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1、考研（管理学）历年真题试卷汇编 12 及答案与解析0 ABC 公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。(1)安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、产出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理。当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为

2、方式，所谓的“亲密无间 ”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处。他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。(2)鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才 15 美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过 15 美元。通过这种方式，

3、也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少 25的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为安西尔的管理方式过于死板，安西尔的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因紊，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工，他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。(3)查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该由谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部

4、门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生了混

5、淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。(中南财大2009 年研)问题：1 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?2 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么?2 2010 年以来，被称为“世界工厂” 的中国，因在劳动现场接连发生自杀事件和罢工情况，陷入窘境。有分析认为，随着过去 30 年来带动经济高速增长的“中国式生产体系”与“中国式管理”暴露出局限性，开始出现劳动者有组织的抵抗运动。率先出现异常的是台湾最大的民营企业鸿海集团旗下的深圳富士康公司。深圳富士康拥有 42 万名员工，是

6、世界最大的电子产品生产基地。自 2010 年 1 月 23 日的第一起自杀事件起，4 个月来该公司已有 13 人企图跳楼自杀(12 人跳楼)，11 人死亡。同年 5 月 7 日，在拥有 5500 多名中国员工的江苏省尼康相机生产厂，数百名员工连日举行示威要求改善工作环境。员工主张，50 多名工人出现集体中毒现象，这可能是化学药品引发的后果。另外，2010 年 5 月 17 日起，在日本本田汽车佛山工厂，1900 多名员工全部罢工，要求上调工资。当天，来自湖南的 24 岁工人谭国成站在装配线第 6 电源开关前，他没有像平时一样按启动钮，反而向同事们喊了一声“工资太少，不干了!” 随后，站在两个装

7、配线旁的 20 岁左右的同事们也跟着喊“工资太少，不干了” ，便走出了车间。本田工人们采取的是“散步式” 罢工，“工厂散步”这其实是谭国成等员工们事先制定的一种暗号。此外，手机短讯和 QQ 群组等现代科技是本田工人发动“工厂散步”的主要联系方式。本田汽车佛山工厂的罢工就这样开始了谭国成带头的罢工使 4 个生产线停止。4 日后，该公司劳资双方就涨薪 34达成协议，员工才终于回到了工作岗位。此后，“罢工潮” 迅速遍及珠江三角洲、长江三角洲、重庆和首都北京以及云南省等 20 多个生产现场。其中包括向北京现代汽车供应保险杠和钢板的 Sungwoo Hitech 工厂员工，该工厂员工要求将工资上调 30

8、，从 5 月 28 日开始罢工，最终就“ 上调 15” 达成协议，于 30 日复工。让工人感到不满的主要原因是收入差距巨大、生活成本升高、工作时间漫长而休息时间较短、临时性加班多等问题。但自杀与罢工人群的年轻化也引起了大家的关注( 中山大学 2011 年研)结合上述事件情景，回答以下问题：3 结合案例资料，从企业管理的角度分析为何会出现员工自杀与罢工的事件?4 阐述为了避免类似事件的发生，此类企业的管理思想与管理实践需要做出什么样的转变?5 “经济人”假定(武汉理工 2006 年研)6 直觉决策(中南财大 2009 年研；东财 2009 年研)7 Virtual Corporation(北京工

9、业大学 2006 年研；武汉理工 2006 年研)8 XY 理论(兰州大学 2013 年研)、X 理论( 东财 2014 年研)、Y 理论(北二外 2010年研)9 协同作用(东财 2013 年研)10 在现代管理活动中，如何理解和评价目标管理?(复旦大学 2007 年研；北航2005 年研)11 选聘主管人员的两种途径各有什么优缺点?在实际工作中应如何运用?( 南开大学2006 年研)12 论述迈克尔波特的“五种力量模型” 内容及其在某一企业中的应用 ?(南开大学2010 年研)13 管理者的类型(北邮 2009 年研)；简述管理者和普通作业人员的区别(中山大学2006 年研)。14 简述人

