[财经类试卷]注册会计师（公司战略与风险管理）历年真题试卷汇编7及答案与解析.doc

1、注册会计师（公司战略与风险管理）历年真题试卷汇编 7 及答案与解析一、单项选择题每题只有一个正确答案，请从每题的备选答案中选出一个你认为最正确的答案。1 下列各项中，符合企业内部控制应用指引第 15 号全面预算规定的是( )。(2015 年)（A）公司的股东大会负责审核全面预算草案（B）公司预算管理机构一般设在财务部门（C）公司预算管理委员会由企业财务负责人及内部相关部门负责人组成（D）由于市场环境等客观因素导致预算执行发生重大差异确需调整时，可由公司财务经理调整预算2 下列关于内部控制评价的说法中，正确的是( )。(2014 年)（A）企业内部控制评价工作组应根据现场测试获取的证据，对内部控

2、制缺陷进行最终认定（B）企业可以聘请一家会计师事务所为其提供内部控制审计服务和内部控制自我评价服务（C）企业内部控制评价工作组对内部控制评价报告的真实性负责（D）评价报告在提交内部控制评价部门前需要得到被评价单位相关责任人签字确认3 下列各项中，不符合企业内部控制应用指引第 15 号全面预算要求的是( )。(2014 年)（A）对投资项目等重大预算项目，进行密切跟踪和严格监控（B）预算管理工作机构设在财会部门（C）企业董事会审核全面预算草案（D）预算管理委员会成员由企业独立董事组成4 企业进行内部控制评价时，发现采购部门的部分采购项目未按制度规定进行公开招标。按照内部控制缺陷的本质分类，这种缺

3、陷属于( )。(2014 年)（A）运行缺陷（B）一般缺陷（C）重要缺陷（D）设计缺陷5 根据 COSO 框架，反舞弊机制属于内部控制要素中的( )。(2014 年)（A）控制活动（B）风险评估（C）内部监督（D）信息与沟通6 下列选项中，符合企业内部控制应用指引第 14 号财务报告规定的是( )。(2014 年)（A）企业应当根据已批准的全面预算编制财务报告（B）在编制年度财务报告后，进行资产清查和资产减值测试（C）对财务报告可能产生重大影响的会计政策，按规定权限和程序审批后执行（D）财务报告编制完成后，加盖公章由总会计师签名并盖章后即可对外提供7 在企业 ERP 实施的前期工作中，ERP

4、软件实施选型的主要依据是( )。(2015 年)（A）需求分析报告（B）软件测试报告（C）可行性分析报告（D）立项报告8 由于管理层次的构成和目的不同，每个层次的信息需求也不同，下列各项中，对不同管理层次信息需求特点表述正确的是( )。(2015 年)（A）管理控制层信息需求概括性较高（B）运行控制层信息需求以外部信息为主（C）战略计划层信息需求不确定程度较低（D）业务处理层信息需求精确性较低二、多项选择题每题均有多个正确答案，请从每题的备选答案中选出你认为正确的所有答案。每题所有答案选择正确的得分；不答、错答、漏答均不得分。答案写在试题卷上无效。9 下列各项对审计委员会与外聘会计师事务所之间

5、关系的表述中，正确的有( )。(2015 年改编)（A）审计委员会负责批准会计师事务所的聘请（B）审计委员会与外聘会计师事务所的注册会计师会面讨论审计相关事宜时，不须管理层参与（C）与会计师事务所通过审计程序进行交流（D）审计委员会应每年至少与外聘审计师会面三次10 下列选项中符合企业内部控制应用指引第 7 号采购业务关于企业内部控制要求与措施的有( ) 。(2015 年)（A）一般物资或劳务的采购采用询价或定向采购的方式（B）企业应指定专人通过函证等方式，定期与供应商核对往来账项（C）小额零星物资或劳务的采购，可以采用直接购买的方式（D）重要和技术性较强的采购业务应当组织专家进行论证并进行集

6、体决策11 下列各项中，属于内部控制要素中的控制活动，在风险管理框架下的公司治理中的体现有( ) 。(2014 年)（A）董事长对经理的决策授权与监督（B）独立董事的独立性（C）董事会聘请独立第三方对经理履行职责情况的检查（D）董事、监事、经理的考核激励控制12 甲公司在董事会下设立了审计委员会，审计委员会负责审查内部控制，监督内部控制的有效实施及内控自我评价等。下列选项中，符合企业内部控制基本规范和企业内部控制配套指引要求的有( )。(2013 年)（A）甲公司审计委员会的成员全部为非执行董事（B）甲公司审计委员会的职能是监督、评估和复核除内部审计部门之外的所有部门和系统（C）内部控制评价中

