[考研类试卷]考研（管理学）历年真题试卷汇编7及答案与解析.doc

1、考研（管理学）历年真题试卷汇编 7 及答案与解析1 某企业为生产一种新产品，提出了两种方案：甲方案是投资 290 万元建大厂，乙方案是投资 120 万元建小厂。两方案的使用期均为 10 年，所面临的自然状态、概率和条件如表 41 所示。(1)根据上述资料，采用决策树法计算各方案的期望值并做出抉择。(2)现提出第三方案，即先建小厂，若销路好 3 年后再进行扩建，投资 160 万元；扩建后有效期 7 年，所得收益与建大厂相同。此时，应从三个方案中选择哪一方案?(中南财大 2010 年研)2 处在组织中不同层次的管理者应该具备的管理技能有什么异同?为什么?( 南京大学 2010 年研)3 儒家管理思

2、想及其现代意义。(中山大学 2010 年研)4 论述企业社会责任与利润取向的关系。(首都师范大学 2011 年研)5 论述非正式组织对正式组织的影响以及发挥正式组织作用的措施。(北二外 2009年研)6 试分析全球经济一体化背景下网络型组织结构的特点和发展趋势。(东财 2008 年研)7 试述公平理论的主要内容及其对管理者的启示。(中山大学 2008 年研)8 管理的经济方法(中山大学 2009 年研)、经济方法(中南财大 2008 年研)9 集体决策(四川大学 2006 年研)10 网络计划技术(北邮 2013 年研)、网络计划图(中南财大 2014 年研)11 组织设计(四川大学 2016

3、 年研；东财 2015 年研；华南理工 2013 年研；中财2011 年研；中南财大 2008 年研)12 强文化(中南财大 2015 年研；浙大 2012 年研)13 绩效评估(哈工大 2015 年研；首都师范大学 2012 年研；中财 2011、2009 年研；中国传媒大学 2009 年研)14 愿景规划型领导(浙大 2010 年研)15 轮式沟通(人大 2004 年研)16 责任中心(控制中的)(北邮 2009 年研)17 相关多元化(东财 2010 年研)、相关多元化战略(中财 2009 年研)18 标杆管理(中山大学 2015 年研；同济大学 2015 年研；四川大学 2013 年研

4、)19 请评价法国管理学家亨利法约尔(Henri Fayol) 对管理学发展的贡献(南开大学2010 年研)；法约尔对管理学的主要贡献有哪几方面(中山大学 2009 年研)?20 简述组织设计的原则(广东工业大学 2015 年研；电子科大 2013 年研；华南理工2010 年研)；组织设计的任务是什么，原则有哪些(北京工业大学 2006 年研；武汉理工 2006 年研)?21 要进行组织文化建设，有哪些具体措施?(人大 2006 年研)22 在绩效考核过程中，小组评价法包括哪些主要步骤?(厦门大学 2010 年研)23 简述赫茨伯格双因素理论的主要内容(人大 2015 年研；浙江财经大学 20

5、15 年研；中南大学 2012 年研)；何谓激励因素，何谓保健因素，赫茨伯格的双因素理论对管理者的启示是什么(首都师范大学 2015 年研)?24 企业采用多元化战略的动机。(中财 2010 年研)25 管理变革的基本方法。(北师 2004 年研)25 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有 450 个分公司，经营着 9000 多种产品，其中许多产品都是名牌产品，公司每年的销售额达 90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的

6、市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976 年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属 56 个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决

7、定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励 1 万美元。但是，对于这些收入远远超过 1 万元的分公司经理人员来说，1 万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了

8、解并掌握下属部门支付支票的情况等。(中南财大 2010 年研)试分析：26 比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?27 你对德姆的激励方法有何看法?28 参谋人员有何作用? 如何协调直线与参谋人员之间的关系?29 裁员问题的冲突杨明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，杨明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门、各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用

9、于我们厂吧?”总经理回答， “你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正如上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。” 王超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”杨明则说： “我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛

