DIN 69909-4-2015 Multi-Project Management - Management of project portfolios programmes and projects - Part 4 Roles《多项目管理 组合 计划和项目管理 第4部分 角色》.pdf

1、November 2015DEUTSCHE NORM Preisgruppe 7DIN Deutsches Institut fr Normung e. V. Jede Art der Vervielfltigung, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des DIN Deutsches Institut fr Normung e. V., Berlin, gestattet.ICS 03.100.40!%EmH“2347437www.din.deDIN 69909-4Multiprojektmanagement Management von Pro

2、jektportfolios, Programmen und Projekten Teil 4: RollenMultiProject Management Management of project portfolios, programmes and projects Part 4: RolesGestion de multiprojets Gestion de portefeuilles de projets, programmes et projets Partie 4: RlesAlleinverkauf der Normen durch Beuth Verlag GmbH, 107

3、72 Berlin www.beuth.deGesamtumfang 10 SeitenDDIN-Normenausschuss Qualittsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ)DIN 69909-4:2015-11 2 Inhalt Seite Vorwort 31 Anwendungsbereich . 42 Normative Verweisungen . 43 Begriffe 44 Rollen im Multiprojektmanagement 54.1 Allgemeines . 54.2 Rol

4、lenmodell . 54.2.1 Ebenen des Rollenmodells . 54.2.2 Implementierung . 64.2.3 Aufbau der Gremien . 74.3 Definition der Rollen 74.3.1 Rolle 1: Sponsor 84.3.2 Rolle 2: Experte 84.3.3 Rolle 3: Realisierungsverantwortlicher 84.3.4 Rolle 4: (MPM-)Prozessverantwortlicher . 94.4 Systematisierte Darstellung

5、 der Rollen in AKV 9DIN 69909-4:2015-11 3 Vorwort Dieses Dokument wurde vom Arbeitsausschuss NA 147-00-04 AA Projektmanagement“ des DIN-Normenausschusses Qualittsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ) erarbeitet. Es wird auf die Mglichkeit hingewiesen, dass einige Elemente dieses

6、 Dokuments Patentrechte berhren knnen. Das DIN und/oder die DKE sind nicht dafr verantwortlich, einige oder alle diesbezglichen Patentrechte zu identifizieren. DIN 69909, Multiprojektmanagement Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten, besteht aus folgenden Teilen: Teil 1: Grundlag

7、en Teil 2: Prozesse, Prozessmodell Teil 3: Methoden Teil 4: Rollen DIN 69909-4:2015-11 4 1 Anwendungsbereich Diese Norm legt die Rollen fr das Multiprojektmanagement fest. Sie ist anwendbar in Verbindung mit den fnf Teilen der DIN 69901 sowie den weiteren Teilen der DIN 69909 auf a) Organisationen,

8、die ein Multiprojektmanagement entwickeln, einfhren, aufrechterhalten und verbessern mchten, b) Organisationen, die sich der bereinstimmung ihrer Projektmanagement-Standards mit der Norm versichern mchten, c) Organisationen, die diese bereinstimmung gegenber anderen darlegen mchten, d) alle, die ber

9、 einheitliche Begriffe im Multiprojektmanagement ein gemeinsames Verstndnis erzielen wollen, e) alle, innerhalb und auerhalb der Organisation, welche die Organisation bezglich eines fr sie geeigneten Multiprojektmanagements beraten und schulen mchten, f) alle, die Software fr das Multiprojektmanagem

10、ent entwickeln. Diese Norm ist anwendbar fr Organisationen jeder Art und Gre sowie unabhngig von Anzahl und Komplexitt der Projekte. 2 Normative Verweisungen Die folgenden Dokumente, die in diesem Dokument teilweise oder als Ganzes zitiert werden, sind fr die Anwendung dieses Dokuments erforderlich.

11、 Bei datierten Verweisungen gilt nur die in Bezug genommene Ausgabe. Bei undatierten Verweisungen gilt die letzte Ausgabe des in Bezug genommenen Dokuments (einschlielich aller nderungen). DIN 69900, Projektmanagement Netzplantechnik Beschreibungen und Begriffe DIN 69901-1, Projektmanagement Projekt

12、managementsysteme Teil 1: Grundlagen DIN 69901-2, Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 2: Prozesse, Prozessmodell DIN 69901-3, Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 3: Methoden DIN 69901-5, Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 5: Begriffe DIN 69909-1, Multiprojektmana

13、gement Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten Teil 1: Grundlagen DIN 69909-2, Multiprojektmanagement Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten Teil 2: Prozesse, Prozessmodell DIN 69909-3, Multiprojektmanagement Management von Projektportfolios, Programmen und Pro

14、jekten Teil 3: Methoden DIN EN ISO 9004, Leiten und Lenken fr den nachhaltigen Erfolg einer Organisation Ein Qualittsmanagementansatz 3 Begriffe Fr die Anwendung dieses Dokuments gelten die Begriffe nach DIN 69909-1. DIN 69909-4:2015-11 5 4 Rollen im Multiprojektmanagement 4.1 Allgemeines Zur Beschr

