[考研类试卷]考研管理学（变革与创新管理）历年真题试卷汇编1及答案与解析.doc

1、考研管理学（变革与创新管理）历年真题试卷汇编 1 及答案与解析一、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。1 在组织变革的基本模式中，从组织成长与发展的角度来探讨组织变革的过程，这是组织( ) 。 (大连理工大学 2005 年)（A）变革动因模式（B）变革的系统模式（C）变革的程序模式（D）成长模式2 组织文化的集中外在表现是( )。(北京会计大学 2010 年)（A）组织形象（B）组织的制度（C）组织的结构（D）组织的职能3 哈默提出的企业再造有什么特点?( )( 东北财经大学 2004 年)（A）企业组织流程化（B）一贯管理（C）组织分工强化（D）利用电脑整合作业过程4 组织

2、变革的目的不是为了提高组织的机能和效益。( )(大连理工大学 2004 车)（A）正确（B）错误5 论述变革力量及对变革阻力的管理策略。(南京财经大学 2011 年；中央财经大学2007 年；深圳大学 2007 年；北京工商大学 2007 年)6 组织文化在管理活动中的应用。(中南财经政法大学 2015 年)*什么是企业文化?如何建立企业文化?(首都经济贸易大学 2014 年)7 有人说，“ 创业精神只适用于企业的创立阶段。” 你认同这种观点吗?为什么?(浙江大学 2010 年)8 创新是什么? 为什么说创新是企业重要的管理活动?( 安徽大学 2016 年)9 “十年磨一剑 ”，青岛海尔总裁张

3、瑞敏在总结国内外先进管理经验的基础上，博采众长，探索出一套 OEC 管理法，也称为日清日高管理法。所谓 OEC 中 O 是指Overall，即全面的， E 是指 Everyday，Everything，Everyone，代表每一天、每件事、每个人，C 是指 Control and Clear，即控制和清理。OEC 就是指全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高” ，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点(1)的提高。具体来说，OEC 管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人都有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定进行执行，每天

4、把实施结果与计划指标相对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制，事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。(上海理工大学 2005 年)请问：你从青岛海尔的 OEC 系统中得到了怎样的启示?9 在担任通用电气公司 CEO 的 20 多年里，韦尔奇发动了太多的变革。这些变革使通用电气公司不断整顿、关闭或出售一些业务，大量员工被辞退，与此同时，韦尔奇却不断加大一些看似无意义的投入，如修建健身中心、宾馆和会议中心等。外界对他的这些举动感到不解，报道批评他的行为，员工们也抱怨不满，有些被裁员的管理层甚至做出了抵抗，组织反对变革。尽管如此，韦尔奇还是坚持持续变革，在他看来，一家企业要么不断进行变革，要

5、么接受灭亡。他希望通用电气公司成为一家能够真正适应未来的企业。在实施“整顿、出售或者关闭” 这些硬措施的同时，韦尔奇强化了“ 软” 价值的重要性，他不断提高经理的工作和生活环境、提高他们的薪资，并强化通用电气公司的愿景。20 世纪 80 年代，由于机构重组和变革，去除了一层又一层的管理层级，仅仅是裁减公司的高层管理阶层就节省了 4 000 万美元，通用的变革获得了巨大的成效，使得其他企业纷纷效仿。(上海大学 2009 年)问题：10 变革中遇到的阻力?11 通用变革给了我们什么启示?12 组织发展(浙江大学 2010 年；同济大学 2002 年)13 组织冲突(北京科技大学 2011 年；中山

6、大学 2008 年)14 组织文化(南昌大学 2015 年；华中科技大学 2013 年；电子科技大学 2013 年；深圳大学 2013 年；武汉大学 2012 年；厦门大学 2012 年；首都师范大学 2011 年；北京第二外国语学院 2010 年)15 组织哲学(南开大学 2010 年)16 强文化(中南财经政法大学 2015 年；浙江大学 2012 年；中国传媒大学 2009 年)17 创新力与创新(中山大学 2017 年)18 标杆管理(同济大学 2015 年；四川大学 2013 年)19 知识管理(东北大学 2015 年；中国传媒大学 2013 年；中央财经大学 2009 年；华东理工

