1、September 2017DEUTSCHE NORM Preisgruppe 12DIN Deutsches Institut fr Normung e. V. Jede Art der Vervielfltigung, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des DIN Deutsches Institut fr Normung e. V., Berlin, gestattet.ICS 03.100.01!%hO“2694404www.din.deDIN ISO 21504Projekt-, Programm- und Portfoliomanag
2、ement Leitlinien zum Portfoliomanagement (ISO 21504:2015)Project, programme and portfolio management Guidance on portfolio management (ISO 21504:2015)Management de projets, programmes et portefeuilles Directives sur le management de portefeuilles (ISO 21504:2015)Alleinverkauf der Normen durch Beuth
3、Verlag GmbH, 10772 Berlin www.beuth.deGesamtumfang 21 SeitenDDIN-Normenausschuss Qualittsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ)DIN ISO 21504:2017-09 2 Inhalt Seite Nationales Vorwort 4 Vorwort 5 Einleitung 6 1 Anwendungsbereich . 7 2 Begriffe 7 3 Grundstze des Portfoliomanagement
4、 7 3.1 Notwendigkeit und Kontext des Portfoliomanagement 7 3.2 bersicht ber das Portfoliomanagement . 8 3.2.1 Portfoliomanagement 8 3.2.2 Portfoliostruktur . 9 3.2.3 Fhigkeiten und Einschrnkungen . 9 3.2.4 Gefahren und Chancen . 10 3.3 Rollen und Verantwortlichkeiten 10 3.3.1 Allgemeine Grundstze .
5、10 3.3.2 Festlegung von Entscheidungsbefugnissen fr die Inhalte des Portfolios . 10 3.4 Einbeziehung und Management von Stakeholdern 10 4 Voraussetzungen fr das Portfoliomanagement . 11 4.1 Allgemeines . 11 4.2 Begrndung des Portfoliomanagement 11 4.3 Framework des Portfoliomanagement 11 4.4 Arten v
6、on Portfoliokomponenten . 11 4.5 Kriterien fr die Auswahl und Priorisierung von Portfoliokomponenten 11 4.6 Abstimmung mit Organisationsprozessen und systemen 12 4.7 Sichtbarkeit des Portfolio . 12 4.8 Aufbau der Berichterstattung ber die Leistung des Portfolio 13 4.9 Verbesserung des Portfoliomanag
7、ement . 13 4.10 Portfolio-Governance . 13 5 Management von Portfolios . 13 5.1 Allgemeines . 13 5.2 Definition des Portfolios . 14 5.3 Ermittlung potenzieller Portfoliokomponenten 14 5.4 Festlegung des Portfolioplans . 14 5.5 Bewertung und Auswahl von Portfoliokomponenten . 15 5.5.1 Allgemeines . 15
8、 5.5.2 Bewertung des aktuellen Stands 15 5.5.3 Auswahl von Portfoliokomponenten . 15 5.6 Validierung der Abstimmung des Portfolios auf strategische Ziele . 16 5.6.1 Allgemeines . 16 5.6.2 Abstimmung mit strategischen Zielen . 16 5.6.3 Aufrechterhaltung der Abstimmung mit Risikotoleranz, Ressourcenka
9、pazitt und Fhigkeiten 16 5.6.4 Dokumentation und Evaluierung der Ergebnisse von Abstimmungsmanahmen . 17 5.7 Evaluierung und Berichterstattung ber die Portfolioleistung . 17 5.7.1 Allgemeines . 17 5.7.2 Festlegen der Messbasis fr die Leistungsfhigkeit des Portfolios 17 DIN ISO 21504:2017-09 3 5.7.3
10、Management der Portfolioleistung . 17 5.7.4 Berichterstattung ber die Portfolioleistung . 18 5.7.5 Management der Nutzenintegration 18 5.8 Ausgewogenheit und Optimierung des Portfolios 18 5.8.1 Allgemeines . 18 5.8.2 Optimierung der Portfoliokomponenten . 19 5.8.3 Erhaltung des Portfolios . 19 5.8.4
11、 Ressourcenoptimierung . 19 5.8.5 Management von Risiken im Portfolio 20 5.8.6 Controlling von nderungen im Portfolio 20 (informativ) Governance von Portfolios . 21 Anhang ADIN ISO 21504:2017-09 4 Nationales Vorwort Dieses Dokument ist die deutsche bersetzung der Internationalen Norm ISO 21504:2015,
12、 die im Technischen Komitee ISO/TC 258 Project, programme and portfolio management“ erarbeitet wurde. Das zustndige deutsche Normungsgremium ist der Arbeitsausschuss NA 147-00-04 AA Projektmanagement“ im DIN-Normenausschuss Qualittsmanagement, Statistik und Zertifizierungs-grundlagen (NQSZ). Die deu
