[考研类试卷]考研管理学（战略管理）历年真题试卷汇编2及答案与解析.doc

1、考研管理学（战略管理）历年真题试卷汇编 2 及答案与解析一、多项选择题下列各题的备选答案中，至少有一个是符合题意的，请选出所有符合题意的备选答案。1 企业核心竞争力的检验标准包括( )。(天津工业大学 2007 年)（A）用户价值（B）独特性（C）延展性（D）领先性1 方正集团的高层频繁震荡方正集团高层人事变动，曾经是 IT 业界最热门的话题之一。但是，这并不能否定方正集团及其旗下的方正科技，都是国内 IT 领域的优秀企业。方正的人事震荡起源于其特殊的股权结构、战略布局、企业文化。周险峰及其团队的集体出走，则是方正科技战略与文化变革序列中的一个节点。2004 年年初，方正科技的核心人物周险峰出

2、奔海信，再一次把业界眼球聚集到方正集团。与 2000 年的高层人事震荡不同，这次是经营层的“集体叛逃” 。对于周险峰来说， “空降海信”不是换了一个工作，而是脱胎换骨地做了一件事情；对于方正集团来说，“集体出走是一次正常的人员流动，更是方正科技深层次变革的必要条件”。能征善战的团队高层的震荡，曾经是方正集团司空见惯的事情。周险峰及其团队，也曾经是顾全大局、忠于职守的团队。周于 1994 年加盟北大方正，1999 年任方正科技的副总经理、常务副总经理和总经理，主管产品研发和市场业务。一次次惊心动魄的高层变动，周险峰及其 PC 团队岿然不动，按部就班地部署研发、销售、市场和服务工作，方正的渠道、销

3、售和客户丝毫未受影响。这充分展示了周坚定的事业信心、超凡的驾驭能力，一次次的股权之争，被有效地屏蔽在经营团队之外，正说明了这个团队的团结与和谐。在 PC 市场近 10 年的摸爬滚打，不仅成就了方正中国 PC 第二把交椅的地位，也锤炼出以周险峰为代表的一支能征善战的 PC 经营团队。方正电脑从零做到年销售量100 万台，方正笔记本电脑和台式机也跃居为中国 PC 第三。这些成绩，凝聚了这个团队太多的感情和心血，尤其是高层频繁震荡时期，周险峰及其团队所承受的压力可想而知，在这种压力下取得的成就不可抹杀。正是这些成就，培育了周险峰独特的“PC 情结”和市场导向的经营理念。企业变革的阻力2001 年 1

4、0 月，方正集团试图打造方正科技电脑公司、方正科技信息产品有限公司、方正科技软件公司三驾马车。但是，这次机构重组既不彻底也不成功。方正科技所需要的变革与创新，远非仅止于此。企业文化的再造、战略布局的重组，才是当务之急。然而这些当务之急的变革，却遭遇重重阻力。曾经忠于职守、能征善战的团队，及其所具有的独特的“PC 情结”，不经意中成了这次变革和维新的最大阻力。稳定、坚硬的“PC 内核”开始阻碍和抵触方正科技的这场变革。孙子兵法把“ 上下同欲 ”看作是“制胜之道”。方正科技的变革过程中，首先遇到的就是认知差异。在方正集团的首脑魏新看来，经过这么多年的发展，很多业务发展空间已经有限，内部挖潜空间不大

5、。方正要想做大规模，只能选择“GF 模式”的多元化扩张。而且，方正并不掌握核心技术，只有加强与上游厂商的技术合作，方正科技才能摆脱 OEM 的命运。但是，没有人愿意进行这场会伤害既得利益者的变革。多元化战略可以降低方正科技的业务组合中 PC 独大的风险，也需要抽调更多的资源，配置到 PC 以外的业务。这是让具有浓厚“PC 情结”的周险峰等人所难以接受的。此外，与上游厂商的合作，还正好与 PC 团队市场导向的理念背道而驰。主文化与亚文化的冲突，正是方正科技变革与创新的重要阻力。频繁的高层变动以及北大遗传基因，造就了方正集团独特的动态企业主文化。相对的稳定和 PC 领域的艰苦锤炼，沉淀出方正科技