10、际关系论的主要观点。(上海财大 2007 年研；东财 2006 年研)15 组织的一般环境有哪些(哈工大 2015 年研)；组织及其环境是什么(北理 2005 年研)?16 试述程序化决策与非程序化决策的区别和联系。(人大 2012 年研)17 简述计划的性质。(吉林大学 2012 年研)18 简述管理模式的几种类型、特征以及选择依据。(复旦大学 2007 年研)19 阻碍组织变革的因素有哪些?(上海交大 2015 年研 )20 组织文化的内涵及其基本特征是什么?(华南理工 2011 年研)21 简述人力资源的特征。(中财 2012 年研)22 简述薪酬设计与管理应遵循的原则。(东财 2007

11、 年研)23 管理方格理论提出的典型的管理风格有哪些(中山大学 2013 年研)；画图说明布莱克、穆顿的管理方格理论的主要内容(中财 2011 年研)；简述管理方格理论(首都经贸大学 2014 年研)。24 链式沟通网路、轮式沟通网路、全通道式沟通网路分别适合在何种情况下使用?为什么?(中南财大 2010 年研 )25 简述激励方式和激励原则。(西安交大 2007 年研)26 简述有效控制的特征。(华南理工 2014 年研；江南大学 2013 年研；武大 2012年研)27 组织规模与组织文化是如何影响有效控制系统的?(中南财大 2009 年研)28 “创新”被认为是一个组织持续成长的源泉。激

12、发组织创新力的三大类因素分别是什么?请分别举例说明。(中山大学 2008 年研)29 什么是柔性制造系统?它的竞争优势体现在哪些方面?( 中山大学 2008 年研)考研（管理学）历年真题试卷汇编 12 答案与解析【知识模块】 领导1 【正确答案】 三位部门经理的领导方式分别为：(1)安西尔的领导是专制和放任综合的领导方式。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。既不是采用命令的方式单边决策，也不是放任下属按照自己的意愿去做，但是他绝对不属于民主型的领导，他认为和下属“亲密无间 ”会松懈纪律。(2)鲍勃的领导属于民主型的领导方式。这种方式倾向于在决策时考虑员工的利

13、益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当做指导员工工作的机会。领导者发动下属讨论，集思广益，然后决策。放任型领导是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。鲍勃的职仅仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。(3)查里的领导属于放任型的领导方式。该类型的领导总体来说给下属充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。查里认为一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。【知识模块】 领导2 【正确答案】 每一种领导方式都有其发挥作用的特定环境，原因如下：(

14、1)专制型的领导倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。若组织处于一个稳定的内外部环境中，对于重复性和程序性工作的员工，只要他们遵守工作纪律，按照工作要求就可以有效地完成工作。在这种情境下，不需要下属参与决策，专制型的领导会是一个有效地领导方式。或者组织受到外部环境的强大威胁、内部组织结构发生重大变革等情境下，都适用于专制型的领导方式。(2)民主型的领导倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当做指导员工工作的机会。研究结果表明，这种领导风格更有利于良好的工作质量和工作数量。在需要提高员工的忠诚度

15、和士气方面该种领导方式可以拉近和员工之间的距离，增强员工的归属感。(3)放任型的领导总体来说给员工充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。当下属完全有能力做好所分配的工作时，领导完全可以放手让他们去做。总之，领导的领导方式并不是一成不变的，要随着情境的变化而变化。【知识模块】 领导【知识模块】 激励3 【正确答案】 (1)从案例资料的分析来看，员工自杀和罢工的原因具体如下：薪酬福利差。很多工人的工作强度大待遇却很低，生活难以维持。如遇灾病等困难，微薄的工资更是难以保障基本生活。工作不稳定，很容易被炒鱿鱼。公司制度不合理，不公平。员工晋升的机会少，对公司缺乏归属感。工资

16、结构也不公平合理，收入差距巨大。奖励少而罚款名目多。企业的制度太繁多，对员工太苛刻，对员工不关心。工作环境差，不利于身体健康。如案例中提到 50 多名工人出现集体中毒现象。劳动强度大，工作太辛苦。如案例中提到员工有工作时间漫长而休息时间较短、临时性加班多等问题。(2)从企业管理的角度分析员工自杀和罢工的深层次原因：企业日常运营过于严格，组织结构采取层级管理制。案例中，富士康采取“ 三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，通过实施人海战术 24 小时轮班、快速转换以抢得先机。而且为了达到低成本高效率这一目标，制造企业内部往往采用的是非常严格的层级管理制度，造成员工心理压力过