10、苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。”“ 无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!”王超说完，气冲冲地走了。杨明心想：“ 这正是我要做的。 ”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他开始有点为此感到犯难了。(华南理工 2010 年研)问题：假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解。你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与杨总经理的冲突?30 江苏中圣集团的前身是 1997 年成立的南京圣诺化工设

11、备有限公司，成立之初，他们看到传输长输管线的能量损失这个实际问题，帮客户解决问题，工业上大量采用管道传输，这些管道在输送过程中，消耗了大量能量，消耗的能量需要定点补充。热的要再冷却，冷的要再加热。尤其是在化工领域，20以上的消耗都是在这儿损失掉。他们发现这个问题，针对这个问题进行攻关，解决办法是：给这个支撑管架加一个垫子，这个垫子必须既要具备钢铁搬的强度，否则会影响安全，又要绝热，否则还会散热，就这么一个小措施，就形成了他们的第一个产品节能型管架。这个产品为公司赢得了机会和市场，它减少了管道 80的能耗。比如 400 度的蒸汽管子，支撑管架每个地方年能耗是 400 瓦，一公里有 150 个支架

12、，能耗 60 千瓦，南京是一个化工城市，把南京地区的管道加起来有一万多公里，一年损耗是 60 多万千瓦，相当于一个下关电厂一年的发电量，这叫小创新大节能，不在意不经意之间的问题解决，可以为节能减排带来一个很大的空间，中圣集团针对大家都忽略的问题，把它挖掘出来，在节能减排中，创造明显效果，同时形成了一个产业。(南京大学 2015 年研)这是一种怎么样的创新?你从该创新中看到了什么?考研（管理学）历年真题试卷汇编 7 答案与解析1 【正确答案】 根据资料作决策树如图 41 所示。(1)甲方案(结点)的期望值=1000610+( 20)0410290=230(万元)。乙方案(结点)的期望值=4006

13、10+300410120=240(万元)。则乙方案的期望值大于甲方案的期望值，应选择乙方案。(2)第三种方案的期望值=043010+06403+06(0 6100 200 4)7 160120=1944(万元)。则比较三种方案的期望值可得，乙方案的期望值最高，因此应选择乙方案。【知识模块】 计划2 【正确答案】 管理层次是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。组织的管理层次分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。图 15 表示了各种层次管理者所需要的管理技能比例。 不同层次的管理者应具备的管理技能的异同及其原因主要有：(1)相同点及其原因无论是高层管理者，还是中层管理者、基层管理者，三种技

14、能都必不可少。因为三个层次的管理者在完成各自的任务中，都需要不同程度地掌握这三种技能。在三种管理层次中，人际关系技能对于各管理层次来说重要性大体相同，任何管理层次都需要进行沟通，与别人处理关系。因为各个层次的管理者都要与组织中的其他成员进行沟通，人际关系处理在各自的管理活动中占据大体相同的比例。三种层次的管理者使用三种技能都是为了实现组织目标，其目标具有内在一致性。(2)不同点及其原因三种技能对不同层次的管理者重要性不同。技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理不重要；概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理不重要。这是由三个层次管理者的职责所决定的。三

15、种层次的管理者虽然都是为了实现组织目标而使用三种技能，但是在各个层次上运用各种技能的目标是不同的。高层管理更多地运用概念技能是为了识别问题、拟定方案并且挑选方案；基层管理较多的运用技术技能是为了更好的指导员工、组织任务、把工作小组需要传达给其他小组以及解决问题。管理技能重要性的来源不同，这也符合组织设计权责一致的原则。高层管理需要为组织愿景、目标等发展确定方向，承担责任较大，需要更多的抽象思维能力，即概念技能；基层管理为部门或小组的工作任务完成承担责任，不需要为整个组织的宗旨、目标等规划负责，因此，需要更多的技术技能；中层管理为部门等制定计划，承担高层和基层联络员的作用，因此对三种技能的要求大