6、PC 团队稳定的企业亚文化。主文化与亚文化的冲突，必然导致中央权力的贯彻力度和高层主导型变革的执行效果，大打折扣。从PC 独大到相关多元化，“其兴也勃焉”“其亡也忽焉”是企业和国家生命周期的客观规律。摆脱周期规律支配的关键，就是适应环境变换、进行有效的战略重组和资源配置。企业只有不断地创新、甚至颠覆旧有的知识结构、经验判断、思维模式、行为方法，才能适应环境变化，持续创新，进而摆脱周期规律的支配。施振荣完成“泛宏”集团的构建，一分为三：宏、明基、纬创三个业务单元的独立运作；柳传志成功拆分联想和神州数码这些成功案例极大地释放了生产力潜能，造就了国际化的品牌。方正科技也需要这样的胆略和魄力。“不换思

7、想就换人” 。因此，周险峰被明升暗降为方正集团助理总裁，进而率众离开。我们不否认方正科技为了树立中央权威，弱化亚文化的控制力，被迫进行了多元化的努力。但是，坚硬的“PC 内核”被剖开，也是方正科技战略和文化创新的必要条件。方正科技的深层次变革，因此拉开了序幕。降低 PC 独大的经营风险。把鸡蛋放在一个篮子里，是很危险的事情，况且中国乃至全球 PC 市场已进入了稳定增长的成熟时期。根据方正科技公布的数据，无论是销售收入还是利润，其电脑及相关产品均占据 90以上的份额。一方面，电脑及相关产品带来了稳定的现金流，为战略调整和明星业务的培育提供了坚实基础。另一方面，电脑及相关产品的垄断地位，也暴露出方

8、正科技的经营安全性问题。未来 5 年里，中国 PC 市场复合增长率在 15左右，利润率将进一步下降。PC 独大的业务结构，必然增加方正科技的业务风险。调整 PC 团队的人员结构、加强 PC 业务的成本控制、压缩 PC 板块的资源投入，是方正科技不得不为之的必然选择。降低经营风险、提高营收安全性，不等于“休克疗法” ，而是专注在优势领域，巩固成本领先和差异化的竞争优势。方正科技于 2004 年 5 月的两次股权交易，正是利用资本市场的杠杆作用，服务于产品市场的专注化战略。一是以 1 083 万元，向方正苏州转让方正软件 80的股权；二是以 1 402 万元向母公司方正集团购买方正蓝康 60的股权

9、，而方正蓝康的主营业务就是计算机系统集成。至此，方正科技剥离软件业务，专注 IT 硬件的战略布局基本成型。加强上游供应商合作，以资本换技术。魏新的战略愿望是，与上游厂商加强技术深层次的合作，把方正科技从一个 OEM 厂商逐渐转型为原厂商。尽管方正集团与AMD 签订了芯片供应合同，今年 7 月 21 日，方正科技还是与英特尔签订了谅解备忘录。我们不能将这两个矛盾的事件，简单地理解为对上游供应商的竞争“博弈” ，而应理解为方正科技对核心技术的迫切期望。根据谅解备忘录，位于深圳的英特尔亚太地区应用设计中心，将为方正科技提供系统设计和验证方面的支持与培训，以加快其最新产品的上市。此外，英特尔还将提供基

10、于以应用为中心的设计(UCD)为理念的研发方法和工具，并进行相应的培训和现场支持，以帮助方正科技开发出满足中国用户特殊需求的数字家庭和数字办公的产品。巧合的是，当周险峰在海信热火朝天地建立“ 真正的 3C 公司”之时，他的老东家也正在努力成为数字家庭和数字办公室产品领域的领导者，积极地着手以资本换技术。核心技术与终端客户，谁将最后胜出?中国家电、 PC、手机领域的实践已经告诉了我们答案。剥离“瘦狗 ”业务，扶植 “明星”产品。“瘦狗” 和“明星 ”是一组相对的业务单元。“瘦狗”业务增长率低下，市场占有率较小，行业吸引力微弱，对集团营收贡献不大。IBM 出售所持 PC 80的股份，正是战略选择的

11、结果。方正科技在东莞建有 300 万产能的 PC 生产线和 30 万产能的数码相机生产线。由于缺乏核心技术，这些业务实际上就是 0EM 和组装，不会给方正科技带来持续的竞争优势和盈利能力。或将其剥离、成立独立公司，或将其出售给其他企业，是方正科技明确集团战略的重要选择。“明星”业务是高成长性、高盈利能力的业务，需要企业倾注资源和资金进行培育和扶植，进而转化为“ 现金牛 ”业务。2003 年 9 月，方正科技动用 238 亿元收购了珠海多层线路板有限公司。根据方正科技的上市公报，印刷电路板(PCB)营业收入的毛利率达到了 3288，而且处于快速成长阶段，是方正科技的下一个利润增长点。综合以上论述