7、大学 2007 年；上海财经大学 2007 年)20 企业文化与战略执行的关系。(中央财经大学 2010 年)21 简述组织内冲突的原因。(首都师范大学 2014 年)*导致组织冲突的原因有哪些?如何有效地管理组织冲突?(中央财经大学 2011 年；中山大学 2009 年)22 组织冲突一定都是有害的吗?竞争胜利对组织会造成什么样的影响?( 中山大学2008 年)23 组织文化的基本要素有哪些?(中国科学技术大学 2011 年；中山大学 2011 年)24 简述组织文化的内容。(中央财经大学 2012 年)*简述组织文化的结构与内容。(北京邮电大学 2009 年)25 创新的来源有哪些?(华南

8、理工大学 2011 年)考研管理学（变革与创新管理）历年真题试卷汇编 1 答案与解析一、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。1 【正确答案】 A【试题解析】 组织变革分为系统模式、动因模式和程序模式，从组织成长与发展角度来探讨的组织变革属于变革动因模式。【知识模块】 变革与创新管理2 【正确答案】 A【试题解析】 组织文化是组织的个性，具有鲜明的特征，组织形象是其外在集中表现。【知识模块】 变革与创新管理3 【正确答案】 A【试题解析】 哈默提出的企业再造主要的特点在于企业组织的流程化。【知识模块】 变革与创新管理4 【正确答案】 B【试题解析】 组织变革的目的就是为了通过改

9、变组织结构来提高组织的机能和效益。【知识模块】 变革与创新管理5 【正确答案】 组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新架构。(1)变革是由外部和内部两种限制力量的共同作用引起的。外部力量。如市场领域中新的竞争出现、政府法律和条例出台、技术进步、劳动力市场的波动、经济变化等企业经营环境的变化都是组织产生变革的外部力量。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然致使企业组织结构做出适应性的调整。内部力量。除外部力量以外，内部力量也会形成对变革的需要。内部力量可能最初产生于组织的内部运

10、营，也可能产生于外部变化的影响。当管理当局重新制定或修订其战略时，它通常会带来一系列的变化。新设备的引进和员工的态度是变革的内部力量。就员工的态度来说，如日益增强的工作不满足感，可能会导致缺勤率上升，自动辞职增多乃至发生罢工。这些事件常常又会反过来引起管理政策和实践的变革。管理者作为变革推动者。组织内的变革需要一种催化剂。起催化剂作用、并承担变革过程管理责任的人，通常被称为变革推动者。任何管理者都可能成为变革推动者。但变革推动者也可以是非管理者，比如，内部的职能专家或者外部的咨询人员，他们的技能都可能被用于变革执行的过程。特别是系统范围的大变革，内部管理当局经常会聘请外面的咨询人员提供建议和协

11、助。由于这些人来自于外部，他们将提供内部人通常缺乏的一种客观的认识。不过，外部咨询人员也常有一个缺陷，即对组织的历史、文化、作业程序和人事等缺乏足够的了解。外部咨询人员还经常倾向于主张更剧烈的变革。(2)组织由于其惯性促使管理者反对改革现状，反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失以及认为变革不是为了组织的最佳利益。管理当局确定了有害的变革阻力以后，可以采取六种管理策略：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作和强制。教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使阻力得到降低。这一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或者是由不良的沟通造成的。如果员工们了解到全部的事实，

12、澄清了他们的错误认识，那么其阻力就会自然减退。教育与沟通可以通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等取得。如果阻力的根源确实在于不良的沟通，且劳资双方呈现一种相互信任、相互信赖的关系，那么这种策略会有效果的。但假如这些条件不存在，它就不可能成功。参与。一个人要是参与了变革的决策，就不容易成为阻力。因此，在变革决定之前，需要将持反对意见的人吸收到决策过程中来。假如参与者能以其专长为决策作出有益的贡献，那么，他们的参与就能在降低阻力、取得支持的同时提高变革决策的质量。不过，这一策略也有缺陷，即可能带来次等的决策，并耗费许多时间。促进与支持。变革推动者呵以通过提供一系列支持性措施减少阻力。如果员工对