15、eibung des Multiprojektmanagements gehren neben den Grundlagen (DIN 69909-1) sowie dem Prozessmodell (DIN 69901-2) auch eine Abgrenzung der Rollen und ihr Zusammenwirken. 4.2 Rollenmodell 4.2.1 Ebenen des Rollenmodells Das Multiprojektmanagement (MPM) nach DIN 69909-2 erfordert eine Steuerung des Pr

16、ojektgeschfts auf vier Ebenen a) bergeordnete Steuerung, b) Projektportfolio, c) Projektprogramm und d) Projekt, wobei die Ebenen 1 und 2 zur strategischen (permanenten) Steuerung und die Ebene 3 zur operativen (temporren) Steuerung gehren (siehe DIN 69909-02). Bild 1 zeigt die Ebenen des Rollenmode

17、lls mit den darin enthaltenen Gremien. Die fr die Steuerung der Ebenen 1 bis 3 notwendigen Rollen werden im Folgenden beschrieben. Ebene 4 beschreibt das Management des Einzelprojekts und ist damit nicht Gegenstand dieser Norm. DIN 69909-4:2015-11 6 Bild 1 Ebenen des Rollenmodells Legende P: (MPM-)

18、Prozessverantwortlicher S: Sponsor E: Experte(n) R: Realisierungsverantwortlicher Die Ebenen Projektportfolio und Programm sind optional. Sofern diese Ebenen nicht implementiert werden, findet das Multiprojektmanagement auf der der Ebene der obersten Leitung statt. 4.2.2 Implementierung Im Zuge der

19、Implementierung des Multiprojektmanagements geht die klassische Steuerung eines Projekts durch einen Steuerkreis (siehe Bild 2) ber auf die nchsthhere Ebene der Multiprojektsteuerung. DIN 69909-4:2015-11 7 Bild 2 Klassische Steuerung eines Projektes Legende P: (MPM-) Prozessverantwortlicher S: Spons

20、or R: Realisierungsverantwortlicher 4.2.3 Aufbau der Gremien Alle Gremien sind in dieser Norm gleich aufgebaut und enthalten die gleichen Rollen. Die Zustndigkeit der Rollen gilt dabei fr die jeweilige Ebene und im Sinne von Rahmenvorgaben fr die darunter liegende Ebene. Dieses Grundprinzip ermglich

21、t eine einfache, verstndliche, handhabbare und zugleich wirksame Organisation. Bild 3 zeigt den grundlegenden Aufbau eines solchen Gremiums. Die dargestellten Rollen stehen fr: Bild 3 Aufbau der Gremien Legende P: (MPM-) Prozessverantwortlicher S: Sponsor E: Experte(n) R: Realisierungsverantwortlich

22、er 4.3 Definition der Rollen Zur nachhaltigen Durchfhrung des Multiprojektmanagements ist koordiniertes, rollenkonformes Verhalten der Beteiligten erforderlich. Aufgaben aller Beteiligten sind dabei: In den Phasen Initialisierung bis Planung: 1) Ausrichtung am strategischen Rahmen sicherstellen, dam

23、it langfristig Nutzen realisiert werden kann. 2) Sicherstellen, dass Ziele stets sinnvoll und machbar sind. DIN 69909-4:2015-11 8 Vor der Durchfhrungsphase: 3) Notwendige Rahmenbedingungen schaffen und 4) bentigte Ressourcen bereitstellen. Whrend der Durchfhrung: 5) Konflikte sollten zeitnah Lsungen

24、 zugefhrt werden. 6) Prozesse und Rollen sollten durch alle Rolleninhaber unabhngig von ihrer hierarchischen Einordnung eingehalten werden. 7) Entscheidungen sollten zeitnah und nachhaltig vorgenommen werden. 8) Probleme sollten eskaliert werden, wenn sie die eigene Entscheidungskompetenz berschreit

25、en (unter anderem, wenn in einer Konfliktsituation keine bereinkunft mglich ist oder wenn keine ausreichenden Mittel oder Handlungsspielrume verfgbar sind, um das Problem auf der eigenen Ebene zu lsen). 9) Die Ausbung einer Rolle sollte aktiv, permanent und persnlich wahrgenommen werden und ist nich

26、t auf Sitzungen begrenzt. Zu diesen allgemeinen Aufgaben kommen die nachfolgend dargestellten Aufgaben der jeweiligen Rolle. 4.3.1 Rolle 1: Sponsor Der Sponsor ist der Entscheider auf seiner jeweiligen Steuerungsebene. Die zentralen Verantwortungen des Sponsors sind: 1) Der Sponsor setzt fr das Proj

27、ektgeschft in seinem Verantwortungsbereich unter Einhaltung der ihm gegebenen Vorgaben Rahmen, Ziele und Priorisierungskriterien. 2) Darber hinaus entscheidet er ber die Strukturierung, Priorisierung, Ressourcenallokation und Abfolge der Umsetzung. 3) Er trifft zeitnah alle notwendigen Entscheidunge