7、发现的重大缺陷和重要缺陷的整改方案，向董事会报告，但一般缺陷可视情况决定（D）甲公司审计委员会的职责由董事会确定，审计委员会每年应对其权限及其有效性进行复核13 下列各项中，内部审计部门的职能包括( )。(2012 年)（A）委任承担公司年度财务报表审计的会计师事务所（B）评价企业是否遵守法律法规、合同以及内部政策（C）确保企业履行对外报告的义务（D）协助董事会和管理层评价收购计划以及实施收购过程中的控制措施14 下列各项中，属于上市公司审计委员会应履行的职责有( )。 (2010 年)（A）确保公司内部审计部门能直接与董事长接触（B）批准年度报告中有关内部控制和风险管理的陈述（C）就聘任会计

8、师事务所做出决定（D）针对管理层做出的企业内部控制情况汇报做出复核15 下列关于决策支持系统基本特征的表述中，正确的有( )。(2015 年)（A）决策支持系统主要解决结构化的问题，分析能力强（B）决策支持系统用于提供决策支持，但不能代替决策者决策（C）决策支持系统主要面向决策者，特别是基层管理人员（D）决策支持系统强调对环境及决策问题变化的适应性和快速响应能力三、简答题本题型共 4 小题，其中第 1 小题和第 2 小题可以选用中文或英文解答，如使用中文解答，每小题最高得分为 5 分；如使用英文解答，须全部使用英文，每小题最高得分为 7.5 分。第 3 小题和第 4 小题每小题 5 分。16

9、凌云公司成立于 1998 年，是一家专门从事通信产品研发、生产及销售的国际化高科技公司。2000 年凌云公司在美国纳斯达克成功上市，当年营业收入仅 075亿美元。凌云公司上市后抓住了电信改革的机遇，大力发展小灵通业务，进入了“无竞争”的细分市场，销售收入在 7 年内增长百倍以上。公司的员工数量也急剧膨胀，从 2000 年的 600 人增加到 2007 年的 7000 多人。凌云公司的管理人员多为技术人员出身，“制度管理公司” 的理念相对薄弱。业务的飞速增长使公司来不及制定、建立新的政策和程序，致使聘任的部分员工不具备胜任能力。例如公司的财务人员缺乏充分的专业训练，导致财务报告出现违规和存在虚假

10、等问题；公司出纳张某没有会计从业资格证，只是因为与财务经理的家属关系进入公司。凌云公司的很多子公司处于失控状态，如某子公司在未事先上报总部的情况下，与客户签订了本不应签订的服务合同，后来该客户无法履约，并被证明是一家无资质的皮包公司。2007 年以后，随着小灵通业务的急剧萎缩与战略转型的受挫，公司很多员工纷纷跳槽，少数业务骨干还带走了一些公司客户、技术秘密和商业秘密，给凌云公司带来很大的损失，其销售业绩与财务状况不断恶化，并于 2012 年被纳斯达克停牌而黯然退市。要求：(1)根据企业内部控制应用指引第 3 号人力资源，简要分析凌云公司在人力资源环节存在的内部控制缺陷，并提出改进措施；(2)根

11、据企业内部控制应用指引第 16 号合同管理，简要分析凌云公司在合同订立环节存在的内部控制缺陷，并提出改进措施。(2015 年学员回忆版)17 东方公司是一家中等规模的地方炼油企业，产品包括汽油、柴油等主要产品及其副产品，在本省以及周边省份出售给经销商或终端客户。东方公司面临的竞争压力既来自国有特大型炼油企业，还来自本省数量众多的其他炼油企业。为了掌握销售主动权和吸引客户，公司销售政策规定：对于资产额在1000 万元至 3000 万的客户，给予 50 万元的赊销额度；对于资产额在 3000 万元至1 亿元的客户，给予 100 万元的赊销额度；对于资产额在 1 亿元以上的客户，给予200 万元的赊

12、销额度。公司对销售程序作出如下规定：(1)客户申请赊销额度时，需提供经审计的上一年度资产负债表，由销售部负责审核。额度经公司批准后不得变更。销售部负责客户信用档案的管理，对于重要客户的资信等材料一般情况下不得变更。同时，对于所有客户都建立严格的信用保证制度。(2)重大的销售业务须由销售部开具销售订单，订单上的内容包括：销售期、客户名称、产品名称、产品单价、总价款、付款方式。销售订单经客户签字盖章，交由公司销售部部长加盖销售专用章后生效。(3)由财务部门定期与客户进行对账并负责催收。要求：(1)根据企业内部控制应用指引第 9 号销售业务，简要分析东方公司制订赊销政策需防范的主要风险；(2)根据企