13、tsche bersetzung der Internationalen Norm ISO 21504:2015 wurde vom sterreichischen Normungsinstitut (ASI) angefertigt und unverndert bernommen. DIN ISO 21504:2017-09 5 Vorwort ISO (die Internationale Organisation fr Normung) ist eine weltweite Vereinigung nationaler Normungsinstitute (ISO-Mitgliedso
14、rganisationen). Die Erstellung von Internationalen Normen wird blicherweise von Technischen Komitees von ISO durchgefhrt. Jede Mitgliedsorganisation, die Interesse an einem Thema hat, fr welches ein Technisches Komitee gegrndet wurde, hat das Recht, in diesem Komitee vertreten zu sein. International
15、e staatliche und nichtstaatliche Organisationen, die in engem Kontakt mit ISO stehen, nehmen ebenfalls an der Arbeit teil. ISO arbeitet bei allen elektrotechnischen Themen eng mit der Internationalen Elektrotechnischen Kommission (IEC) zusammen. Die Verfahren, die bei der Entwicklung dieses Dokument
16、s angewendet wurden und die fr die weitere Pflege vorgesehen sind, werden in den ISO/IEC-Direktiven, Teil 1 beschrieben. Es sollten insbesondere die unterschiedlichen Annahmekriterien fr die verschiedenen ISO Dokumentenarten beachtet werden. Dieses Dokument wurde in bereinstimmung mit den Gestaltung
17、sregeln der ISO/IEC-Direktiven, Teil 2 erarbeitet (siehe www.iso.org/directives). Es wird auf die Mglichkeit hingewiesen, dass einige Elemente dieses Dokuments Patentrechte berhren knnen. ISO ist nicht dafr verantwortlich, einige oder alle diesbezglichen Patentrechte zu identifizieren. Details zu al
18、len whrend der Entwicklung des Dokuments identifizierten Patentrechten finden sich in der Einleitung und/oder in der ISO-Liste der erhaltenen Patenterklrungen (siehe www.iso.org/patents). Jeder in diesem Dokument verwendete Handelsname dient nur zur Unterrichtung der Anwender und bedeutet keine Aner
19、kennung. Eine Erluterung der Bedeutung ISO-spezifischer Begriffe und Ausdrcke in Bezug auf Konformittsbewertungen, sowie Informationen darber, wie ISO die Grundstze der Welthandels-organisation (WTO) hinsichtlich technischer Handelshemmnisse (TBT) bercksichtigt, enthlt der folgende Link: www.iso.org
20、/iso/foreword.html. Dieses Dokument wurde vom Technischen Komitee ISO/TC 258 Project, programme and portfolio management erarbeitet. DIN ISO 21504:2017-09 6 Einleitung Diese Internationale Norm bietet Leitlinien zu den Grundstzen fr das Management von Projekt- und Programmportfolios. blicherweise un
21、tersttzt das Management eines Projekt- und Programmportfolios die Strategien einer Organisation zur Nutzenstiftung fr die Organisation. Diese Internationale Norm richtet sich an: a) Fhrungskrfte und leitende Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die fr die Festlegung und Umsetzung der Organisationsstrat
22、egie und Geschftsplanung verantwortlich sind; b) Entscheidungstrger und -trgerinnen, die fr die Auswahl, Genehmigung und Steuerung von Projekten, Programmen und Portfolios zustndig sind; c) Teams und Einzelpersonen, die mit der Durchfhrung und dem Management der Projekt- und Programmportfolios betra
23、ut sind; d) Projekt- und Programmmanager und -managerinnen sowie andere Stakeholder. DIN ISO 21504:2017-09 7 1 Anwendungsbereich Diese Internationale Norm enthlt Leitlinien zu den Grundstzen fr das Management von Projekt- und Programmportfolios. Sie ist fr Organisationen jeglicher Art und Gre, einsc
24、hlielich staatlicher oder privater Organisationen, in allen Sektoren relevant. Die in dieser Internationalen Norm festgelegten Leitlinien sollten an das konkrete Projekt- und Programmportfolio angepasst werden. Diese Internationale Norm enthlt keine Leitlinien fr das Projektmanagement, Programmmanag
25、ement oder das allgemeine Geschftsportfoliomanagement (z. B. Finanzportfoliomanagement). 2 Begriffe Fr die Anwendung dieses Dokuments gelten die folgenden Begriffe. Der Lesbarkeit halber wird Portfolio im gesamten Dokument der Begriff Portfolio fr Projekt- und Programmportfolio verwendet. 2.1 Portfo