12、，结合方正科技半年多来在资本市场和产品市场上的重大举措，我们尝试着绘制出方正科技的业务组合矩阵(BCG 矩阵 )。透过这个矩阵，我们可以清晰地认识到方正科技的多元化战略布局，可以深切感受到方正科技的未来之路：(浙江工商大学 1010 年)问题：2 利用管理学中的组织变革原理，分析方正公司企业变革失败的原因。3 方正公司为什么要向相关多元化战略转型?如何保证该战略转型的成功?三、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。4 华美公司刚刚创建，业务额增长迅猛，但市场占有率很低，你判定华美公司是一家( )。(哈尔滨工业大学 2003 年)（A）瘦狗企业（B）问题企业（C）明星企业（D）金

13、牛企业5 根据纵向一体化的程度，可以分为以下几种，除了( )。(上海大学 2005 年)（A）全面一体化（B）锥形一体化（C）无形一体化（D）外包6 以下不属于产品开发竞争战略的是( )。(北京科技大学 2009 年)（A）领先战略（B）后发制人战略（C）追随战略（D）模仿战略7 波特提出的三种一般竞争战略是指( )。(浙江工商大学 2006 年)（A）市场渗透、市场开发、产品开发（B）前向一体化、后向一体化、水平一体化（C）总成本领先、差别化、集中化(专一化)（D）收缩、剥离、清算8 企业一般采用公司业务组合矩阵法来帮助管理者制定( )。(北京化工大学 2003年)（A）竞争战略（B）事业层

14、战略（C）公司层战略（D）职能层战略9 某公司经过几年发展之后，在战略方面有很多经验和教训。所以，决定全面分析公司内外环境，制定一个系统的公司战略。在公司识别的如下竞争优势或劣势中，哪个不属于优、劣势的范畴?( )( 华东理工大学 2004 年)（A）公司高层管理者之间团结，凝聚力强（B）经济增长速度加快，大幅度提高了对公司产品的需求（C）公司销售渠道的实力比主要竞争对手弱，覆盖面比竞争对手小（D）公司在新技术的整合能力方面有待于进一步加强10 对企业的内外部环境条件进行分析时常用到 SWOT 法则。下面哪一条不是SWOT 法则的内容?( )(华中科技大学 2005 年)（A）Strength

15、（B） Weakness（C） Option（D）Threat11 当企业外部机会不好，内部条件处于优势时，采取的战略类型是( )。(华中科技大学 2005 年)（A）扭转型（B）增长型（C）防御型（D）多种经营型12 企业向其销售商系统发展，实现产销一体化，说明它采取的战略是( )。(中央财经大学 2009 年)（A）前向一体化（B）后向一体化（C）水平一体化（D）前后向一体化13 在公司业务组合矩阵中，具有高的预计增长率和低的市场份额的业务被称为( )。(北京航空航天大学 2003 年)（A）现金牛型（B）明星型（C）问号型（D）瘦狗型14 企业将以相似的价格向相同的顾客提供相似的产品与服

16、务的公司看作是品牌竞争者。( )(东北财经大学 2004 年)（A）正确（B）错误15 某食品加工厂自己投资建立了原材料生产基地，这种业务增长方式属于后向一体化。( )(东北财经大学 2005 年)（A）正确（B）错误16 总目标和战略目标是公开的，也是社会希望该组织达到的目标；行动目标是保密的，是组织的真正目标。通常只有少数高层管理人员知道。( )(中央财经大学2004 年)（A）正确（B）错误17 撤退型战略是一种战略转移或调整，并不意味着企业已经失败破产。( )(中南大学 2009 年)（A）正确（B）错误18 企业使命(四川大学 2014 年：中国政法大学 2014 年；中央财经大学

17、2011 年；吉林大学 2009 年)19 市场渗透战略(东北财经大学 2003 年)20 聚焦战略(陕西师范大学 2016 年)21 PESTIN 分析(东北财经大学 2010 年)22 愿景(东北财经大学 2012 年)23 波士顿矩阵(东北财经大学 2012 年)24 纵向一体化(东北财经大学 2013 年)25 水平一体化(东北财经大学 2014 年)26 战略计划(东北大学 2010 年)27 波特的行业五要素分析。(南京大学 2002 年)28 什么是战略领导，高层领导者如何实施有效的战略领导?(西安交通大学 2016 年)29 简述波特关于竞争优势的基本战略类型。(大连理工大学

