁企业中名列前茅。该集团拥有一流的技术人员和管理团队，顾客满意度较高；其高级轿车面板在产业中处于中间地位，国家新出台了一些鼓励高技术含量、高附加值、低排放钢材品种的措施。近年来由于铁矿石价格大幅度上涨，同时，随着国家一系列房地产调控政策的出台，房地产建设用钢材的市场需求将趋于稳定，甲集团公司的盈利能力大幅降低，生产经营面临较大的困难；企业面临资金短缺。

36、资料二经分析，甲集团公司收购了一家生产高级轿车的乙公司；同时为了保证原材料的供应，并购了钢材生产企业丙公司来为公司生产高级轿车用钢提供供应。资料三甲公司收购乙公司和丙公司经营若干年后并没有达到预期效果，最终将不得不出售大量资产以维持经营。要求：(1)根据资料一，使用 SWOT 方法对甲公司内部环境与外部环境进行简要分析；(2)由于甲公司资金短缺，在该公司没有可以使用的内部留存利润的情况下，指出该公司筹集资金的来源；(3)请说明企业总体战略包含的类型，并详述每一类总体战略具体包括的类型(如果能够细分的话)；(4)根据资料二，分别说明甲公司收购乙公司和丙公司各属于哪种战略，并指出这两种战略各自主要

37、的适用条件；(5)简述并购的动机，并根据资料三分析甲公司收购乙公司和丙公司造成并购失败的可能原因。6 从香港本岛乘坐油麻地渡轮公司的渡轮，在大屿山岛的梅嵩码头停靠后，人们一上岸就可以看到大屿山巴士公司总部的两层楼房及它的巴士总站。大屿山岛是环绕香港本岛的 200 多个大小岛屿中的最大一个，其面积为香港本岛的两倍还多，这是一块尚未完全开发的宝地。大屿山岛仅有居民 2 万多人，主要从事农副渔业生产，还有些与其相关的小型乡镇工业。正是因为如此，这里还保留着未受人类社会现代化进程中所产生的副作用影响的美丽田园、幽静海岸和纯朴的民俗。这无疑对深居香港闹市的人们有着巨大的吸引力。近年来，来岛观光度假的人们

38、不断增加。尤其是位于该岛中部的宝莲寺新建立起了的世界最大的一尊露天铜佛，更使游客和善男信女们纷至沓来。据说前香港政府有关当局也正打算在大屿山建立新的旅游点，以增添香港这一东方明珠的光彩。(1)大屿山巴士公司的背景大屿山巴士公司是一家合股公司，它是由该岛的 3 家巴士公司“联德” 、“昂平”和“大澳”合并而成。在那以前，由于岛上人烟稀少，香港几家较大巴士公司虽曾试图在这里开设线路，却都因为客流量过少，人不敷出而告吹。饱尝交通不便之苦的岛民只得自己凑资购买村车来对付。几经周折，渐渐形成了前述的 3 家巴士公司。但这些小公司经营原始，管理混乱，不断有交通事故发生。前香港当局针对这种情况，从 1970

39、 年开始策划 3 家合并。几经筹备，大屿山巴士公司遂正式于 1975 年成立。该公司享有前香港当局赋予的独家经营大屿山巴士公司业务的专营权。大屿山巴士公司的股东都是大屿山人，公司的第一代创建者都已退休，股份大多已转移到他们的子孙手中了。新一代的股东也大多迁居进 20 世纪 80 年代的香港市区中去了。由于公司是由大屿山人创建的，公司的首要宗旨在于为大屿山人提供交通服务。因此即使在客源不足的情况下，公司仍坚持负亏营业。这样十多年来，大屿山巴士公司就成了地地道道的“ 大屿山人的巴士公司 ”，深受大屿山人的欢迎。公司的规模：公司有双层巴士 13 辆，单层巴士 33 辆和冷气巴士 7 辆，此外，公司还