13、变革的恐惧和忧虑很强，那么提供员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等可能有助于促进他们的调整。这一策略与其他策略一样，也是有缺陷的。其中之一是消耗时间。另外，它的推动花费较大，且没有成功的把握。谈判。变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是，以某种有价值的东西来换取阻力降低。比如，如果阻力集中在少数有影响力的几个人中，可以通过谈判形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。谈判作为一种策略，尤其在阻力来自于某权力源(如工会) 时更为适用，但其潜在的高成本是不可低估的。这种策略还有一个危险，即一旦变革推动者为克服阻力而做出让步，他或她也就可能面临其他有权势者的勒索。操纵与合作。操纵是将努力

14、转换到施加影响上。如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等，这些都是操纵的实例。一个公司的管理当局可能威胁说，员工们要是不接受全面的工资削减方案，它就要关闭 这家工厂。尽管实际上并无关闭工厂的打算，但这样说就是使用了操纵。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。它通过“收买” 反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。之所以征求这些领袖人物的意见，并不是为了达成更好的决策，而是为了取得他们的允诺。强制。强制包括对抵制者施加直接威胁或武力。优点是可以以一种成本低廉的、容易的方向获取支持，缺点是可能是非法的，也可能会破坏变革推动者的可信度。【知识模块】

15、 变革与创新管理6 【正确答案】 (1)企业文化也称作组织文化，是指组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化本质上是组织的自我意识所构成的文化体系，是整个社会文化的重要组成部分，既有社会文化和民族文化的共同属性，也有自己的不同特点。一般来说企业文化可分为四个层次：理念、制度、行为与物质。其中理念层是核心，包括愿景、使命、价值观、精神、企业哲学、经营理念、管理理念等；制度层包括企业各种制度与规范，尤其是人力资源的各项制度，与企业文化密切相关；行为层主要包括高层、中层、基层和员工的管理行为，这些行为体现了公司的

16、文化；物质层主要包括企业的办公环境、雕塑、内刊、宣传栏等一切可见的能够体现公司文化的东西。(2)要做好企业文化建设就要从四个方面着手来开展。对于刚开始注重企业文化建设工作的企业来说，我们不妨先做些能出业绩的事情来。比如：理念层。你最好能组织提炼公司的文化理念，然后通过组织高层宣讲、各类活动、会议研讨、学习心得等方法来宣传你提炼的理念。制度层。企业制度文化一般包括企业领导体制、企业的组织机构、企业的经营制度、企业的管理制度和其他一些特殊制度。梳理公司的制度，修订其中和公司文化理念不相符的地方。行为层。企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的文化，包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、

17、问题娱乐等活动中产生的文化现象。物质层。作为新企业文化工作者，在这块能做出很多看得见摸得着的成绩来。企业应按自身特定的环境和情况予以灵活运用，而针对不同的运用方法，还要求领导者本身及时转变自身的领导角色和领导风格。【知识模块】 变革与创新管理7 【正确答案】 我不认同这种观点。创业精神不仅适用于新创立的企业，也适用于已创立的企业，即创业精神适用于成长的全过程。创业是一种过程，在这一过程中，一个人或一群人投入时间和资金，追求创造价值以及通过创新实现成长的机遇，而不顾当前所控制的资源如何。这一定义包含了三个重要的核心观念：追求机遇、创新、成长。创业者们通过改变、变革、改造或引入新产品或服务来寻求成