13、业内部控制应用指引第 9 号销售业务，分析东方公司销售程序规定中存在的内部控制弱点，并提出改进建议。(2015 年)18 秦川公司是一家研发、制造和销售手机设备的上市公司，由于没有掌握核心技术，秦川公司只能从外部购买手机芯片，经测算，手机芯片占秦川公司手机生产成本的 40，秦川公司采购制度规定，每季度初，采购部经理以定向集中采购方式采购本季度生产所需要的数量较大的手机芯片，验收部门负责人对购进芯片的品种、规模和数量进行验收，如果无误，在开具验收单后直接入库。秦川公司仓库管理制度规定，仓库保管员同时负责登记手机芯片、手机成品等存货明细账，以便对仓库中的所有存货项目的验收、发、存进行永续记录。当收

14、到验收部门送交的存货和验收单据后，仓库保管员根据验收单登记存货明细账，仓库保管员根据车间材料员填写的领料单和销售人员填写的销货单发出手机芯片和手机成品。仓库保管员在空闲时间对存货进行必要的实地盘点。要求：(1)根据企业内部控制应用指引第 7 号采购业务“内部控制要求与措施” ，分析秦川公司在采购业务环节存在的内部控制弱点，并提出改进建议；(2)根据企业内部控制应用指引第 8 号资产管理“内部控制要求与措施” ，分析秦川公司在存货管理环节存在的内部控制弱点，并提出改进建议。(2014 年)19 凌辉重工创立于 1990 年，是一家主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设的工程

15、公司，凌辉重工成立 20 多年来，销售额年均增长率超过 45，是国内增长最为迅速的企业之一，国际业务也蒸蒸日上，但是，凌辉重工承接的业务已经超越了公司人力资源承受能力，最近，公司管理层花了很大精力与 C 国政府达成协议，将已中标承接的 C 国政府一项环保建设工程进行外包，凌辉重工由负责工程建设改为管理工程项目的质量和监督外包商的施工及竣工，并提供项目建设的咨询服务。凌辉重工的行政总裁陈文峰预计，如果这个项目可行，未来公司可以采用同样的运营模式，承接和开拓更多的业务，陈文峰相信这类业务将使公司在有限的人力资源条件下，增加另一收入来源。为有效管理 C 国的环保建设工程，陈文峰建议董事会利用密封投标

16、方式进行招标，他已预先向几个承包商朋友发出投标邀请书，并告知有关投标程序和要求。(1)投标者应于 7 月 31 日前把密封投标文件提交到工程部；(2)标书中应包含投标的项目细节；(3)收到密封投标文件信封后，凌辉重工工程部主管在信封口签名，并将投标文件放人保险箱；(4)8 月 5 日，陈文峰将负责打开所有密封的投标文件，以最低价为标准选出中标者，并于稍后向董事会汇报。陈文峰根据以上程序，在 8 月 5 日选出中标者，并于一周内向公司董事会汇报，获得董事会审批。要求：(1)依据企业内部控制应用指引第 11 号工程项目，指出凌辉公司在工程招标管理上存在的不足之处；(2)如果凌辉重工的内控评价工作组

17、评价公司招标管理流程是否完善，简要说明工程部应当提供的几种内控流程文档及其用处。(2013 年)20 爱宝公司是 B 国一家婴幼儿用品生产商，公司的产品包括婴儿床、婴儿车、婴幼儿学习及个人卫生用品等，产品主要在 B 国内销，B 国近年生育率一直处于高位，为婴幼儿用品市场创造了不少商机。最近，爱宝公司的客户服务单位分别从互联网及抵制信件两个途径，收到 15 宗与其刚推出市场三个月的新型号婴儿车(产品编号 AB2202)有关的客户投诉。对于这些投诉，客户服务部主管已经向爱宝公司的运营部主管张大宏通报，投诉内容主要是婴儿车的前扶手及两侧的金属铰链容易卡住小孩的手指甚至脖子而导致婴儿受伤。张大宏针对客