17、大。领导只关心生产，而不关心员工。管理者只想着提高企业的经营业绩和利润水平，工作中不敢放权，认为员工不需要想的太多，只要执行好领导人的决策就足够了。对员工缺乏激励。赫茨伯格的实证研究发现，属于工作本身或工作内容方面的因素(如挑战性的工作、认可、责任)使职工感到满意称作激励因素，属于工作环境或工作关系方面的因素(如地位、工作安全感、薪水、福利)使职工感到不满被称作保健因素。我国很多企业对员工激励不重视，只视员工为用来赚钱的机器。对员工的高层次需求不重视。很多企业将自身与员工的关系看作纯粹的雇佣关系。但是有的员工注重工作是否能够实现自我价值，而不愿意为了企业目标牺牲自身的利益。华为的“ 床垫文化

18、”、富士康的“半军事化管理”问题频出，归根结底是因为忽略了员工的个性化需求。企业没有帮助员工制定职业生涯规划。许多员工在进入职场前没有清晰的个人职业目标和规划，工作后老觉得现在做的事不是自己想要的，又不知道自己到底想要什么，容易出现自我期待与现实价值的偏差，出现一些极端的行为。【知识模块】 激励4 【正确答案】 (1)为避免类似事件发生，企业应转变管理思想：企业应重视员工的想法。现在的员工具有一定的民主思想，追求平等，反感管理者高高在上，对权威也敢于挑战，对于命令式的领导方式接受度不高；对于领导吝啬授权，凡是自己说了算，员工只负责执行的做法，员工会认为那束缚了自己的才华发挥。这是近年来员工离职

19、率居高不下的主要原因。建立合作的观念。企业要发挥人力资源的重要性，平时要多关心员工，努力改善劳资双方的关系。建立尊重员工的观念。梅奥的霍桑试验支持“ 社会人假设”。工人不是单纯追求金钱和物质收入的“ 经济人 ”，他们还有心理和社会方面的感情需要，所以在管理中要关注员工的社会需要、尊重需要、自我实现需要，从而提高员工的满意度。员工是一种人力资源。现在很多企业将员工看成一种成本，千万百计压低员工工资，不重视对员工的培训。企业应转变这种观点，将员工看成资本，前期适当的投入可以带来后期很大的产出。今后企业的竞争更是人才的竞争。(2)为避免类似事件发生，企业在管理实践上可作以下转变：注重沟通，在企业中建

20、立高效的沟通机制。企业劳资双方矛盾的产生反映了公司管理体制中的沟通渠道不畅通，导致无法及时消除员工的不满并解决矛盾。建立公平合理的人性化制度。合理公平的管理体制是保证劳资关系和谐的基础。公司制度规则在制定前要充分考虑到企业和员工双方面的利益和责任，找到一个能令双方都比较满意至少是能够理解的平衡点，以赢得员工对企业的忠诚，培养员工对企业的献身精神从而充分发挥员工的潜力。对员工适当授权，让其参与管理。公司管理层可考虑让员工多参与决策，这样可以调动员工的工作积极性，使员工更具有主人翁精神。满足员工的个性需求。现在的青年员工多为独生子女，心理比较脆弱。这些员工的价值观更为“ 个体化”，更加注重追求个人

21、兴趣目标和价值实现，维护自我权益。因此工作中要多关心员工的个性化需求。注重对员工的薪酬激励。现阶段薪酬待遇仍然是非常关键的激励因素。人要满足其生存和安全等基本需求，随着生活成本的加大企业也应提供可观的收入。只有保健型激励因素满足了，员工才能安心工作。改善员工的工作环境。员工满意度常常和工作环境有关。提供良好的工作环境可以保障员工的身心健康，让员工热爱自己的工作岗位。为员工作好职业生涯规划。很多员工对自己的职业缺乏规划，对工作常感到迷茫。企业应该和员工共同制定其职业生涯规划，让员工以企业目标为核心，同时也能实现自我价值。【知识模块】 激励5 【正确答案】 “ 经济人 ”假定又称 X 理论，这种观

22、点认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动的、受控制的地位。这是对人性的一种早期的、传统的认识。在这样的认识指导下，管理者激励下属的主要手段是“胡萝卜加大棒” ，即运用奖励和惩罚“两手”，来激发和诱导人们以组织或管理者所期望的方式行事，做出组织或管理者所要求的行为。【知识模块】 管理思想与理论沿革6 【正确答案】 直觉决策是指下意识的考虑而形成的对于某种方案所做出的决策，它是基于决策者的经验以及积累所做出的判断。包括基于经验的决策、根据感觉或情绪制定的决策、基于认知的决策、潜意识的心理过程的决策以及基于价值观或道德的决策。【知识模块】