18、长的机遇。创业精神是指组织上下齐心协力，发挥创造力，抱着必胜的信念，甘冒风险，努力使创新设想付诸实践，最终创造价值的过程。有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，这一观点之所以是片面的，因为：(1)创业精神在企业创办之初固然必须具备，但即便企业发展到一定程度时，仍然需要始终保持并发扬光大这种精神。而且，创业精神也不受企业的规模和行业等的限制。没有思考、不愿保持创业冲动的员工，不会有任何新颖的意见，必然停滞不前并趋于僵化。而由这样的员工组成的公司，也只能躺在“功劳簿” 上不断重复过去，跟不上社会不断发展的需要，结果只能被淘汰。唯有永葆创业的坚韧性，企业和员工才会不断克服原有的缺陷和错误，不断

19、适应新的形势和需要，创造出更好的产品和更多的财富，永葆活力，立于不败之地。(2)创业精神不是乏味地承认“ 在不断变化的世界中只有进步才是胜利的保证” ，不是“先进的应该不断变化和改进” ，也不是“我们应该有理想、有抱负、有追求、有目标”，而是来自内心深处的内在的不可抑制的，甚至是原始的一种动力。(3)创业精神不只是企业管理层及业务骨干应该具备的，所有员工都保持创业热情才是最最根本的。如是，企业上下才能拧成一股绳，与时俱进，员工也才能与企业共同成长、共同进步，为自己的职业生涯写下浓墨重彩的一笔。全员的创业精神在很大程度上要依靠企业为员工创设的良好的创业环境，只有这样，才能够最大限度地发挥员工的积

20、极性、主动性、创造性，全面落实员工的主人翁地位，激发员工的创业动力。总之，组织不论规模大小，归属哪个经济部门，创业精神始终与某些普遍适用的行为特性相关联，例如创造力和创新能力。创业精神的价值还以诸多不同的方式予以体现，比如促使产品和服务的创新、开发全新的经营方式以及建立更为高效的公共服务等。企业成功没有普遍适用的解决之道，他们必须根据自身的实际情况和雄心，灵活地运用和发扬创业精神。【知识模块】 变革与创新管理8 【正确答案】 (1)创新的内涵：创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向，利用现有的知识和物质，在特定的环境中，本着理想化需要或为满足社会需求，而改进或创造新的事物

21、、方法、元素、路径、环境，并能获得一定有益效果的行为。创新概念的起源为美籍经济学家熊彼特在 1912 年出版的经济发展概论。熊彼特在其著作中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合 ”引入生产体系。它包括五种情况：引入一种新产品、引入一种新的生产方法、开辟一个新的市场、获得原材料或半成品的一种新的供应来源以及新的组织形式。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。创新也可以理解为一种新的生产函数替代旧的生产函数。企业创新是现代经济中创新的基本构成部分。企业往往由生产、采购、营销、服务、技术研发、财务、人力资源管理等职能部门组成，因而企业的创新涵

22、盖这些职能部门，企业创新包括产品创新、生产工艺创新、市场营销创新、企业文化创新、企业管理创新等。何道谊在技术创新、商业创新、企业创新与全方面创新一文中将企业创新分为企业战略创新、模式创新、流程创新、标准创新、观念创新、风气创新、结构创新和制度创新等十个方面的创新。(2)没有创新的企业是没有希望的企业，创新之所以是企业重要的管理活动，其莺要性主要体现在：第一，在知识经济时代，创新已经成为企业获得竞争优势的主要来源?随着知识经济时代的来临，企业获得竞争优势的途径已经越来越依靠特有战略资源，这种资源的重要特征就是特有的技术或管理模式，这些资源的获得的主要依靠企业的创新能力。可以说未来的企业，如果没有

23、创新能力，就无法获得持续的竞争优势，这类企业也注定会被市场淘汰。第二，创新是企业获得利润的重要源泉。现代的企业利润来源，已经逐渐从依靠劳动力规模、和资产规模过渡到依靠创新能力，纵观当今发展最快的企业，如微软、谷歌、华为、腾讯等知名企业，其主要利润来源就是企业的不断创新。第三，创新是企业提升生产效率，保持长久发展的必要条件。创新是企业持续发展的生命线和提升企业国际竞争力的关键点。一个企业只有具备强大的技术创新能力，才能在激烈的市场竞争中赢得优势，赶超甚至领先国际先进技术水平，并最终实现企业竞争力的提升。只有不断提升企业的创新能力，提升企业的生产技术和管理技术，才能不断提升企业效率，降低企业成本，