18、2017 年)30 全球战略模式的选择。(吉林大学 2012 年)31 战略愿景和使命陈述的内容。(吉林大学 2012 年)32 战略管理的特征有哪些?(哈尔滨工业大学 2015 年)33 如何理解稳定型战略的优缺点?(哈尔滨工业大学 2015 年)34 公司层战略和业务层战略的主要区别。(华东理工大学 2006 年)35 为什么 SWOT 分析方法能够在管理工作中受到广泛重视和普遍应用?(华东理工大学 2006 年)36 战略与结构的关系。(华东理工大学 2004 年)37 试述组织结构与战略的关系。随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营转变，组织结构将呈何种变化?(华东理工大学 2

19、004 年)38 何谓“规模经济 ”?何谓“范围经济”?它们的实现对企业战略管理提出哪些要求?( 南京大学 2005 年)39 当一个组织的共同愿景确定后，一项关键的工作就是在组织中推进共同愿景，为此请您提出共同愿景推进的方案。(复旦大学 2003 年)40 试述经营单位组合分析法的类型、特点，以及如何做战略的选择?(吉林大学2012 年年)41 详述战略管理的过程。(上海财经大学 2012 年)42 论述波特三种基本竞争战略各自的特点、实现途径与适应条件。(华东理工大学2007 年；武汉大学 2005 年)考研管理学（战略管理）历年真题试卷汇编 2 答案与解析一、多项选择题下列各题的备选答案

20、中，至少有一个是符合题意的，请选出所有符合题意的备选答案。1 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 用户价值、独特性以及延展性属于企业核心竞争力检验的五大标准的三个，领先性不属于。【知识模块】 战略管理【知识模块】 战略管理2 【正确答案】 方正公司企业变革失败的原因：对于不确定的恐惧。一方面对方正公司而言，公司一直从事的是 PC 业务，对上下游的行业并不熟悉，因此实施多元化战略具有很大风险；另一方面，频繁的高层变动所造就的动态企业文化，稳定的 PC 核心业务对不确定的其他业务必然会有剧烈的冲突。对于可能失去个人利益的恐惧。对于一家以 PC 业务为核心的企业而言，要走多元化的道路势必损害原来的

21、核心团队成员的利益，也会降低核心成员的地位。不认为变革符合组织的最佳利益。公司的核心成员认为“PC” 业务才是公司的核心业务，若是选择“GE 模式” 的多元化扩张，需要抽调更多的资源，配置到 PC以外的业务。【知识模块】 战略管理3 【正确答案】 方正公司要向相关多元化战略转型的原因：企业只有不断地创新、甚至颠覆性的知识结构、经验判断、思维模式、行为方法，才能适应环境变化，持续创新，进而摆脱周期规律的支配。降低 PC 独大的经营风险，一方面，电脑 相关产品带来了稳定的现金流，为战略调整和明星业务的培养提供了坚实的基础，另一方面，电脑及相关产品的垄断地位，暴露了方正公司 的经营安全性问题。降低经

22、营风险，提高营收安全性。专注在优势领域，巩固成本领先和差异化的竞争优势。加强上游供应商合作，以资本换技术。剥离“瘦狗”业务，扶植“明星”产品。为保证战略转型的成功，公司需采取以下几方面的措施：减少组织变革中的阻力。营造促进组织的文化。要使公司员工认识到变革不会一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花费时间的。变革必须齐头并进，综合进行。要使员工认识并体会到变革的收益。【知识模块】 战略管理三、单项选择题下列各题的备选答案中，只有一个是符合题意的。4 【正确答案】 B【试题解析】 根据波士顿矩阵，高增长、低市场份额属于问号型业务。【知识模块】 战略管理5 【正确答案】 D【试题解析】 纵向一体化

23、的程度不同，可以分为全面、锥形、无形一体化等，外包不属于纵向一体化。【知识模块】 战略管理6 【正确答案】 B【试题解析】 产品开发竞争战略主要包括成本领先战略、市场跟从战略以及模仿战略。【知识模块】 战略管理7 【正确答案】 C【试题解析】 一般竞争战略由著名的战略专家波特提出，即总成本领先、差别化和聚焦战略(集中化战略) 。【知识模块】 战略管理8 【正确答案】 C【试题解析】 公司业务组合矩阵分析法也叫波士顿矩阵分析法，是用来帮助管理者制定公司层战略的工具。【知识模块】 战略管理9 【正确答案】 B【试题解析】 选项 A 属于公司的内部竞争优势、 C 和 D 属于公司的竞争劣势，而 B