23、 计划7 【正确答案】 Virtual Corporation 中文为“虚拟企业”，是指一些独立的厂商、顾客，甚至同行业的竞争对手，为了达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的，通过信息技术联成的临时网络组织。虚拟企业在组织上突破了有形界限，虽然有生产、设计、销售、财务等多种功能，但企业内部却没有完整的执行这些功能的实体部门存在。即企业在有限的资源条件下，为了在竞争中取得最大优势，只保留企业中最关键的功能，而将其他功能虚拟化。必要时，通过各种方式借助外部资源进行弥补，目的在于以最大效率利用企业有限资源，并以最快速度响应市场需求。(1)虚拟企业的特征表现在：虚拟企业具有较大的适应性，在内部组

24、织结构、规章制度等方面具有灵活性；虚拟企业共享各成员的核心能力；虚拟企业中的成员必须以相互信任的方式行动。(2)虚拟企业运作模式的经济性表现在：虚拟企业有利于企业充分利用自身的资源优势；虚拟企业有利于企业研究开发能力的提高；虚拟企业有利于多角化经营。【知识模块】 组织设计与运作8 【正确答案】 XY 理论是指由美国管理心理学家道格拉斯麦格雷戈(Douglas McGregor)总结提出的关于人性问题的一种理论。管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上的，管理者正是根据这些假设来塑造激励下属的行为方式。管理者对人性的假设有两种对立的基本观点，一种是消极的 X 理论(Theory X) ；另一种

25、是积极的 Y 理论(Theory Y)。X 理论认为，员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采用强制措施或处罚办法，迫使他们实现组织目标。Y 理论认为，员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力。麦格雷戈认为，Y 理论的假设比 X 理论更实际有效，因此，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动员工的工作积极性。【知识模块】 激励9 【正确答案】 协同作用是指企业从

26、资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各个分力简单相加的效果。在企业管理中，企业总资源的收益要大于各个部分资源收益之和。一般而言，企业的协同作用可以分为以下四类：投资协同作用；作业协同作用；销售协同作用；管理协同作用。协同作用可以是正值，但也会出现负值，从大量的实践中可以看出，一个企业进入新的行业进行多种经营，当新行业的环境条件与以前的经营环境截然不同时，以往的管理经验就发挥不了作用了，在这种情况下，管理协同作用的值就会是负值。【知识模块】 战略管理10 【正确答案】 目标管理(Management By Objectives，简称 MBO)，是 20

27、世纪 50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制” ，并努力完成工作目标。(1)对目标管理的理解目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标一手段” 锚。目标管理强调“ 自我控制 ”。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理” 代替“压制性的管理” ，它使管理人员能够控制自己的成

28、绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去” 就行了。目标管理促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。目标管理注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。目标管理力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的

29、满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。综上所述，目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核依据的一种管理方法。(2)对目标管理的评价目标管理的优点。目标管理中，由于员工参与目标的设置，并有充分的自主权，下属更愿意投入到实现组织目标的过程中去。其优点主要体现在：a目标管理使员工知道他们所期望的结果；b目标管理通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间有助于计划工作的开展；c目标

30、管理改善了上下级的沟通；d目标管理使员工更加清楚和明白组织的目标；e通过注意对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理；f目标管理使员工了解到他们的工作完成，直接关系到组织目标的实现。尽管目标管理有许多优点，在实践中普遍受到重视，但是也存在一些局限性。目标管理的局限性主要表现在：a目标管理看起来简单，实施起来难。在目标管理中，管理者必须向下级详细解释和说明目标管理的理念、制定目标的程序和目标管理的好处等，而且要反复对目标进行讨论，甚至还要对奖惩标准进行争论。没有大量甚至反复的工作，目标管理就不可能达到应有的效果。特别是在目标的设置上，真正可考核的目标是很难确定的；一些目标会随年度不同而变