16、体相同。【知识模块】 管理概述3 【正确答案】 中国的儒家思想是中国传统文化的主流。儒家思想的特点是着重于对人类精神文明的研究。中国历代的思想家，从孔子、孟子、庄子、墨子、管子等诸子百家起，他们在浩如烟海的著作中，反复论述的基本主题就是人的本性以及人们之间的社会关系。他们提出“三纲” ，即“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”作为处理君臣、父子、夫妻之间相互关系的道德规范；提出“五常” ，即“仁、义、礼、智、信”，作为处理个人和国家、社会、家庭及其他人之间相互关系的行为准则。儒学管理思想的宗旨是求安定、兴国、兴业。其核心是民本主义，群体本位；服从于民本主义，必然派生出“和” 与中庸的思想；为实现民本

17、主义，在管理上主张以德治为主；德治强调教化，强调管理者正己、爱民。(1)儒家管理思想的要点顺道。自然界和社会都有自身的运动规律，管理者要顺应客观规律。重人。重人心向背，重人才归离。人和。求和的关键在于当权者，只有当权者严于律己，公正无私，才能团结大多数。守信。治国要守信，办企业要把诚信放在第一位。利器。求实。实事求是，办事从实际出发，是思想方法和行为的准则。对策。在治军、治国、治生等一切竞争和对抗的活动中，都必须统筹谋划，正确制定对策，以智取胜。节俭。节俭是企业家致富的要素。法治。人人都要守法，在法律面前人人平等。(2)儒家管理思想的现代意义儒家管理思想以人性论为基础，主张以性善论为主的人性多

18、元论，这种人性思想符合现代管理学的人性假说，管理者可以根据不同的人性假说，采取不同的管理方式。儒家以人本主义为管理哲学，符合现代管理理论和实践的发展趋势。在传统的儒家思想中，重视人心向背，重视人才归离，这对企业的人力资源管理工作具有重要的指导意义，引人、用人和留人一直都是现代人力资源管理工作中的重中之重。注重管理的道德性，强调“ 以德服人”、“以情动人” ，这要求管理者在管理中不仅应依靠法定权力，更重要是依靠榜样的力量和专家权力形成对员工的影响力，达到“无为而治”的效果。儒家思想主张实行“ 法治 ”，强调在法律面前人人平等，这与现代管理中强调制度的重要性是一致的。在现代管理中，制度是组织运行的

19、基本保障，没有完善的制度，组织运行就如一盘散沙，由此可见，儒家的“法治” 思想对现代管理具有重要的指导意义。儒家思想重视“ 对策”的思想在现代管理中闪烁着智慧的光芒。管理是科学性与艺术性的统一，在管理实践中，不仅要重视组织、制度以及权力的应用，还要注重柔性管理，针对不同的员工采取不同的管理方法，只有这样，才能达到最好的管理效果。【知识模块】 管理思想与理论沿革4 【正确答案】 (1)古典观下的社会责任与利润取向古典观所指的企业社会责任范围相当狭窄，企业只须并且只能对股东承担责任。持古典观的人认为，如果一个企业最大限度地满足了股东的利益，那它就是尽了最大的社会责任；相反，如果一个企业从事一些社会

20、活动，或者为社会利益着想而把资源从企业中转移出去，那它不仅损害了股东的利益(管理者这样做是在慷他人之慨)，而且更为严重的是，损害了其他社会群体的利益。即古典观下的企业社会责任指的就是利润取向，企业的惟一目标是追逐利润，使股东的利益达到最大，而在这样做的过程中自然而然就会给社会带来最大的福利。(2)社会经济观下的社会责任与利润取向社会经济观所指的企业社会责任范围很广，它包括了所有的利益相关者，企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责。在多数情况下，企业从事社会责任活动要付出代价，并且很难使成本及时得到补偿，这意味着有关企业要额外支付成本，直接给当期利润造成不利影响。这就是说，对非股东的利益