24、企业才能立足于日趋激烈的竞争环境。【知识模块】 变革与创新管理9 【正确答案】 OEC 管理是海尔成功的秘密武器。它融合日本企业管理思想(团队意识+吃苦精神)、美国企业管理思想( 个性舒展+创新竞争) 以及中国传统文化中的管理精髓于一体，造就了一种通用的、实用的、具有中国特色的本土化管理模式。OEC 管理是一种真正使企业利润倍增的“思维国际化、行动本土化” 的管理模式，一种真正使全员全过程有效执行的中国式管理工具。从青岛海尔的 OEC 系统中可以得到如下启示：OEC 在管理上的深层含义有三个：a 管 理是企业成功的必要条件。没有管理，没有挡板，企业就会下滑，就不可能成功。b抓管理要持之以恒。管

25、理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说挡板自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理没有一劳永逸的办法，只有深入细致地抓反复、反复抓，才能使得企业朝着更好的方向发展。c管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，各类管理也会跟着提高。管理无定式，需要根据企业的目标进行调整，根据内外部条件的变化不断进行动态优化，而不能形成教条。要学会在现有管理理论的基础上进行创新和发展，OEC 系统就是对目标管理和质量控制理论的综合运用。海尔的 OEC 管理实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高” ，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清” ，即使得企业日常工

26、作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到“日高” 的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。目标包括技术、经济、质量、管理等各方面，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标，如生产部门，其主要标准就是一些量化指标；而办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高，多数为不可量化指标。目标的制定要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化表示的，便不要强求使其量化。目标的设定都要围绕着一个中心，即使企业取得最佳经济效益。OEC 管理法始终贯穿着 PDCA 循环，通过设定目标、设计达到这些目标的

27、具体措施和方法一付诸实施一检查一纠正和改进计划及修正目标这一循环，使日常工作中每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的。可以说，海尔 OEC 管理法就是将。PDCA 循环有效地落实到每个人、每件事和每一天的企业管理方法上。一个人做好一件事并不难，难的是使每个人每天都能做好每一件事。这里有一个“ 持续” 的概念，也就是说，如何做到持之以恒，海尔 OEC 管理法正是解决了这个问题。从海尔的 OEC 管理法，可联想到科英公司的 SS 管理法，对二者加以比较，可以看到其实质是一样的。任何成熟的管理方法都不是空中楼阁，都是有坚实的实践基础的，也都有很强的执行性，其对企业管理的促进作用，虽然眼前不一定能

28、立即看到，而且表现方式也不尽一样，但最终都会促进企业经济效益的提高。企业目前要做的应是选准一个目标或一种方法持之以恒地做下去。管理工作的难点在于如何做到持续的实施和改进。坚持是一种美德，也是一种素质的体现，它可以通过自身有意识地培养和团体成员之间不断地互相督促以及施以外力强化来得到。【知识模块】 变革与创新管理【知识模块】 变革与创新管理10 【正确答案】 随着社会、经济、文化的发展，当前组织面对的环境也越来越不确定。适应环境的发展进行适当的组织变革才能保持持久的竞争力。案例中的韦尔奇发动了一系列组织变革，也遇到了很多阻力：来自组织内部，很多机构掌握着重要的资源和财力，这些小团体的存在，不希望