40、拥有一个小型汽车维修厂。1989 年该公司的固定资产达 640 万港元，流动资金达 560 万港元，年营业额达 460 万港元，年税前利润达 250 万港元。该公司的资金主要来源于股东的投资和银行的贷款。公司的股东都是老股东了，而且公司主要职员也都是股东或与股东有关的人士，这样做好处是，大家都关心公司的营业。公司也从来没有考虑过从外面吸收资本或引进专业人员当经理。况且公司的总资产还未能达到一个上市公司的标准，故也无法发行股票来筹资。(2)公司的人事状况公司设有董事会，有董事长 1 人，董事 9 人。现任董事长为陈奇先生(香港著名律师)，董事中还包括 l 位香港大学教授，1 位大屿山乡事会主席。

41、公司的工作班子由 1 名经理和 2 名副经理(分别掌管营运和财务)及 8 名一般职员组成。维修厂由 1名正厂长、1 名副厂长负责。雇员还包括司机 33 人、售票员 7 人(大部分售票工作由自动售票机完成)。维修厂则有机修工 12 人。近几年来，公司的经营发生了很大的变化。随着大屿山岛游客不断的增多，虽然平日公司仍以为当地乡民提供方便为主，但节假日却是主要服务于来岛的观光者和度假者。这样的变化对公司来说是喜忧参半：客源不断增加，促进了公司的发展，但同时也加剧了客流的波动性。公司的全年的最高月营业额(8 月份，假期)是最低月营业额(5 月份雨季，节假日少)的一倍多，全年的最低日营业额仅为最高日营业

42、额的 115。波动性增加了经营管理的难度，带来两个具体问题：一是车辆问题，闲时一辆40 多座的巴士，三成座位还不能满，忙时全部车辆上阵，还是应付不了。另一个是人员问题，虽然忙时，需要大批司机和售票员，但公司不敢雇佣太多固定人员，因为闲时这些人员的薪金、安排、管理都成问题。公司试图在节假日中雇佣临时工，但是在忙的季节里大家都忙，本岛本来就很难雇到多余的专业人员；而从外埠招募，则必须出比本地价钱高得多的代价才能聘到人；同时，临时雇员业务不熟悉，服务态度欠佳，加上管理调度上的忙乱，往往引起排长队的旅客不满，影响公司形象。如果公司失去在大屿山岛的巴士专营权，上述现象会造成公司极大的被动。在人员方面还遇

43、到另外一个问题：维修工的培养。公司虽然有几位技术较高的老师傅，但老是带不出年轻人来。这主要是由于公司坚持雇佣本地人的方针所致。但招来的年轻人却往往以在维修厂工作为跳板，等他们的技术掌握到一定程度时，就跳到香港本岛或九龙去找工作。(3)竞争激化的阴影在大屿山提供客运服务的，如今已另有一家拥有 40 余辆的士的南星的士公司。南星的总站也设在梅嵩码头附近，不过从码头到的士总站要走约 10 分钟的路。由于专营权的限制，从上美山通往宝莲寺的 3 公里半的昂平道只准大屿山巴士公司的巴士行驶，不允许其他营业性的车辆来往。这项规定给大屿山巴士公司带来不少好处。南星公司正通过香港的士工会向前香港政府游说，以争取

44、撤销这一限制。据说前香港有关当局也正在考虑整修昂平道，以适应不断增加客流的需求。由于大屿山的发展，香港几家大的巴士、的士公司，也正寻找机会在这“被遗忘的角落”中插上一脚，因此大屿山巴士公司的专营权预计迟早要被取消的。尤其是，如果公司不能跟上形势的发展，无力承担不断增加的大屿山岛客运任务，那么专营权的丧失便指日可待。目前公司也正在努力通过各种渠道，争取专营权。(4)修建新机场的挑战港府屋宇地政署制定了“香港港口及机场发展策略” ，并于 1989 年 10 月 10 日经前香港政府批准。根据这个规划的预测，至 1996 年香港的航空交通的年旅客人数可达 2500 万人次，年货运量可达 120 万吨