18、户投诉与产品设计部主管胡总和生产部主管刘总商讨该新型号婴儿车在产品设计或生产程序上是否有改进的必要。在讨论过程中，胡总及刘总坚持AB2202 号婴儿车的设计与生产程序没有问题，虽然 B 国没有任何针对该产品的设计及安全标准，但依据他们多年的工作经验，AB2202 号婴儿车的设计与生产程序不会对婴儿产生任何安全问题。此后，张大宏仍然非常担忧这类投诉会接踵而至，如果那样局面将可能一发而不可收拾，因为 B 国婴儿用品质量始终是公众非常关注的问题。两个星期后，张大宏收到客户服务部主管的电邮，告知对 AB2202 型号婴儿车的投诉又增加了 7 宗，同时公司还收到报社记者对相关投诉的查询，公司在互联网上也

19、发现有关投诉的言论。要求：(1)依据企业内部控制应用指引第 4 号社会责任，分析爱宝公司生产销售 AB2202 号婴儿车在履行社会责任方面需要关注的主要风险；(2)简述法律风险与合规风险的内涵，分析如果爱宝公司生产销售 AB2202 号婴儿车确实存在严重的质量问题，爱宝公司将面临的法律风险与合规风险；(3)以爱宝公司生产销售 AB2202 号婴儿车为例，阐述以风险为基点的风险管理成本的主要类型。(2013 年)21 成立于 2000 年的中山公司是一家在香港从事石油贸易的公司，其母公司是大型国有企业甲公司。2002 年，刚成立两年的中山公司业绩处于盈亏平衡状态，甲公司选派丁伟从大陆空降到中山公

20、司担任董事长兼总经理。4 年后，中山公司的净利润和净资产都增长了 50 多倍，取得了很大的成功。自 2007 年起，丁伟对石油衍生品交易产生了浓厚的兴趣，在公司上下不知情的情况下独自决策投资了此项高风险业务。刚开始小有盈利，后来由于对油价走势判断失误，又恰逢全球金融危机爆发，导致中山公司的石油衍生品交易产生了巨额亏损，被迫平仓，公司陷入资不抵债、破产重组的状态，丁伟也被免职，由母公司副总刘欣接替他的职位。刘欣在重组中山公司过程中发现，丁伟在公司自恃以前业绩辉煌，独断专行，在没有经母公司批准的情况下使用大额资金从事高风险投资业务，这项投资从未反映在中山公司的财务报表上，违反了相关会计准则规定，刘

21、欣还发现，中山公司的组织架构设计不科学，公司各机构缺乏明确的职责权限。因此，刘欣决定梳理和重新设计中山公司的组织架构。要求：(1)从内部控制要素角度列出控制活动的主要方面，简要分析中山公司缺失的控制活动；(2)依据企业内部控制应用指引，简述组织架构设计与运行中需关注的主要风险，分析中山公司在组织架构方面存在的风险；(3)简要分析刘欣应该如何针对组织架构设计建立相关的内部控制制度。(2013 年)22 某汽车生产商的内部审计部门正就旗下生产的渣土运输车进行尾气排放测试。内部审计部门发现，公司针对渣土运输车向外公布的尾气排放信息与内部记录的实际数据有重大差异。内部审计部门经理表示，测试样本显示的尾

22、气排放量实际上要高于对外公布的排放量，有可能涉及虚假披露和违反环保法律法规。虽然已向相关部门主管报告，但该部门主管只承认错误并未采取任何改进措施。要求：(1)评价内部审计经理就以上事件进行通报的恰当性，并简要说明审计委员会与内部审计相关的职能范围和责任；(2)简要说明企业在该事件中所暴露出来的可能风险；(3)针对上述事件，应对企业内部环境提出哪些改进措施。(2012 年改编)23 南山公司成立于 1998 年，主营业务为中药研发、生产和销售，现成为一家销售网络遍布各地的医药公司。2011 年初，公司股东大会决定筹备公司上市申请事宜。为了进一步完善公司治理，股东大会重组了董事会，引入 3 名独立

23、董事。改组后的董事会包括 7 名成员，董事会主席由公司总经理翟某担任，并成立了审计委员会等4 个专业委员会。审计委员会由 3 人组成，分别是独立董事某大学会计学教授李某、独立董事卫生管理部门退休医学专家张某和公司董事兼财务总监赵某。一年来，独立董事张某就公司战略制定、总经理任免和公司高管薪酬发表了独立意见。独立董事李某就公司内部控制、风险管理和大股东占用公司资金问题发表了独立意见。审计委员会成立一年来开展了一系列的工作：召开了 1 次审计委员会会议，讨论建立健全公司内部控制事宜；与内部审计师、总经理一起讨论公司内部控制缺陷事宜；向董事会建议由甲会计师事务所为公司提供年报审计服务，因为卓越会计师