21、相关者负责通常会给股东的利益带来不利的影响(至少从短期看或从静态上看)。但换一个角度看，事实上，企业在力所能及的范围内进行一些社会责任活动相当于投资。虽然短期内这种投资或许牺牲了企业的经营业绩，但从长期看，这种投资由于改善了企业的社会形象和生存环境、吸引了大量优秀人才和减少了政府的管制等，可以使企业的收益增加，并且所增加的收益足以抵补企业当初所额外支付的成本。从这种意义上讲，企业在利他的同时也在利己。综上所述，在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就是在承担着社会责任，从而在古典观下社会责任与利润取向是完全一致的；而在社会经济观下，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损

22、害(承担社会责任通常要付出一定的代价)，但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。【知识模块】 管理环境和社会责任5 【正确答案】 (1)正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。不论这些行为规范是如何形成的，非正式组织都有能力迫使其成员自觉或不自觉地遵守。(2)非正式组织是指人们在共同的工作和活动中，由于共同的感情、兴趣或观点而结成

23、的非正式小团体。最早发现并研究非正式组织的，是哈佛大学的梅奥教授。梅奥对非正式组织的发现和研究，开辟了企业组织研究的一个新领域，即人际关系学说。这一学说对现代企业管理理论的发展起了重要作用。非正式组织的危害主要表现在以下几个方面：非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。比如，正式组织力图利用职工之间的竞赛以达到调动积极性、提高产量与效益的目的，而非正式组织则可能认为竞赛会导致竞争，造成非正式组织成员的不和，从而设法阻碍和破坏竞赛的展开，其结果必然是影响企业竞赛的气氛。非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。有些人虽然有过人的才华和能力，

24、但非正式组织一致性的要求可能不允许他冒尖，从而使个人才智不能得到充分发挥，对组织的贡献不能增加，这样便会影响整个组织工作效率的提高。非正式组织的压力会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。这并不是因为所有非正式组织的成员都不希望改革，而是因为其中大部分人害怕变革会改变非正式组织赖以生存的正式组织的结构，从而威胁非正式组织的存在。(3)发挥非正式组织积极作用的措施：利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合；通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极贡献。【

25、知识模块】 组织设计与运作6 【正确答案】 全球经济一体化的到来不仅影响到企业的生存环境，也波及到企业内部组织结构、管理观念、管理技术。越来越多的大公司认识到，庞大的规模和臃肿的机构设置不利于企业竞争力的提高。许多大公司在大量裁员、精简机构和缩小经营范围的基础上，对企业的组织结构进行重新构造，突破层级制组织类型纵向一体化的特点，组建了由小型、自主和创新的经营单元构成的以横向一体化为特征的网络型组织结构。网络型组织结构是这样一种结构：企业和部门的各个主要管理者成为许多个管理中心点，由他们根据工作所需的支持来组建管理授权网络，一方面保证各员工是在正确执行公司大的基本战略，另一方面又充分发挥了各个员

26、工自己的能力与创造性，缩短管理流程，提高管理效率、效益。在网络型组织管理结构中，从最高领导者到最基层员工，均有自己明确的分工定位，权力适当分配到所有员工手中，层级制度不明显或不太严重，平等合作气氛浓郁，最高领导者在企业中并不具备所有方面的权威，而只需要具备更多的战略权威即可。(1)网络型组织结构，具有两个特点：用特殊的市场手段代替行政手段来联结各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。这种特殊的市场关系与一般的市场关系不同，一般的市场关系是一种并不稳定的单一的商品买卖关系，而网络型组织结构中的市场关系则是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系

27、。在组织结构网络化的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络型组织中的每一个独立经营实体，都能以各种方式借用外部的资源进行重新组合。即通过虚拟，企业可获得诸如设计、生产和营销等具体的功能，但并不一定拥有与上述功能相对应的实体组织，而是通过外部资源和力量去实现上述具体功能。(2)随着市场竞争的日趋激烈，信息技术的不断发展，未来的网络型组织结构将呈现出如下发展趋势：组织的扁平化。随着企业计算机技术及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，原有组织内大量中间层面得以删除，管理层次的减少有助于增强组织的反应能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞

28、争动态变化的反应，从而使组织能力变得柔性化，反应更加灵敏。组织的网络化。全球经济一体化条件下可充分利用互联网强大的整合资源能力，进行网络化管理。通过互联网的开发，将企业所面临的众多分散信息资源加以整合利用，通过一个界面观察到很多不同的系统，从而实现迅速而准确的决策。组织的无边界化。组织更多的不是表现为一种有形的障碍，而越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业不需要边界，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式

29、，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。组织的多元化。企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据：具体环境及组织目标构建的不同的组织结构。目标决定战略，而战略决定结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。【知识模块】 组织设计与运作7 【正确答案】 公平理论是美国的心理学家亚当斯(J SAdams)于 20 世纪 60 年代提出来的，又称为社会比较理论。 (1)公平理论的主要内容 公平理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且

30、与人们对报酬的分配是否感到公平密切相关。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。公平理论主要体现为两种比较： 横向比较。假设 Qp 代表自己对自己所获报酬的感觉；Q x 代表自己对他人所获报酬的感觉； Ip 代表自己对自己的付出的感觉；I x 代表自己对他人的付出的感觉。 aQ pI p=QxI x，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度； bQ pI pQ xI x，说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少，他会适当增加产量，但过了一段时间其产出又会回到原先的水平；

31、 cQ pI pQ xI x，说明员工对组织的激励措施感到不公平，他可能会要求增加报酬，或者自动地减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离职。 纵向比较。假设 Qpp 代表白已目前所获报酬；Q p1 代表自己过去所获报酬；I pp 代表自己目前的投入量；I p1 代表自己过去的投入量。 a QppI pp=Qp1I p1，此员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变； bQ ppI ppQ p1I p1，一般来讲员工不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少； c Q ppI ppQ p1I p1，此时员工觉得很不公平，工

32、作积极性会下降。 (2)对公平理论的分析 公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是因为： 它与个人的主观判断有关； 它与个人所持的公平标准有关； 它与绩效的评定有关； 它与评定人有关。 (3)公平理论对管理者的启示 激励时应力求公平。影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。即员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，做出判断。如果觉得这种比率和其他人相比不平衡。就会感到紧张，这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础。所以激励时应力求公平

33、，不应使员工有严重的不公平感。 在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。公平理论对报酬分配至少在以下四个方面提供了一种价值建议： a 按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产力水平将高于收入公平的员工； b按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多而主要是提高产品质量； c按时间付酬时，收入低于应得报酬的员工将降低生产的数量和质量； d按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他的产量高而质量低。 员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人

34、员来说，是不容易觉察到的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。【知识模块】 激励8 【正确答案】 管理的经济方法是指根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同经济利益之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。这些经济手段主要包括价格、税收、信贷、工资、利润、奖金、罚款以及经济合同等。管理的经济方法的实质是围绕着物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的

35、经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感，促进经济的发展与社会的进步。经济方法的特点具体表现在：利益性。经济方法主要是利用人们对经济利益，主要是对物质利益的追求来引导被管理者的。交换性。经济方法是以一定的交换为前提的。关联性。经济方法使用的范围十分广泛，影响面很宽，与各个方面都有着直接或者间接的联系。【知识模块】 管理概述9 【正确答案】 集体决策又称群体决策，是指多个人组成一个决策小组进行决策，由决策小组对决策后果负责。它是相对于个人决策而言的，在决策小组中也有一个组织负责人，但他不是最高的决策者，只是决策小组的组织者而已。集体决策的优点有：集体决策能够较好地保证决策结