31、化，一些目标难以量化，制定上、下级都能够满意的目标往往很难；在制定目标时，也经常出现讨价还价的现象。b易强调短期目标，不利于长期目标的完成。在多数实行目标管理的组织中，管理人员为了便于明确目标，一般都愿意设置短期目标，很少超过一年以上。这就导致了员工看重眼前利益的行为，甚至还会产生急功近利的行为，对组织长期目标的实现不利。c目标停滞的危险。在目标管理中，一旦进入目标的实施阶段，目标的改变非常困难。因为改变目标易打乱目标体系，管理人员需重新征求有关部门和员工的意见才能进行；而目标的高低又与奖惩挂钩，涉及部门、下属的切身利益。所以，此时调整目标，困难往往比较大。为了避免纠缠，尽量不做目标调整，以求

32、目标稳定，员工情绪稳定。鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发挥预期的作用。【知识模块】 决策11 【正确答案】 主管人员选聘是人员配备职能关键的一一个步骤，对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，都有极其重要和深远的影响。因此，选聘公司的主管人员是公司人力资源管理中十分重要的活动。同其他的招聘途径相同，选聘主管的两个途径分别为内部

33、招聘制与外部招聘制。(1)内部招聘制又称“ 内部提升制”，是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。其优点是：能为员工发展和晋升提供平等的机会，有利于在组织中营造一个更加开放、更为宽松的环境。企业和被选人之间的信息是对称的，企业对被选人的工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握，不会存在“道德风险” 等问题。内部员工对企业文化有较高认可度。现有员工对企业的历史、文化以及业务状况等非常了解，已融入企业文化之中，与企业具有共有的价值观与使命感，相互之间能充分了解和信任，员工的忠诚度较高。与外部招聘相比，现有的员工由于熟悉企业业务、管理方式以及企业文化，因此更容易

34、接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。内部晋升的机制一旦形成，可以激励被提升者更加努力、提高工作效率；同时，也可以激励和鼓舞其他员工，提高他们的工作士气。内部选拔可以节约外部招聘昂贵的招聘成本(包括时间成本)和费用；另外，一般来说，内部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。其缺点是：内部提升会失去从外部获得更合适更优秀人才的机会。提升的数量有限，容易挫伤未被提升人员的积极性，而且还可能影响组织的内部团结。易造成“近亲繁殖”。可能会出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派” 、“小团体”，削弱组织效能。除非有很好的发展培训计划，内部晋

35、升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比直接雇佣外部适合需要的人才要高。且内部晋升引起的联动变化，会由于多个被提升人员短期内可能不能很好地胜任工作，影响到组织整体的工作效率和绩效。(2)外部招聘是指从组织外部得到尤其是那些起关键作用的主管人员，其优点是：外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。新员工的加入，会给企业带来不同的价值观和新观点、新思想和新方法，有利于企业经营管理和技术创新，防止僵化。根据“鲶鱼效应”，外聘人才的进入给内部员工带来无形的压力，造成危机感，可激发他们的斗志和潜能；另外，通过相互学习有利于共同进步。外部招聘可以缓解内部竞争

36、者之间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生；一旦某员工被提升，其他候选人可能会出现不满情绪，消极懈怠，不服管理。外部招聘可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免组织内部成员间的不团结。外部招聘的人才来源广，挑选余地大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些较为稀缺的复合型人才，这样还可以节省内部培养和业务培训的费用。其缺点为：由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，容易被应聘者的表面现象(如学历、资历等)所蒙蔽，而无法清楚了解其真实能力。外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位，对组织的了解需要一个过程，可能会影响组织的整体绩

37、效。外部招聘可能费时费力。与内部招聘相比，无论是引进高层人才还是中低层人才，都需要相当高的招聘费用。“外聘人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法接受企业文化。招聘企业可能成为外聘员工的“ 培训基地”、“中转站” 。若组织内部有胜任的人未被选用，而从外部招聘会使他感到不公平，容易产生与外聘者不合作的态度。(3)选择人才招聘渠道需要考虑的因素企业经营战略。当企业处在发展阶段，根据未来发展战略和业务拓展要求，需要大批量人才，此时内部选聘已不能满足需求，应采取外部招聘的方式获得人才。若企业采取的是维持战略，出现空缺职位时，从外部招聘可能会增加较多的人工成本，而内部又有较合适的人选，此时可采用内部选聘