24、事务所今年初已经为公司提供了验资服务，董事会以损害审计的独立性为由否决了该提案。要求：(1)简要分析南山公司审计委员会组成的缺陷和日常工作中存在的问题；(2)简要分析南山公司独立董事如何体现其职责中所包含的四种角色。(2012 年)24 甲公司是一家物业管理服务企业。为了加强风险管理与内部控制，甲公司制定了较为详细的规范业务流程的工作程序。以下是甲公司现金出纳的主要工作程序：(1)出纳人员办理收款业务时先把收到的现金清点入库，再给交款人开具收据，交款人签字、收款人签字、加盖财务专用章等收据要素要齐全。(2)出纳人员每天必须根据交款人已签字的收据汇总金额盘点现金，做到账实相符。(3)出纳人员每天

25、中午前将核对无误的现金存入银行。当天下午收到的现金在下午 18：00 后进行清点，然后把现金放进保险库。(4)出纳人员对当天经手的银行存款及现金交易在每天下午 18：00 后使用会计软件填制凭证，并打印相关凭证记录，核实其相关交易内容。可打印凭证记录均预先连续编号。(5)月度终了，出纳人员及时收集银行对账单，及时核对银行对账单余额与会计记录中的余额，编制银行存款余额调节表，调节表交财务经理审核签字确认。要求：(1)指出甲公司上述工作程序中涉及的三项控制活动，并简要说明其所属类别；(2)针对甲公司上述工作程序第(3) 项和工作程序第(4) 项，指出可以强化内部控制的改进措施。(2010 年改编)

26、25 甲公司为上市公司，设有内部审计部门。根据甲公司的机构设置，内部审计部门负责人由公司首席执行官任命，并负责向管理层直接定期报告。另外，随着甲公司管理层对内部控制重视程度的加深以及公司业务增长的需要，甲公司内部审计部门计划招聘更多的内部审计人员。要求：(1)判断甲公司上述有关内部审计部门的设置是否恰当，并简要说明理由；(2)假设你是甲公司内部审计部门负责人，你在招聘内部审计人员时将从哪些方面考察候选人是否具备所需的要求。(2009 年)26 甲公司为一家拟上市的医药生产公司，该公司董事会目前正在审查公司的内部控制系统。甲公司管理层一直致力于实现最高水平的内部控制，以使股东对公司的管理层更加有

27、信心，同时提高甲公司的社会信誉。但是最近甲公司的信誉由于内部出现的事件而受到了负面影响。事件的起因是，一种口服药的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相关药品安全标准的规定，药品生产质量检验部的一名员工对外进行了披露。该员工曾就此问题向其所在部门的领导进行反映，但并未得到任何答复，遂向媒体投诉。在接受媒体采访时，该员工指出，甲公司一向缺乏严谨的工作作风，此次漠视药品安全标准规定只是公司对待类似问题的一个例子。要求：(1)根据内部控制的五要素的要求，说明甲公司的内部控制系统有哪些地方不符合相关内控原则的要求；(2)确定甲公司目前遭受风险的类型，并评价这些风险对公司可能造成的影响。(2009 年 )四

28、、综合题27 资料一20 多年前，欧洲 N 公司的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产纸张、电视机、电脑、电缆、轮胎等。1995 年，N 公司新任总裁 Q 先生一上任，就抓住时机促使管理层和员工达成共识，专注电信业务，执行以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务压缩到最低限度，甚至出售了当时规模位居欧洲第二的电缆生产业务，以集中 90的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。在战略变革中，N 公司注重人才的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值。在实现“以价值观为基础的领导” 理念时，N 公司始终在寻找和保持一种领导和管理之间的

29、平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的思想和行动中去。这种独特的企业文化，使广大员工凝聚到一起。N 公司以其顽强的成本控制能力、快速的市场反应、持续的产品创新、严格而完善的质量控制与检验、人性化的售后服务等优势，成为欧洲手机行业的龙头企业。正是这些组织优势使得 N 公司能在 2G 时代以最快的速度和最新的技术研制出用户最需要的高质量产品，产品型号的更新犹如时代的变化，使人应接不暇，层出不穷的每一款手机都代表着 N 公司一次经典性创新，最终 N 公司超越欧美两家手机生产企业，成为全球手机市场老大，成为 2G 时代当之无愧的市场 “霸主”。资料二早在上世纪 90 年代，N 公司