36、果的合理性和正确性；集体决策具有较好的执行性；集体决策往往更富有创造性。集体决策的不足表现在：决策的时间比较长；决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。集体决策的方法有：德尔菲法；名义集体决策法；头脑风暴法；电子会议法。【知识模块】 计划10 【正确答案】 网络计划技术是指运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。其原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。它的优点是：能缩短作业时间、降低成本、实现资源的优化配置、提高经济效益。【知识模块】 决策

37、11 【正确答案】 组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。组织设计因组织的战略、所处的环境、技术水平以及规模而异。(1)组织设计所遵循的原则有：分工明晰原则；指挥统一原则；职权对称原则；层幅适当原则；人职结合原则；部门化原则。(2)组织设计的一般程序为：设计原则的确定。根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数；职能分析和设计。确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总设计。结构框架的设计。设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系

38、统图。联系方式的设计。进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。管理规范的设计。主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。人员培训和配备。根据结构设计，定质、定量地配备各级管理人员。运行制度的设计。设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。反馈和修正。将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。【知识模块】 组织设计与运作12 【正确答案】 强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规：漠、历史、雇员的流动程度以及文化起源

39、的强烈程度。雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。而拥有强文化的组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来促成雇员的承诺。强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。其缺点在于，同样的强文化也可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的

40、影响。【知识模块】 组织变革与组织文化13 【正确答案】 绩效评估又称绩效考核、绩效评价等，是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。其在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。绩效考核的目的主要在于两个方面：评价和开发。评价的目的在于正确评价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能，激发创造力等，最终提高员工的绩效。绩效考核的作用表现在以下几个方面：促进职业发展；改善人际沟通

41、；做好用人决策；完善激励机制；体现组织政策；形成人力体系；增进员工满意；引导员工行为；保证依法行事；实现组织战略。绩效考评的原则有：公开的原则；客观性原则；重视反馈的原则；可行性和实用性原则；避免“鞭打快牛”的原则；以工作为重点的考评原则；重视时效性原则。绩效考评的步骤包括：搜集资料；设计考评的指标体系；业绩的综合评价。组织所采取的传统绩效考评方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标管理法。【知识模块】 人力资源管理14 【正确答案】 愿景规划型领导是指通过设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标，并向人们清晰明确的

42、指出，只要人们通过努力就能实现这一目标的领导者。愿景规划型领导者需要具备的三种品质：向他人解释愿景的能力；不但通过语言更要通过行动表达愿景的能力；在不同领导情景中施展并运用愿景的能力。【知识模块】 领导15 【正确答案】 轮式沟通是指信息沟通网络的一种沟通形态，又称为辐射型沟通渠道。具体指在一个沟通群体内，存在一个沟通中心，沟通中心和其他每个人之间都有双向的沟通渠道，但非沟通中心的每个人之间没有直接沟通渠道，必须通过将信息传递给沟通中心，再由沟通中心将信息传递给沟通目标人，才能进行互相沟通。这种沟通形态属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中大体相当于一个主管领导

43、直接管理几个部门的权威控制系统。其特征是：信息沟通的渠道较少，信息高度集中，信息中心或者管理者的作用相当重要。信息收集、传送的速度较快，但对信息中心的信息接收、传送、处理能力要求高。轮型沟通由于沟通的信息中心与各沟通人之间没有中间链节，因此具有较高的沟通效率，是加强组织控制、争时间、抢速度的有效方法。但一般沟通人之间缺乏直接联系，导致管理沟通较难进行，因此，组织人员的满意程度低，士气低落。【知识模块】 沟通16 【正确答案】 责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利的企业内部(责任)单位。责任中心就是将企业经营体分割成拥有独自产品或市场的几个绩效责任单位，然后将总合的管理责任授权给予这些单