28、n gem DIN 69909-1. 4) Er entscheidet ber Vernderungen des MPM-Prozesses. 5) Er berichtet ber den Status in seinem Verantwortungsbereich an das bergeordnete Steuerungsgremium. 4.3.2 Rolle 2: Experte Der Experte bert das Gremium und hat bei Entscheidungen in der Regel kein Stimmrecht. Inhalt seiner Be

29、ratung sind unter anderem fachliche oder politische Hintergrnde, Rahmenbedingungen, Konsequenzen, Chancen und Risiken aus seinem Kompetenzbereich. Typische Beispiele fr den Einsatz von Experten in MPM-Gremien sind Compliance, Controlling, Qualitt, Recht und Strategie. 4.3.3 Rolle 3: Realisierungsver

30、antwortlicher Der Realisierungsverantwortliche verantwortet die Umsetzung des durch das Gremium erteilten Auftrags. Er bewegt sich dabei im Rahmen der getroffenen Entscheidungen. DIN 69909-4:2015-11 9 Er vertritt im Gremium die Interessen aller Stakeholder seines Verantwortungsbereichs (z. B. damit

31、auch der internen und externen Kunden) sowie betroffener Schnittstellen. Der Realisierungsverantwortliche eines Gremiums ist in der Regel im Gremium der untergeordneten Ebene als Sponsor eingesetzt. 4.3.4 Rolle 4: (MPM-)Prozessverantwortlicher Der Prozessverantwortliche steuert den Multiprojektmanag

32、ement-Prozess (z. B. jhrliche Durchfhrung Projektportfoliomanagement) auf der jeweiligen Ebene sowie die Weiterentwicklung des Prozesses und berichtet ber die Prozessqualitt. Er bereitet notwendige Prozessschritte/Gremiensitzungen vor und nach (z. B. Entscheidungen, Berichte, Trendaussagen, Szenarie

33、n) und stellt Entscheidungsbedarf fest. 4.4 Systematisierte Darstellung der Rollen in AKV Die folgende Matrix enthlt eine detaillierte Darstellung der Rollen sowie der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV) in Tabelle 1 (Kompetenz stehen hier fr Autorisierung“ oder Mandatierung“, nicht

34、 in der Bedeutung als Fhigkeit“). Tabelle 1 Systematisierte Darstellung der Rollen Rolle Aufgaben Kompetenzen (Befugnisse) Verantwortung Sponsor beruft ein und leitet das verantwortliche MPM-Gremium fhrt Entscheidungen herbei betreffend (siehe 69909-1): a) Ziele der Projektlandschaft b) Strukturieru

35、ng c) Priorisierung der Projektlandschaft (Strategieabgleich) d) Ressourcenallokation entscheidet ber die Gestaltung des MPM-Prozess (siehe 69909-1): berichtet an bergeord-netes Gremium entscheidet ber die Teilnehmer fhrt finale Entscheidung herbei (z. B. im Konfliktfall) trifft in seinem Verantwort

36、ungs-eich alle Entscheidungen nach DIN 69901-1 eskaliert (soweit notwendig) an bergeordnetes Gremium ber entscheidet ber notwendige Anpassungen des MPM-Prozesses verantwortet die Regelmigkeit und den Turnus, sowie die Ein-bindung der rele-vanten Parteien trifft Entscheidungen zeitnah und nachhaltig

37、stellt sicher, dass die Ziele des Projektgeschfts in seinem Verant-wortungsbereich erreicht werden und das die Organisation alle dafr notwendigen Mittel, Infor-mationen und Entscheidungen verfgbar hat stellt Strategie-abgleich sicher stellt sicher, dass die notwendigen Ressourcen verfgbar sind stell

38、t Kommunikation, notwendige Freigaben/Zusagen sicher DIN 69909-4:2015-11 10 Rolle Aufgaben Kompetenzen (Befugnisse) Verantwortung stellt zu jeder Zeit sicher, dass der MPM-Prozess den Erfordernissen angepasst ist und kontinuierlich durchgefhrt wird Realisierungsverantwortliche wirkt an Entscheidunge

39、n mit bzw. bereitet diese vor stellt alle notwendigen Informationen aus seinem Bereich zur Verfgung bringt Initiativen/Projektideen ein (Initialisierung) nimmt an MPM-Gremiumsitzungen teil, unter Wahrung seiner Bereichs-interessen und dessen Stake-holder hat Vorschlags-recht setzt getroffene Entsche

40、idungen in seinem Verant-wortungsbereich um sorgt fr Richtig-keit und Vollstn-digkeit der Informationen, berichtet ber re-levante Vern-derungen/Risiken stellt sicher, dass alle relevanten Initiativen/Projekt-ideen eingebracht werden Experten informiert das Gremium ber Sachverhalte, Hintergrnde, Szenarien und mgliche Aus-wirkungen aus seinem fachlichen Zustndig-keitsbereich erhlt alle Informationen zum Erarbeiten und Beurteilen der Sachverhalte und Szenarien stellt fachliche Richtigkeit sicher und weist auf Chancen und Risiken hin