24、则属于外部的机会。【知识模块】 战略管理10 【正确答案】 C【试题解析】 SWOT 的内容包括Strengths，Weaknesses，Opportunities ，Threats，选项 C 中的“Option”表述有误。【知识模块】 战略管理11 【正确答案】 C【试题解析】 当企业外部机会不好，内部条件处于优势时，应该采取防御战略，保持原有的市场份额。【知识模块】 战略管理12 【正确答案】 A【试题解析】 前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。【知识模块】 战略管理13 【正确答案】 C【试题解析】 BCG 矩阵的四象限：现金牛(低增长

25、，高市场份额)；明星(高增长，高市场份额)；问号( 高增长，低市场份额)；瘦狗( 低增长，低市场份额)。【知识模块】 战略管理14 【正确答案】 A【试题解析】 由品牌竞争者定义可知。【知识模块】 战略管理15 【正确答案】 A【试题解析】 后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。【知识模块】 战略管理16 【正确答案】 B【试题解析】 组织的目标是公开的，不仅高层管理人员知道，其他管理人员和员工也需要知道。【知识模块】 战略管理17 【正确答案】 A【试题解析】 实施撤退型战略是企业对外部环境的一种有效应对，并非意味着企业破产，如 IBM 放弃

26、 PC 业务。【知识模块】 战略管理18 【正确答案】 所谓企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。【知识模块】 战略管理19 【正确答案】 市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面，即利用现有产品开辟新市场实现渗透，向现有市场提供新产品实现渗透。【知识模块】 战略管理20 【正确答案】 不同于成

27、本领先战略和差异化战略都瞄准广泛的市场，聚焦战略是一种致力于在某个狭窄的细分领域实现某种成本优势(成本聚焦)或差异化优势(差异化聚焦)的竞争战略类型。可以根据产品品种、顾客类型、流通渠道或地理位置来划分细分领域。【知识模块】 战略管理21 【正确答案】 PESTIN 分析是分析企业所处外部环境的一种工具，具体包括政治与法律环境(Political factors)、经济环境(Economic factors) 、社会文化环境(Sociocultural factors)、技术环境(Technological factors) 、国际环境(International factors)和自然环境

28、(Natural factors)。【知识模块】 战略管理22 【正确答案】 愿景是指企业的长期愿望及未来状况，是组织发展的蓝图，体现了组织永恒的追求。企业愿景是企业的发展方向及战略定位的体现，聚焦企业管理八大领域、快速提升 CEO 自身领导力及管理能力借此达到推动企业成长的目的。【知识模块】 战略管理23 【正确答案】 波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于 1970 年首创。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标销售增长

29、率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出了企业的竞争实力。【知识模块】 战略管理24 【正确答案】 纵向一体化也称垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化，是一种在产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长方式，可分为前向一体化和后向一体化。前向一体化指企业的业务向消费它的产品或服务行业发展；后向一体化指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。【知识模块】 战略管理25 【正确答案】 水平一体化也称横向一体化，指在同一生产过程的同

30、阶段上的企业扩展。它往往是通过建立同原有企业相同性质的新企业或兼并同行老企业来扩大生产规模，占有市场份额，从而获取更大的利润。【知识模块】 战略管理26 【正确答案】 战略计划是企业根据外部市场营销环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面(包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理等)的带有全局性的重大计划。战略计划也称为长期计划，是为实现组织的长期目标而制定的有广泛意义的计划，通常表现为三年或五年以上的发展规划。【知识模块】 战略管理27 【正确答案】 波特的行业五要素分析又称波特五力分析，属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间

31、的关系。美国学者波特认为，企业是在一定的行业中从事经营活动的，行业环境的特点直接影响着企业的竞争能力。影响行业内部竞争结构及其强度的主要有五种环境因素：现有竞争者的压力、潜在竞争者的威胁、卖方讨价还价、买方讨价还价的能力和替代品的威胁五种力量。(1)现有厂商。即行业中现有竞争对手的基本情况、实力、发展方向。这种竞争力量是企业所面对的最强大的力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段(价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等)力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。(2)潜在的竞争对手。即新的厂家进入行业的可能性大小。潜在的行业新进入者是行业竞争的