44、位之后，使其处于市场竞争环境之下，透过客观性的利润计算，实施必要的业绩衡量与奖惩，以期达成企业设定的经营成果的一种管理制度。责任中心的特征有：它是一个责权利相结合的实体；具有承担责任的条件；责任和权力皆可控；有一定经营业务和财务收支活动；便于进行责任会计核算。责任中心可划分为成本中心、利润中心、收入中心、费用中心和投资中心。【知识模块】 控制17 【正确答案】 相关多元化战略是多元化战略的一种形式，是指企业发展到一定阶段后同时经营两个或两个以上的产业或业务，或同时生产和提供两种或两种以上的产品和服务。虽然经营种类众多，但各种经营在某些方面是相互配合的，企业可以以某些相同的要素为基础，如相关的技

45、术、共同的劳动技能、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料、类似的经营方法、相仿的管理技巧、互补的市场营销渠道、为共同的客户服务等等，在此基础上进行相关多元化经营。相关多元化的常见方法有：收购或组建能共享销售力量、广告和分销活动的产品生产企业；开发密切相关的技术；寻求提高生产能力利用水平的方法；提高现有自然资源和原材料的利用水平；收购能够大大改进其营运的企业；建立相同名称、共享商誉的分支企业等。【知识模块】 战略管理18 【正确答案】 标杆管理(Benchmarking)是指通过学习他人而寻求生产改进和提高的管理方法。20 世纪 70 年代最先由美国施乐公司开始实施，80 年代后期在美国企业中广

46、泛推行。标杆管理的主要内容为：选定一个值得学习的企业，立下一个发展的目标，通过建立学习网络观摩学习，将该企业的长处纳入到自己的行为之中，使组织获得全面革新，最终达到领先的目的。标杆学习的内容涵盖流程、产品、服务以及企业内各个部门的功能发展和协调。标杆学习在空间范围上可分为内部的标杆学习、外部的标杆学习、功能(通用)的标杆学习三种。内部的标杆学习是与组织内表现最好的企业相比较，进行学习改进；外部的标杆学习是对相同产业中最好的企业(往往是直接的竞争对手)的比较与学习；功能的标杆学习是对拥有最先进的产品、服务、流程的企业(可以是产业内的，也可以是产业外的)的比较与学习。【知识模块】 企业创新及新理论

47、19 【正确答案】 亨利法约尔是“一般管理理论”或“组织管理理论”的创始人，其代表作是 1916 年出版的工业管理与一般管理，该理论主要解释管理者的工作是什么以及有效的管理和组织思想由哪些要素构成。(1)法约尔对管理学的主要贡献有：企业的工作与人员能力结构法约尔认为，企业里所发生的所有行为都可以概括为六类：技术性的工作生产、制造；商业性的工作采购、销售和交换；财务性的工作资金的取得与控制；会计性的工作盘点、会计、成本及统计；安全性的工作商品及人员的保护；管理性的工作计划、组织、指挥、协调与控制。法约尔对这六大类工作分析之后发现，对基层工人或其他人员主要要求其具有技术能力。随着组织层次中职位的提

48、高，人员的技术能力的相对重要性在降低，而管理能力的要求逐步提高；企业规模越大，管理就显得越重要，而技术能力的重要性相对减少。管理的五个基本职能法约尔认为经营和管理是两个不同的概念，他把整个企业经营活动概括为六个方面，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。在这六项活动中，管理活动居于核心地位。法约尔还指出，管理活动包括五种职能，具体如下：a计划，是探索未来和制定行动方案。这是管理的首要职能。b组织，是建立企业的物质和社会的双重结构。它包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练。c指挥，是使其人员发挥作用，即对下属活动的指导。d协调，是连接、联合

49、、调和所有的活动及力量。e控制，是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任，它同企业其他工作一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的划分，使其形成了一个完整的管理过程，因此，他被称为管理过程学派的创始人。有效管理的十四条原则十四条原则为：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权与分权、跳板原则、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神和团结精神。法约尔总结了管理的一般原则，同时也强调，在管理方面，没有什么固定和绝对的东西，管理是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和对尺度的注意。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。(2)对法约尔贡献的评价法约尔在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出