29、进行变革；来自员工，大量的裁员给员工带来了恐慌，他们不执行变革的政策；来自管理层，机构的组织重组，人员的大量裁减，必然会威胁到管理人员的利益，这些管理人员也抵制变革；来自企业外部，大量裁员，媒体的众多批评也使得公众对组织的信任度降低。【知识模块】 变革与创新管理11 【正确答案】 通过一系列的变革，通用企业在裁员高层管理人员就节省了 4 000 万美元的成本，组织重组后企业的发展也更加的迅速，这都在于韦尔奇采取的变革策略是循序渐进的。同卢因提出的变革三步骤相类似，韦尔奇的变革也给我们很多启示：变革前解冻，在变革前不断地强化公司的愿景，强调变革的好处，让大家支持他的变革；变革过程中，有计划地进行

30、，通过裁员然后组织重组，有效地完成了变革；变革后再冷冻，变革后采取了一系列相关的措施保证变革的效果，如不断提高经理的工作和生活环境、提高他们的薪资，修建健身中心、宾馆和会议中心来提高员工的满意度等都确保了变革的成功。【知识模块】 变革与创新管理12 【正确答案】 组织发展是指组织根据内外环境的变化，在组织理论的指导下，着重关注改变组织成员的态度与行为以及工作中人际关系的性质和质量，从而达到提高企业组织的生命力和效能的目的的变革方式。其主要目的是要培养企业管理者的创新品质和适应环境、解决问题的能力。【知识模块】 变革与创新管理13 【正确答案】 组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、

31、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。企业组织冲突是冲突的一个特定形态，是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。处理组织冲突的措施通常包括回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制办法、解决问题。【知识模块】 变革与创新管理14 【正确答案】 组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。其基本要素包括组织精神、组织价值观、组织形象。【知识模块】 变革与创新管理15 【正确答案】

32、组织哲学是组织领导者为实现组织目标而在整个管理活动中的基本信念，是组织领导者对组织长远发展目标、发展战略和策略的哲学思考。组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。组织哲学的作用表现在它是指导组织经营管理的最高层次的思考模式，是处理组织矛盾的价值观及方法论，是组织文化的统率和动力源泉。【知识模块】 变革与创新管理16 【正确答案】 强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其问与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。接受这种核心价值观的组织

33、成员越多，他们对这种价值观的信仰越坚定，组织文化就越强。组织文化越强，就会对员工的行为产生越大的影响，因为高度的共享和强度在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围。强文化主要具有整合、适应、导向和发展功能。【知识模块】 变革与创新管理17 【正确答案】 创造力往往是个人的行为，而创新往 往是有组织的努力。创造力在经济活动中是输入，而创新是成功的输出。创造力依靠创意、灵感，而创新涉及集体知识的管理。发明只有市场化才称为创新。创造力是生产创意，而创新是运作创意。创造力是创新的源泉，而创新则是创造力的良好归宿。【知识模块】 变革与创新管理18 【正确答案】 标杆管理是指通过学习他人而寻求生产改进和提高

34、的管理方法。其主要内容为：选定一个值得学习的企业，再立下一个发展的目标，通过建立学习网络观摩学习，将该企业的长处纳入到自己的行为之中，使组织获得全面革新，最终达到领先的目的。标杆学习在空间范围上可分为内部的标杆学习、外部的标杆学习、功能(通用) 的标杆学习三种。内部的标杆学习是与组织内表现最好的企业相比较，进行学习改进；外部的标杆学习是对相同产业中最好的企业(往往是直接的竞争对手)的比较与学习；功能的标杆学习是对拥有最先进的产品、服务、流程的企业(可以是产业内的，也可以是产业外的)的比较与学习。【知识模块】 变革与创新管理19 【正确答案】 知识管理是指在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统

35、，让组织中的信息与知识，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统内，个人与组织的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧资本，有助于企业作出正确的决策，以回应市场的变迁。知识管理是公司的一个正式、规范的流程，通过这个流程首先推断公司所拥有的何种信息能够对公司其他人有所裨益，然后设法使公司上下能够方便地获得该信息。在实践中不同的组织机构采用不同的知识管理模式，但通常都包括以下步骤：创建最佳实践的信息库。在公司客户服务人员和产品制造人员之间建立信息沟通网络。建立正式的流程以保证在项目执行过程中所获得的经验教训能够传授给执