26、lio (en: portfolio) Summe der Portfoliokomponenten, die zusammengefasst werden, um ihr Management im Hinblick auf die vollstndige oder teilweise Erreichung der strategischen Ziele einer Organisation zu erleichtern 2.2 Portfoliokomponente (en: portfolio component) Projekt, Programm, Portfolio oder an
27、dere damit zusammenhngende Arbeiten 2.3 Portfoliomanager/-managerin (en: portfolio manager) Person oder Organisation, die fr die Anwendung des Portfoliomanagement auf ein Portfolio verantwortlich zeichnet und von einem Portfoliomanagementteam untersttzt werden kann 2.4 strategische Abstimmung (en: s
28、trategic alignment) Ergebnis der Auswahl und Anpassung von Portfoliokomponenten im Hinblick auf die Erreichung der strategischen Ziele einer Organisation 3 Grundstze des Portfoliomanagement 3.1 Notwendigkeit und Kontext des Portfoliomanagement Aus den strategischen Zielen sowie anderen berlegungen e
29、iner Organisation, wie z. B. zu den Bereichen Markt oder Finanzen, leitet sich die Entscheidung ab, ob ein Portfoliomanagement umgesetzt werden soll. Dabei hngt der Kontext der einzelnen Organisation beispielsweise von folgenden Erwgungen ab: a) Evaluierung der Auswirkungen, die eine Einfhrung von P
30、ortfoliomanagement in der Organisation hat, wobei auch die Fhigkeit der Organisation zu Vernderungen an der Struktur, den Verantwortlichkeiten und der Kultur zu bercksichtigen ist; b) Bewertung der mit der Einfhrung des Portfoliomanagement verbundenen Gefahren und Chancen. DIN ISO 21504:2017-09 8 Bi
31、ld 1 Darstellung des Portfoliomanagement im Kontext Gem Bild 1 befasst sich das Portfoliomanagement mit der Notwendigkeit eines konsistenten Ansatzes fr das Management von strategisch ausgerichteten Projekten, Programmen, Portfolios und anderen damit zusammenhngenden Arbeiten in einem Organisationsu
32、mfeld, das von unterschiedlicher Komplexitt und Ungewissheit geprgt sein kann, um 1) Investitionen in Portfoliokomponenten auf die Organisationsstrategie abstimmen zu knnen; 2) die Fhigkeit und Kapazitt der Organisation zu optimieren; 3) den Nutzen von Investitionen zu maximieren; 4) die Erwartungen
33、 der Stakeholder zu ermitteln und zu steuern; 5) Vorgnge bei Portfoliokomponenten und deren Status sichtbar zu machen. Die beschriebenen Grundstze sollten ungeachtet des Kontextes angewendet werden. Des Weiteren sollten Voraussetzungen zur Untersttzung des Portfoliomanagement erfllt werden, damit da
34、s Portfolio-management den Nutzen der Organisationsstrategie maximieren kann. 3.2 bersicht ber das Portfoliomanagement 3.2.1 Portfoliomanagement Das Portfoliomanagement sollte eine Reihe zusammenhngender organisatorischer Prozesse und Methoden umfassen, mit denen eine Organisation Ressourcen fr die
35、Erreichung ihrer strategischen Ziele bereitstellt. Das Portfoliomanagement stimmt die Portfoliokomponenten auf die strategischen Ziele der Organisation, die Werte wie Nachhaltigkeit und ethische Grundstze sowie die Prioritten der Stakeholder ab. Wie Bild 2 zeigt, kann das Portfoliomanagement auch al
36、s kontinuierlicher Entscheidungsprozess angesehen werden, bei dem die einzelnen Portfoliokomponenten einer Organisation regelmig auf ihre Stimmigkeit mit der Organisationsstrategie berprft wird. Bei diesem Ansatz werden neue Gefahren und Chancen evaluiert, ausgewhlt, priorisiert und genehmigt. Portf
37、oliokomponenten knnen gendert, beschleunigt, verschoben oder beendet werden. DIN ISO 21504:2017-09 9 Bild 2 Darstellung des Portfoliomanagement 3.2.2 Portfoliostruktur Wie in Bild 3 dargestellt, kann ein Portfolio hierarchisch aufgebaut sein, wobei Portfoliokomponenten einer hheren Stufe aus mehrere