38、。企业现有人力资源状况。当空缺职位比较重要，现有人员中没有合适人选，且无可以培养的对象，或者有培养对象但培养所需成本较高时，可从外部招聘。若现有人员中有可培养的对象，且培养的成本不高，则可内部选聘填补空缺。招聘的目的。若招聘的目的不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺，更重要的是出于管理考虑，通过招聘增加新鲜血液，带来新思想、新观点，激发现有员工队伍的活力，为老员工带来新的竞争，来达到提高员工积极性，转变经营观念和工作方式，改变工作态度和行为等目的，则可采用外部招聘方式。人工成本。当空缺职位是高级职位时，外聘可能要价很高。在这种情况下，若企业从长远发展角度以及外聘人员的贡献与作用来看，还是外聘较

39、好；但若企业规模较小，短期内担负不起较高人力成本，则适宜从内部考虑。企业的用人风格。企业领导的用人风格对企业招聘渠道的选择起决定作用。有些企业领导人喜欢从外部引进，而有的企业领导人则对内部培养感兴趣。企业所处的外部环境。包括人才市场建立与完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域人才供给状况、人才信用状况等。这些环境因素决定了企业能否从外部招聘到合适的人选。若企业所处区域的人才市场发达、政策与法规健全、有充足的人才供给、人才信用良好等，在不考虑其他因素的情况下，外部招聘不仅能获得理想人选，而且方便快捷。若企业外部环境与上述相反，则宜采用内部选拔培养，这样既可节约招聘成本，又可避免招聘风险

40、。(4)选聘主管时必须遵循的原则公开竞争原则。组织越是想获得高质量的主管人员，提高自己的管理水平，越应在选拔和招聘未来主管人员的过程中鼓励公开竞争。用人所长原则。主管人员的选聘过程中，要根据职务要求，知人善任，扬长避短，为组织选择最合适的人员。条件适当原则。即决定选聘的依据和条件一定要切实根据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求，根据所需配备人员的职位性质，根据该职位对候选人的要求等来客观地设计。注意潜能原则。不仅要考察候选人在现有职位中表现的才能高低，更重要的是要考察其有无胜任更高一级工作的潜能，这样才既能够避免“提过头” 的危险，又不至于浪费人才。总之，外部引进和内部培养各有千秋，不能

41、简单谈论某种方式优于另一方式。要从企业自身情况出发，系统分析人才市场状况、相关人才政策与法规、行业人才状况和薪资水平等外部环境，再结合企业自身经营战略和管理风格，以及现有人力资源状况，综合考虑外部招聘和内部选拔的优缺点，选择适合企业自身状况的、特定时期和特定条件下的不同职位的招聘渠道和方式，不能固化于某种单一模式。【知识模块】 人力资源管理12 【正确答案】 (1)波特的“ 五种力量模型”基本内容：根据美国著名的战略管理学者迈克尔波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。其关系如图135 所示。 潜在的进入者。对于一

42、个行业来说，潜在的进入者或新加入者会带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。特别是，那些进行多种经营的企业从其他的行业进入后，常常运用已有的资源优势对新进入的行业产生强有力的冲击。结果是，行业内产品的价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。替代品。指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相等的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具有竞争力。替代产品投入市场后，会使企业原有产品的价格处在较高的水平，降低了企业的收益，替代产品的价格越具有吸引力，价格限制的作用就越大，对企业构成的威胁也就越大。购买者。对于行业中的企业来说，购买

43、者是一个不可忽视的力量。购买者所采取的手段主要有：要求降低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使作为供应者的企业互相竞争等。所有这些都会降低企业的获利能力。重要的购买集团对行业所产生的竞争能力，取决于该集团所处市场的特性，取决于该集团在该行业的购买活动与其整个业务相比较的重要程度。供应者。供应者通过扬言要抬高产品和劳务的价格或降低出售的质量，对作为购买者的企业进行威胁，以发挥他们讨价还价的能力。行业内竞争者。行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度。常见的抗衡手段主要有价格战、广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等。企业之间形成抗衡主要是企业感到竞争的压力或看到了改善其竞

44、争地位的机会。波特在行业竞争五力分析的基础上制订了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：a 分析确定五力 (潜在的进入者、供应者、购买者、替代产品、行业内的竞争者)中哪一个是影响企业成败的关键集团；b在确定了关键集团之后，企业高层管理者又需从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。(2)以济南的某建筑企业为例分析该企业在济南建筑市场的生存和发展。行业内的竞争。济南建筑市场大大小小的建筑企业大约三百多家，其中比较有实力的企业包括中建八局、山东建工、平安建设、山东天齐、中铁十四局等，这几家企业都