32、一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获得能力下降。(3)替代品生产厂家分析。一是确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；二是判断哪些类型的替代品可能对本企业(行业) 经营造成威胁。某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处于较低

33、的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。(4)供应商研究。供应商制约着企业的经营_一是供应商能否根据企业的需要按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的保持和扩大；二是供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。(5)用户研究。作为市场上的买方，用户在两个方面影响着行业内企业的经营：一是用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力。从而影响行业内所有企业的发展边界；二是不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定

34、着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。【知识模块】 战略管理28 【正确答案】 (1)战略领导的定义：战略领导是预测、展望、保持灵活性、战略地思考以及与组织中其他人共同发动变革从而为组织创造光明未来的能力。(2)高层管理者实施有效的战略领导的八个关键维度：确定组织的目的或愿景；开发和保持组织的核心竞争力；开发组织的人力成本；创造和保持一种强有力的组织文化；创造和保持组织的各种关系；通过询问敏锐的问题和质疑各种假设来对主流观点进行重组；强调有道德的组织决策和实践；建立张弛有度的组织控制体系。这其中的每一个维度都包含战

35、略管理过程的一个重要组成部分。【知识模块】 战略管理29 【正确答案】 波特认为企业为了获得竞争优势，有以下三种基本的战略类型可以采用：第一，成本领先战略。这种战略就是企业为了获得竞争优势，可以通过降低成本的方式，成为行业内的低成本制造者。通过低价格占据市场，价格领导优势往往通过经济规模来实现。第二，差异化战略。实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。差异化企业也不能忽视其成本地位，在不影响差异化战略的情况下，企业应该尽可能降低成本；在差异化领域，产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。可以实现差异化的领域有：产品、渠道、销售、市场、服

36、务、企业形象等。第三，目标集聚战略。这意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业，通过市场细分，并在细小市场中占据显著的竞争优势。【知识模块】 战略管理30 【正确答案】 实现公司全球战略目标的手段是多种多样的，由于在全球战略下不再严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁，所以公司可以有各种手段选择：(1)规模经济与灵活经营的平衡。规模经济对全球公司来说是很易做到的，也只有全球性公司才能够做到完全的规模经济，因为它面对的是全球市场。大规模生产有助于公司获得规模效益，也能积累生产经验，而这将大大降低成本，把诸如产品的研究发展费用、广告费用及促销和管理费用分摊于不断增长的产品销售之

37、中。但企业规模大并不一定是好事。因为世界经济已发生了巨大的变化，传统的规模经济对于在迅速变化的市场中进行竞争来说，已不如灵活性和机敏性那样至关重要。大批量生产正让位于制造批量小、品种多的产品的灵活制造系统。一家大公司要靠生产数量比竞争对手多的低成本标准产品就可兴旺发达的日子已经一去不复返。大公司想生存下去，就必须把大公司能提供的最佳条件与小企业的最好特点结合起来，成为一种大小企业的混合体。(2)标准化生产与差别生产的兼顾。公司必须对全球市场的不同部分的不同需求给予极大的注意。为了满足市场对特殊产品的需求而进行的差别生产所得到的优势，必然会与标准化生产所获得的单位成本大大降低的好处相比较。在当地

38、环境可以接受的情况下，公司应尽量避免为满足当地市场需要而对产品作过细的调整，同时，在经营活动中，企业应充当变革的中介角色，以便在全世界各地传播其企业文化。(3)协作优势与多元化政策。联合制造两种或两种以上的产品所需要的成本可能比单独制造它们所需要的成本低，这就是协作经济效益。实行多元化的公司具有共享投资的能力，在部门、产品和市场之间，公司可共享实物资产和无形资产，诸如制造设备、现金、商标；其次可共享知识，研究开发成果。所以协作优势可保证公司全球战略目标的实现。【知识模块】 战略管理31 【正确答案】 (1)战略愿景的内容：战略愿景是对未来的一种憧憬和期望，是组织努力经营想要达到的长期目标。战略