30、CEO Q 先生就曾预言，通话将成为手机的一个附加功能。2006 年底，N 公司原首席执行官 K 先生接任 CEO 后，明确提出未来互联网将与手机融合在一起，N 公司要“站在这一新时代的前沿”，成为一家移动互联网公司。然而，正如 N 公司一位高管曾说，“N 公司醒悟得很早，但是当时 N 公司并没有考虑清楚自己要做什么类型的互联网公司，不清楚互联网公司的内涵是什么，也不清楚怎么干” 。在 2006 年至 2007 年期间，N 公司对在线业务的投入高达 100 多亿美元。先后设立了游戏平台、在线音乐商店、邮件服务平台，不断的变化无法让用户对 N 公司的业务产生清晰的理解和记忆。拥有 5000 名创

31、新人员和专业研究机构的 N 公司。虽然很早就预见到未来手机行业的发展，但其产品开发的指导思想还停留在 2G 时代，产品研发所解决的问题还是如何更好地实现通信功能。虽然现在大量被智能终端所普遍采用的技术如纳米科技、可视化、感应器、触控等，当时在 N 公司的研发都成熟到了可应用的地步，但由于没有在企业内达成共识。这些新技术不仅被束之高阁，而且被竞争对手所用，甚至成为竞争对手产品的主要特色。由于对新技术的认识不能在组织内部达成一致，新的组织惯例也就很难在各部门之间得到有效执行。N 公司的员工普遍认为“当我们最早提出转型口号时，企业内响应的人较少。大家也是在看热闹，并不觉得这个改变真会发生。当时有种孤

32、掌难鸣的感觉，只有你一家改，很难把产业链做起来。”N 公司的互联网战略惯性地保持着 2G 时代的战略思维，做手机意味着卖插件。互联网是手机式的互联网，要以手机为主导。2003 年 N 公司买人塞班操作系统。在实践中，N 公司发现塞班操作系统不适合 3G 时代的网络，它承载不了互联网庞大的流量。面对以 3G 为标志的移动互联模式和以“硬件+ 软件+移动服务”为商业模式的手机行业新的游戏规则面前，N 公司显得力不从心，对于发展迅速的发展中国家 C 国移动网络商的合作要求。N 公司也因以相当傲慢的态度拒绝而失去了占据 C 国 3G市场的绝佳时机。2007 年，发达国家 D 公司的第一款 iPhone

33、 诞生，并迅速成为手机界的一朵奇葩，紧接着，原先只搞搜索引擎的 C 公司也带着刚刚买来的安卓系统，强势踏进移动通信领域。从这一刻起，N 公司的好日子彻底结束了。截至 2010 年末，安卓系统在智能手机市场的占有率已经超过了塞班系统，成为世界上最受欢迎的智能手机操作系统。与此同时，手机的品牌界限逐渐消失，很多以往名不见经传的手机品牌因为搭载了安卓系统而与知名品牌一起。对 N 公司构成了巨大威胁。 2G 时代 N 公司面临的只是其他手机厂商的竞争。到了 3G 时代，有线、无线、图像视频、娱乐、电子商务等在不断融合，N 公司将要面对更多的末确定的竞争对手。资料三面对巨大的挑战，N 公司不得不再次进行

34、新的战略变革。第一步是放弃塞班系统，采用微软系统。N 公司宣布与 V 公司合作开发windows Phone 系统。放弃塞班系统可以为 N 公司每年节省大约 14 亿美元的开支。而 Windows Phone 系统则是 N 公司在研究出可以替代塞班的新智能手机系统之前的过渡系统。第二步是用节省出来的开支加大对新兴市场特别是亚非国家市场的投入。据统计，仅 2010 年，N 公司在亚非市场的销售收入已占 N 公司全部销售收入的 33。第三步是实施大规模的人员调整计划，N 公司计划在 2012 年底前裁减雇员 4000人。2011 年 4 月，N 公司首席技术官离职。A 先生走马上任，A 先生要打造

35、一支自己的开发团队。而这只开发团队将成为这个名叫“变革未来” 新团队的核心，他们的任务是为诺基亚开发出塞班的替代软件。要求：(1)简要分析 1995 年 N 公司前任总裁 Q 先生上任后所实施的总体战略的类型；(2)简要分析 3G 时代 N 公司战略实施过程中战略失效的原因；(3)根据企业内部控制应用指引第 2 号发展战略，简要分析 3G 时代 N公司制定与实施发展战略需关注的主要风险；(4)根据文化与绩效的关系，简要分析在 2G 时代和 3G 时代 N 公司文化对公司绩效的不同影响；(5)根据企业内部控制应用指引第 10 号研究与开发，简要分析 3G 时代N 公司研究与开发活动所面对的主要风