45、；至 2001 年这对数据将变成 3300 万人次和 170 万吨；到了 2006 年前者要突破 4000 万人次，后者突破 200 万吨，这就远远超过现在香港航空港的承受能力。因此，在这规划中前香港政府决定开发大屿山岛的赤鳏角国际机场以取代现有的启德机场。该机场将在 19962001 年这一段时间完成。根据长远规划，机场建成后，将从九龙通过青衣岛、马湾岛，接往大屿山岛东北角的青洲仔，再沿大屿山岛的北海岸，建造一条直通赤鳏角机场的高速公路。赤鳏角位于大屿山岛的正北部，是一个三面环海的三角形半岛，至今仍是一片未开垦的处女地。离半岛最近的一个居民点是东涌乡。目前该乡只有千余人，按规划这里将要变成一

46、个 10 多万人的大城镇。赤鳏角的开发，将彻底改变大屿山岛的面貌和本地大屿山人的生活(据长远规划，将来从香港本岛的西角青州也将有一条海底隧道向西直通大屿山岛)，这也是大屿山巴士公司的经营者要回答的大题目。公司的决策者们已意识到不能对这些新动向不闻不问，必须尽快拿出一套新战略来应付了。他们知道，前面既包含有新机会，又蕴藏着潜在危险。要求：(1)运用 SWOT 分析法对该公司进行分析；(2)该公司原有的企业使命是什么? 根据外部环境和内部条件的变化该公司的战略需要做什么样的调整，才能继续生存与发展；(3)简述公司总体战略的类型；(4)结合案例请提出该公司今后的总体发展战略选择和发展战略的主要途径。

47、7 某电梯制造公司是一家合资公司，随着电梯市场需求量的不断扩大，原先的手工管理所有的制造过程已经阻碍了公司的发展，于是公司管理层开始考虑引进 ERP系统。2008 年，公司经历了三年的内外需求分析调研之后，谨慎地选择了与国外著名 ERP 软件商合作的方式，由于当时 ERP 在国内的应用还刚开始，考虑到管理人员和工作员工的接受能力，为了不影响现有的组织结构和生产工艺，虽然公司购买了 ERP 的全套系统，但只应用了财务管理、销售管理和库存管理等一些基本的模块，进行局部的开发和应用。经过一段时期信息系统的应用，员工在工作中发现局部的自动化出现了一些不必要的重复工作，比如产品人库单原来有 6 联，分别

48、送到不同的部门，应用了信息系统之后，实际上所有的信息都能在计算机中实时查到，不必再将产品入库单分送到每个部门，这就给公司提出了全面进行业务流程重组的要求。于是公司管理层在2010 年开始全面考察整个公司的业务流程运作，将不必要、不增值的工作进行有效的合并和删除，以提高企业的运作效率。要求：(1)简述选择战略变革的时机选择的三种类型，并确定该公司战略变革时机选择的所属类型；(2)简述战略变革按性质划分的两种类型的含义，并确定该公司所实施的两次战略变革的性质；(3)简述战略变革的发展阶段以及各阶段的特点；(4)简述战略变革的模式，并简要分析该公司实施的战略变革的模式；(5)简述企业战略变革的主要任

49、务。8 由于全球金融危机，电脑制造产业进行了产业内的分析，统计数据表明，该产业内市场占有率前五名的企业为 A、B、C、D、E，市场占有率分别为29、25、21、15和 10。其中 E 公司为了制订自身的发展战略，采用著名的产业五种竞争力模型对产业的竞争结构进行了分析，其分析的内容如下：首先，电脑制造产业属于技术和资本双重密集型的产业，其竞争者既包括国外的著名品牌也包括国内的著名品牌，产业的新进入者也来自国内、国外两个方面，对于国外的进入者，政府制定了一系列的政策对该产业进行保护，但由于中国国内市场巨大，新进入者不断增加；其次，在现有的产业竞争者中，各个企业所提供的产品差异性越来越小，顾客在购买时选择也变得越来越多；再次，电脑制造产业更新换代极快，市场上出现了更高性能的同类产品，新产品的价格略高于市场上已有的传统产品；最后，E 公司产品的原料供应商集中在少数几家，而且这些原材料并没有替代品。E 公司的管理层不仅运用五种竞争力模型对自身进行分析，还对其内部和外部因素进行了分析：E 公司认识到，当前状况下自身具有强大的研发能力，这是电脑制造产业最关键的竞争力，这种能力与其先进的生产设备的支持是分不开的。E 公司现有的产品在市场上认可度很好，性能和质