36、行相似任务的同事。【知识模块】 变革与创新管理20 【正确答案】 企业战略和企业文化之间的关系，就像是人的行为与精神的关系，精神决定人的行为、支撑人的行为，而行为又会影响人的精神。(1)企业文化决定企业战略。优秀的企业文化是企业经营战略制定的重要条件。企业文化即企业哲学，它是企业解决企业如何在外部生存、在内部共同生活的一套哲学。它明确了企业存在的价值、企业发展的目标、企业如何生存等问题。它是企业内所有成员的共同价值观，具有鲜明的企业特色。建立在这一企业成员共同价值观基础上的企业战略，是企业集体意志的表达，更具企业自身特点、与众不同。也正是由于企业战略是建立在这种共同价值观基础之上的，所以其也能

37、够最大化发挥企业成员的集体合力，从而更易于成功的实现。(2)企业文化支撑战略执行。优秀的企业文化是企业经营战略获得成功的重要条件。企业文化在影响企业制定战略的同时又是调动企业全体员工实施战略的保证。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来支撑和引领，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，最终实现提升企业竞争力的目的。(3)企业战略调整需要企业文化与时俱进。在企业经营中，“ 成本永远有节省的空间，利润永远有提升的余地，战略永远有调整的必要，运营永远有简化的可能”。不断的超越，就是要根据市场和时代的需要不断发掘出新的领域、新的业务，而且走在别人的前面。IBM 就是这样一个不

38、断转型调整的典范，业界惊诧于 IBM 为何总能“先知先觉”，不仅在企业低谷时期能够力挽狂澜，在高速发展时期仍能坚持持续转型。【知识模块】 变革与创新管理21 【正确答案】 (1)组织冲突是指两个或者是两个以上的社会单元在目标上互不相容或者相互排斥，从而产生的心理上或者是行为上的矛盾。导致组织冲突产生的原因主要有以下三点：沟通因素。众多的管理者把大多数冲突归因于组织沟通不良。一个较为理想的沟通行为可以使接受者较为完整的理解其沟通的目的，而且会按着信息传递者的意图去实施相应的行为。但是并不是所有的沟通都能够达到预期的目的，由于各种各样的因素，在沟通的过程中往往产生很多的误解，这些误解轻则影响组织工

39、作的正常运转，重则有碍于组织整体目标的实现。结构因素。管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织越庞大、越复杂、组织分化越细密，组织整合就越困难。由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。由于本单位的利益和荣誉，许多人都会理直气壮地与单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为建立自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临着与同事或下属之间的冲突。个

40、人行为因素。个人行为的差异也是产生冲突的原因之一。一些人的价值观念或者是知觉方式可能导致与他人的冲突。如果管理者的价值观是“人为财死，鸟为食亡”，那么他把这种价值观念强加给别人必然会引起冲突。同样，管理者如果喜欢以某种固定方式看待人，例如认为留长发的都不是好青年，那么他这种知觉方式也迟早会引起冲突。(2)冲突管理是指从管理的角度出发，运用管理理论来面对冲突，包括尚未发生、已经发生和进行中的冲突事件。冲突管理的内容既包括冲突预防，也包括事后处理。有效的冲突管理包括以下五个要点：组织的工作任务及其协调应当明确。协调是组织成员完成任务的关键，管理者应对工作中需要协调的问题不断地进行修正，努力避免因日

41、常琐事产生冲突。管理者应密切注意因激励措施的实施而引起的“ 输赢”冲突。在很多情况下，组织的激励制度往往诱使组织成员之间发生冲突。成员之间为获得奖赏而展开竞争，往往会导致生产效率降低。修订激励措施中阻碍组织职能发挥的部分，能加强组织的有效性。采取回避和平息策略，效果一般不大。因为它们均未触及冲突的关键根源，在这个地方被回避或平息的冲突，往往会在其他场合再次“露面” 。制定规则和标准工作程序，以有效地控制冲突。例如：在解决冲突初期，减少冲突双方的直接接触；降低表达问题的正规性；限制过去先例的运用；邀请第三方调节。为了得到高质量的策略和解决方法，管理者应维持部门间的建设性冲突，以迫使管理者面对过去