36、险；(6)简要分析 N 公司“ 面对庞大的挑战不得不再次进行新的战略变革”的类型与时机选择。(2015 年学员回忆版)28 资料一思达公司前身是 c 国 J 省一家冷气设备生产企业。1985 年开始，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。到 1 994 年，思达公司已成为 C 国最大空调生产基地。1994 年，思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，思达公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润。然而，1994 年后，思达公

37、司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增长点。资料二1995 年初，思达公司开始向机动车领域发展。到 1995 年底，思达公司投资15 亿元兴建了年产 100 万辆摩托车的生产线，投资 25 亿元兴建了年产 100 万台摩托车发动机的生产线。思达公司生产的摩托车凭借先进的技术和新颖的外观，1997 年上半年就实现了 6 万台的销量，销售收入近 10 亿元。但好景不长，由于思达公司的摩托车单台车的售价较高，其主要消费对象是大中城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都于 1997 年前后相继实行了“禁摩令” ，封闭了思达摩托车的

38、消费市场。2005 年思达公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。1997 年，思达公司斥资 72 亿元收购了 C 国国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，思达公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析，其生产经营的中型卡车的承重量都在 15 吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需要外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约。2012 年思达公司不得不将中型卡车业务出售。从 1998 年开始，c 国加大对新能源行业的政策支持，思达

39、公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999 年思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002 年，思达公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会” ，标志着这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营领域。至 2013 年，思达公司是C 国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但 c 国整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。2009 年思达公司现任领导人力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久 C 国政府对房地产行业进行了宏观调控，房地产业

40、已进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。20lO 年思达公司房地产业务损失近千万元。资料三在 c 国空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。思达公司家电业几大业务的经营状况如下：(1)空调器业务。思达公司曾经是 C 国最大空调生产基地、世界空调器生产企业七强之一，由于思达公司的领导层未

41、充分利用企业资源对空调业务扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为 c 国内空调器三类品牌。(2)洗衣机业务。思达公司的洗衣机业务只在投产的第一年实现盈亏平衡，其余年份都是亏损，思达公司试图通过调整产品结构、不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。(3)电冰箱业务，思达品牌电冰箱的发展不尽如人意。2003 年思达公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。要求： (1)按照企业发展战略可选择的三种途径，分析思达公司进入几个主要产业所选择的途径；(2)简要分析思达公司实施多元化战略的类型、动机与风险；(3)根据波士顿矩阵划分企业

42、经营业务的两维坐标及其四类业务的内容，分析思达公司现存的家电业务、新能源业务、房地产业务在波士顿矩阵中的业务类型，并根据波士顿矩阵原理说明这三类业务下一步的发展方向；(4)根据企业内部控制应用指引第 2 号发展战略，简要分析思达公司在发展战略制定中存在的问题；(5)简要分析思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险。(2015 年)29 资料一C 国青亚公司成立于 1986 年，主营业务是向国内外主要知名钢琴厂家提供钢琴的各种零部件。钢琴核心部件是码克，做工要求极为精细，2002 年青亚公司开始自行研发码克，公司创始人投人多年积蓄，并向亲朋好友借款，累计筹资 4000 万元，引进了世界最先进的五

43、轴联动 CMC 加工技术，同时开发了全套数控系统，由于大量的资金和人员投入，青亚公司实现了码克的自主生产，在 2003 年举办的国际乐器展销会上，青亚公司的码克以优良的性能和低于欧洲同类产品三分之二的价格受到世界顶尖钢琴企业的关注，欧洲著名钢琴制造商 A 公司因此向青亚公司购买了大批码克，并提出采用 OEM 方式生产钢琴的合作意向，青亚公司承接订单后，将码克及配件、A 公司的生产要求交给国内一家钢琴生产企业万顺公司生产钢琴整琴，但万顺公司钢琴整琴质量达不到 A 公司的要求，于是青亚公司决定自己生产钢琴整琴。在钢琴整琴生产之初，青亚公司确定了“高技术、高质量、高起点” 的经营原则，直接与世界领先

44、的设计和工艺接轨，2005 年开始，青亚公司先后投资 8600 多万元，从发达国家引进钢琴专用数控加工设备 16 台，组建了现代化的钢琴生产线，采用现代高新科技成果设计和制造钢琴，并注重继承和发展钢琴的传统音乐特性，至此，青亚公司的钢琴整琴开始面世，实现了从钢琴配套厂到钢琴整琴生产商的转型。为了进一步提高钢琴的设计和制造水平，青亚公司聘请了世界顶级钢琴设计、制作、调音、整理检验等专家担任研发团队的高级顾问，青亚公司每年研发费用占销售收入 5以上，青亚公司拥有 31 项专利技术，并形成了专业技术人才团队。由于钢琴整琴产量和质量不断提升，青亚公司向 A 公司提出使用联合品牌的要求，经协商至 200