39、愿景是要解决“我们希望成为什么” 的问题。战略愿景是具体领域内的规划者或参与方在宏观战略层面上就期望达成的单个或诸多目标而进行的综合设想，它是多元利益交织、冲突与并存的草图，因其本身的主观色彩而具有相对的弹性。战略愿景的概念多用于国与国关系之间，带有友好的、建设性的色彩，它可以涉及政治、经济、军事等多方面的相关合作。如中美之间致力于建设性战略伙伴关系的建立就是两国间关系的一种战略愿景。(2)使命陈述的内容：使命陈述的思想最早由管理大师德鲁克提出，他认为企业必须有本企业的宗旨和使命的明确界定，而企业的三个经典问题是：我们是什么?应该是什么? 将来应该是什么 ?使命是企业存在的最重要的理由，它提供

40、了一个企业存在的目的及其活动范围等方面的信息。而使命陈述则可以被定义为企业存在目的的持久性陈述，它界定了一个组织与另外一些类似组织的差别。一个好的企业使命陈述向公司全体员工解释我们到底干什么这个问题。【知识模块】 战略管理32 【正确答案】 战略管理具有如下特点：(1)战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和

41、战略来协调企业各部门自身的表现，是它们对实现企业使命、目标和战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。(2)战略管理的主体 企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介人战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。(3)战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力

42、于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。(4)战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期(5 年以上)内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础，在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出

43、长期性的战略计划。(5)战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素的影响。因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业才能够继续生存下去。【知识模块】 战略管理33 【正确答案】 (1)稳定型战略的优点为：企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道，避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败等

44、带来的巨大风险。能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其他战略态势来说，显然要容易得多。能避免因发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。(2)但是，稳定型战略也有不少缺陷：稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力

45、之间的平衡，使企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的危害性和严重性。稳定型战略的优点和缺点都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。只有这样，才能保证稳定型战略的优势的充分发挥。【

46、知识模块】 战略管理34 【正确答案】 (1)公司层战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。公司层战略的主要任务是确定企业的业务组合，即决定企业活动所涉及的业务范围种类，合理安排各类业务活动，包括业务活动在企业业务总量中的比重和作用、各类业务之间的相互关系，以及这些业务在战略期内的发展方向。公司层战略一般有以下四种类型：维持型战略，保持原有的业务组合和资源分配原则和方式。发展型战略，调整业务组合，鼓励某些业务的迅速发展，从而实现企业整体业务组合的改变和发展速度的提高。衰退型战略，抑制某些业务的发展，甚至在一段时期内减缓企业的发展，以实现业务组合的调整，或是避免在十

47、分不利的外部环境，或是在尚未发现环境变化原因和变化趋势的情况下急于采取反应而可能面临的风险。退出型战略，即对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务。(2)业务层战略又称为竞争战略，即由各业务管理中心根据公司层战略决定的业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点。业务层战略主要包括以下内容：决定本业务对实现公司层战略可作出的贡献、业务的发展方向和发展远景、本业务活动与公司内其他业务活动的关系，包括需要与公司内其他业务共享的资源种类和共享的活动等方面。决定本业务的涵盖范围，包括本业务在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链长度、业务活动所采用的基本技术类型和技

48、术扩散利用的潜力、主要市场，和用户群结构、要求和变化趋势。业务的核心活动方面、基本竞争战略种类，以及获得并控制价值的方式。业务内各项职能活动对该业务取得竞争成功的作用，包括对取得业务竞争力起关键推动作用的职能和削弱业务竞争力的职能，以及较弱职能的功能从外部获得的可能性等。业务内对资源的分配和资源平衡的方式，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和计划各方面负责的人员及业务活动进程的制定。同一业务中各职能战略之间的协调和平衡发展等。(3)业务层战略是对公司层战略的展开，是公司层战略得以实现的基础和步骤。公司层战略是业务层战略的指导战略，它为业务层

49、战略划定了范围，规定着业务层战略的内容方向。【知识模块】 战略管理35 【正确答案】 SWOT 分析是指把企业内外环境所形成的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、风险(Threats)四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。(1)SWOT 分析方法提供了四种战略：SO 战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚(内在优势)的企业发现某一国际市场未曾饱和(外在机会)，那么他就应该采取 SO 战略去开拓这一国际市场。WO 战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业(外在机会) ，却十分缺乏技术专家(内在劣势)，那么就应该采用 WO战略培养或聘请技术专家，或购人一个高技术的计算机公司。ST 战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道(内在优势) 很多，但是由于各种限制又不允许他经营其他商品(外在威胁)，那么就应该采取 ST 战略，走集中型、多样化的道路。WT 战略就是直接克服