42、一直忽略的问题，并促使他们进行革新。从组织结构上讲，可以通过设立综合性委员会或工作小组来协调各部门的工作，使冲突促使组织更加有效的运行。【知识模块】 变革与创新管理22 【正确答案】 组织冲突是指两个或者是两个以上的社会单元在目标上互不相容或者相互排斥，从而产生的心理上或者是行为上的矛盾。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。(1)组织冲突不一定都是有害的。组织中的冲突是常见的，特别是在变革中是不可避免的，组织冲突会出现竞争胜利和竞争失败两种结果，不同的结果对组织有不同的影响。(2)竞争胜利对组织的影响：组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，有利于加强和保持团体的凝聚力

43、。组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势。组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱点，因此，反而不愿对其自身的不足重新估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善。【知识模块】 变革与创新管理23 【正确答案】 组织文化是一个有着丰富内涵的系统体系，其中包括许多相互联系、相互制约的基本要素。关于组织文化基本要素的观点具体如下：(1)迪尔和肯尼迪认为，构成组织文化的要素有五种：环境条件、价值信仰、

44、英雄人物、习俗礼仪、文化网络。(2)美国学者彼得斯和沃特曼认为，至少有七种要素：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值。这七种要素被称为“麦金瑟7 一 s 结构”。(3)现代系统论观点认为，组织文化的结构层次有三个：表层文化、中介文化、深层文化；其表现形态有：物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化；构成要素有：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。(4)从最能体现组织文化特征的角度看，组织文化的基本要素主要包括：组织精神。作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、

45、价值取向和主导意识。它反映了组织成员对本组织的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴含着对本组织的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个组织的整体素质和精神风格，成为凝聚组织成员的无形的共同信念和精神力量。组织精神一般是以高度概括的语言精练而成的，例如美国国际商业机器公司的精神就是一句话，“lBM 就是服务。”组织价值观。组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择 方针。其基本特征包括调节性、评判性、驱动性。组织形象。组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。组

46、织形象包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容，其中对组织形象影响较大的因素有五个：服务(产品) 形象、环境形象、成员形象、组织领导者形象、社会形象。【知识模块】 变革与创新管理24 【正确答案】 (1)组织文化有三个层次结构，即潜在层、表层和显现层，这三个层次相互制约，相互影响，从而构成一个有机整体。潜在层的精神层。这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。它是组织文化中最深层、最稳定的内容，是组织文化发挥作用的源泉。同时，它是组织文化建设的最终目标，也是最困难的。精神

47、层次的组织文化一般要通过员工的行为方式分析才能真正感受与把握，所以，精神层次的组织文化的形成，就标志组织员工的基本价值观的统一，就会自觉地在日常的组织行为中发挥作用。表层的制度系统。它又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层(内隐部分)与显现层的中间层，是由虚体文化(意识形态)向实体文化转化的中介。它构成了各个组织在管理上的文化个性特征。制度层文化在组织文化的形成中起着十分重要的作用。显现层的组织文化载体。它又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质的外在显现。它既包括了组织整个物质的和精神

48、的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等。如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。(2)从最能体现组织文化特征的核心内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等。组织的价值观。组织价值观是指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等。每一个组织的价值观都会有不同的层次和内容，

49、成功的组织总是会不断地创造和更新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标。组织精神。组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。伦理规范。伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织自下而上环境对社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需要。因此，如果高层主管不能设定并维持高标准的伦理规范，那么，正式的伦理准则和相关的培训计划将会流于形式。由此可见，以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是对传统的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组织的价值观融入了新的文化力量。【知识模块】 变革与创新管理25 【正确答案】 创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是企业刻意寻求的，也可能是企业无意中发现但发现后立即有意识地加以利用的。美国学者德鲁克把诱