45、7 年底，青亚公司的钢琴开始在欧洲市场以“A 一青亚”品牌销售，在欧洲这个钢琴普及率相对较高的市场上，“A”代表质量保证，“ 青亚”代表价格优势，二者的结合使得青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高，青亚公司的“A 一青亚”牌钢琴随即打入北美市场。短短数年时间，青亚公司知名度和美誉度快速提升，跻身 c 国三大名牌钢琴生产企业。资料二2007 年青亚公司以产品创新和品质保障为基点，确定了公司发展的“三步走” 战略，即系列钢琴、精品钢琴、智能钢琴三个发展阶段，计划用 10 至 16 年完成，第一步研发生产青亚系列化钢琴，力求建成 C 国品种最全、销量最大的钢琴生产线；第二步研发生产青亚精品钢琴，

46、确保产品品质达到 c 国各类品牌钢琴的最高水平；第三步，在精品钢琴的基础上，进一步着手开发智能钢琴研发的准备工作。青亚公司制定的“ 三步走 ”战略和具体实施方案取得了效果，至 2011 年，青亚公司出厂了 20 余个品种、几十个款式的系列钢琴，立式精品钢琴也开始投放市场，并取得销售业绩，目前青亚公司正在进行三角精品钢琴的研发工作，并着手开展智能钢琴的研发准备工作。青亚公司始终坚持质量至上的理念，在产品设计、生产、销售、服务的全过程中加强质量控制，青亚公司销售政策规定，如客户发现钢琴存在质量问题，一切退、换及维修费用均由青亚公司承担，对于提出青亚钢琴存在设计缺陷的客户，青亚公司给予一定的奖励。经

47、过多年跨越式发展，青亚公司的实际产量已经超出原有的设计生产能力，产能瓶颈的限制非常明显，为了满足不断增长的订单需求，青亚公司决定改变过去的融资方式，以进一步扩大生产规模。青亚公司通过公司股份制改组，进一步明晰了产权，健全了管理制度，同时，引进外部创投机构，增加了公司透明度，为公司上市奠定了基础，2012 年度青亚股份有限公司在创业板上市，筹集了所需资金，开始启动新的精品钢琴及智能钢琴生产的建设，进一步扩大了生产规模。资料三上市后青亚公司面临诸多新的挑战。首先，随着 C 国逐渐成为全球钢琴生产中心，C 国具有一定规模的钢琴企业增至 30 多家，普通钢琴市场竞争日趋激烈。青亚公司部分技术人员被新建

48、企业挖走，个别技术人员甚至在离职时带走了一些设计图纸，一些研发项目被迫中断。其二，金融危机之后，钢琴生产所需部分原材料价格随市场波动上升，C 国劳动力成本也持续上升；此外，汇率变化也使青亚公司产品的国际竞争力下降。其三，国际一流品牌大量进入 C 国，带来了新技术新观念。顾客对钢琴产品的品质、外观、款式的要求也在不断提高，加大了企业技术创新压力。面对新的挑战，青亚公司提出未来三年发展目标为：完善产品生产线；扩建钢琴制造工程技术中心，提高研发能力；拓展优化市场渠道。要求：(1)简要分析公司战略功能在青亚公司发展的具体体现；(2)依据质量管理的内涵，简要分析青亚公司产品质量管理的主要表现；(3)简要

49、分析青亚公司与 A 公司结成战略联盟的类型与双方主要动因；(4)简述安索夫矩阵包括的发展战略的基本类型，依据研发的战略作用，简要分析青亚公司如何通过研发实现这些战略类型；(5)依据企业内部控制应用指引第 10 号研究与开发，简要分析青亚公司在发展的第三阶段应如何加强研究与开发的内部控制；(6)简要分析青亚公司上市后所面临的主要市场风险。(2014 年)30 资料一C 国蓝先生在 D 国攻读物理学硕士学位期间，兼职于 D 国一家光伏产业的公司，从事光伏组件的销售业务。蓝先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体，积累了丰富的销售经验及客户资源，善于搜集客户需求信息，并能够根据客户需求对产品提出改进的建议。2008 年蓝先生回国创业，与几位具有丰富行业经验的有识之士按不同比例出资成立了蓝天公司。蓝天公司认为，石油、煤炭等传统能源都是不可再生能源，而且会产生污染。太阳能是传统能源重要的替代品，光伏产业作为对太阳能的开发利用，已经被社会接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大，各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台，光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。蓝天公