38、n Portfoliokomponenten einer niedrigeren Stufe bestehen. Es gibt weitere Beziehungen, z. B. in Bezug auf Ressourcen, Technologien und Kommunikation, die in Bild 3 nicht aufscheinen. Die Portfoliostruktur bietet eine Momentaufnahme“ der Portfoliokomponenten und spiegelt die strategischen Ziele der Or
39、ganisation, auf die sie abgestimmt sind, wider. Bild 3 Beispiel fr eine Portfoliostruktur Die Struktur des Portfolios sollte mindestens zwei Portfoliokomponenten enthalten. 3.2.3 Fhigkeiten und Einschrnkungen Die Portfoliofhigkeit einer Organisation ist ihre Fhigkeit, Ressourcen zur Erreichung strat
40、egischer Ziele einzusetzen. Entscheidungstrgerinnen und -trger sollten feststellen, ob die Arbeiten innerhalb des Portfolios bewltigt werden knnen. Eine Organisation sollte die Fhigkeiten besitzen und weiterentwickeln, die zur Aufrechterhaltung des aktuellen Entwicklungsstandes und zur Erreichung ih
41、rer strategischen Ziele erforderlich sind. DIN ISO 21504:2017-09 10 Einschrnkungen von Portfolios knnen verhindern, dass ein Portfolio die angestrebten strategischen Ziele erreicht, oder knnen zu einer nderung oder neuen Priorisierung von strategischen Zielen fhren. Einschrnkungen knnen ihren Urspru
42、ng intern oder extern haben. Interne Einschrnkungen sollte die Organisation direkt steuern knnen, whrend sie externe Einschrnkungen nur beeinflussen, bercksichtigen oder auf sie reagieren kann. Zu den Einschrnkungen knnen Faktoren wie Governance, Ressourcen, soziale Verantwortung, Kultur, Risikotole
43、ranz, Nachhaltigkeit sowie gesetzliche oder regulatorische Anforderungen gehren. 3.2.4 Gefahren und Chancen Gefahren und Chancen knnen sich aus der Strategie, aus Kundenanforderungen, der Entwicklung von Angeboten oder internen Verbesserungen ergeben. In einigen Fllen kann die Ermittlung von Gefahre
44、n und Chancen Teil des Portfoliomanagement sein. Die Reaktion auf Gefahren und Chancen kann zur Aufnahme von einer oder mehreren neuen Komponenten ins Portfolio oder zur nderung von einer oder mehreren bestehenden Komponenten fhren. Eine Organisation sollte die Abgrenzung zwischen Strategie und Port
45、foliomanagement vornehmen, damit klar ist, wie diese sich gegenseitig beeinflussen. Die strategischen Ziele sollten bestimmen, welche Gefahren und Chancen angesprochen und priorisiert werden sollten. Gefahren und Chancen knnen zu einer Neufestlegung der Strategie fhren. 3.3 Rollen und Verantwortlich
46、keiten 3.3.1 Allgemeine Grundstze Entscheidungstrgerinnen und -trger sollten von den Eigentmern oder dem Aufsichtsorgan der Organisation ihre Befugnis, Rechenschaftspflicht und Verantwortlichkeit fr das Ergreifen von Manahmen erhalten. Diese Befugnis sollte fr bestimmte Manahmen und Entscheidungen e
47、rteilt werden und auf das Portfolio und seine Komponenten beschrnkt sein. Weitere Rollen und Verantwortlichkeiten sollten gemeinsam mit der Abgrenzung der erteilten Befugnisse festgelegt werden. Das Portfoliomanagement erfordert kompetente Personen, die ihr Wissen und ihre Erfahrungen einbringen. Fh
48、rungskrfte und leitende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten Fhrungskompetenz besitzen und Engagement fr das Portfoliomanagement zeigen. 3.3.2 Festlegung von Entscheidungsbefugnissen fr die Inhalte des Portfolios Rollen, Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Berichtspflichten sollten festgelegt w
49、erden, um die fr effektives Portfoliomanagement in der ganzen Organisation erforderliche Konsistenz der Entscheidungs-findung zu ermglichen. Entscheidungsbefugnisse sollten definiert werden fr: a) Fhrungskrfte und leitende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die fr die Festlegung und Evaluierung der Organisationsstrategie und der Geschftsplanung verantwortlich sind; b) Entscheidungstrgerinnen und -trger,
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