45、具有国家一级建设资质，其中山东建工、中建八局还具有国家特级资质。并且这几家企业基本上垄断了济南的建筑市场，由于市场分额有限，建筑市场竞争非常激烈。因此，要在济南建筑市场中获得一席，必须仔细分析济南建筑市场的行业竞争状况，有多少家企业，谁是市场的领先者，有哪些市场可以进入，进入市场后会不会有生存空间。潜在进入者。在建筑市场上，虽然竞争激烈，但是由于房地产行业的发展和济南棚户区改造工程的推进，建筑市场还具有很大的盈利空间，只要拥有充裕的资金，很多企业可以进入该行业。因此，原来并不从事建筑行业的一些企业纷纷进入建筑行业，例如与建筑相关的一些建筑设计公司、工程项目管理公司，和一些并不相关的一些国有企业

46、公司。因此，该企业还必须认真研究潜在进入者，采取合理的措施，防止自身的市场份额遭到蚕食。供应者。对于建筑公司来讲，供应方主要包括两个部分：a工程项目的投资者，即甲方；b原材料供应者。投资者是建筑企业的主要博弈对手，如果建筑企业拖延工期或者建筑质量达不到甲方的要求，甲方就有权利扣减工程款或者要求建筑商重新建设，因此，投资者对于建筑企业来说，具有较强的讨价还价能力，建筑企业必须按照甲方的要求建设工程。对于原料供应商来讲，建筑企业拥有较强的讨价还价能力，建筑企业可以在不同的供应商中选择原料来源，可以说，原料供应商对于建筑企业的压力相对较小。购买方。建筑企业的购买方主要是投资者的顾客。顾客的要求对建筑

47、企业的压力相对也是比较大的。因为顾客如果认为建筑质量达不到要求，可以通过法律的形式撤销原来的合同，并且通过合法途径索取赔偿，那样，工程的投资者就会通过各种方式对建筑企业施加压力，从而使建筑企业处于被动地位。综上所述，波特的五力竞争模型理论对于企业在确定市场地位和制定企业战略时具有重要的指导意义。【知识模块】 战略管理13 【正确答案】 (1)管理者是组织中那些指挥引导别人活动的人。一个组织的管理活动是由管理者来承担的，管理者工作绩效的好坏直接关系到组织的兴衰成败。管理者在组织中工作，但并非所有在组织中工作的人都是管理者。管理者是组织中有下级部属的那类人。尽管有些成员在组织中威望很高，但他们不指

48、挥别人，没有自己的下级，这些人就不能算是管理者，在一个组织中如技术专家、法律顾问等人也不能算是管理者。有些成员尽管地位不高，但他们却是真正意义上的管理者，他们有自己的下级，要为别人的工作负责，如车间的生产小组组长。管理者的类型可以从组织的纵横两个方面来分辨，从纵向来看，组织中的成员有如下三类：1)基层管理人员，又称一线管理者，处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的；而在学校中则由研究室主任来担任。2)中层管理人员，是直接负责或者协助基层管理人员及其工作的人，通常拥有部门或办事处主任、科室

49、主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。3)高层管理人员，处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以组织代表的身份出面。如公司董事会主席、首席执行官、总裁或总经理及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。(2)管理者和普通作业人员的区别所需的技能不同普通技术人员只需要必要的技术能力就能胜任自己的工作；而管理者不但需要技术能力还需要人际关系能力、概念能力等，并且，随着管理者在公司中的权力等级的提高，需要的技术能力逐渐下降，而需要的概念能力、人际关系能力上升。扮演的角色不同普通操作人员一般都是具体工作的一线执行者，需要履行的角色相对单一；而管理者需要扮演很多的角色，如信息发布者、决策者等角色。在权利命令链中的地位不同普通作业人员一般处在命令链的最低层，几乎没有发布命令的权利，只有执行命令的义务，处于被管理、被控制的地位；而管理者处在发布命令的地位上，有向普通工作人员发布命令的权利，处于管理、控制的地位。获得的报酬不同一般说来，管理者