[职业资格类试卷]企业人力资源管理二级技能模拟试卷8及答案与解析.doc

1、企业人力资源管理二级技能模拟试卷 8 及答案与解析一、改错题1 劳动者派遣是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。在劳动者派遣中，接收单位与受派遣劳动者依法订立劳动合同，建立劳动关系，即雇主是派遣机构，雇员是将被派遣的劳动者。此种用工现象由来已久，也是正规就业的一种重要形式。劳动者派遣的本质特征是雇用和薪酬发放相分离。从法律层面看，派遣机构和接受机构与被派遣劳动者之间都是完整的劳动关系。同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员可以同岗不同酬。请指出上述描述中存在的 5 处错误。并予以改正。2 劳动力市

2、场工资指导价位制度是由雇主与工会协商发布的，它具有指令性，可以规范劳动市场供需双方的行为。劳动力市场工资指导价位分为月工资收入和周工资收入两种形式，按高位数、中位数和常规数三种标准反映平均水平。劳动力市场工资指导价位制度是企业工资宏观调控体系的重要组成部分，随着市场经济体制的深人发展与完善。国家对企业工资分配的宏观调控已经由直接控制转向间接调控，由调控工资比例转变为调控工资水平。请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以改正。3 劳动争议亦称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人之间因劳动责任的认定与实现所产生的纠纷。劳动争议实质上是劳动关系当事人之间利益矛盾、利益冲突的表现。与其他社会关系纠纷相比

3、，劳动争议具有以下特征：劳动争议的当事人是法定的，是劳动合同的当事人；劳动争议的形式是特定的，凡是以劳动权利义务以外的权利义务为标的的争议都不属于劳动争议；劳动争议具有特定的影响范围，一般的社会关系纠纷的影响范围通常局限在争议主体之内，而重大的集体劳动争议、团体劳动争议涉及面广，影响范围大，有的甚至造成国际影响。请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以改正。4 劳动争议发生后，当事人申请仲裁，应依法向仲裁委员会提交仲裁申请书。各地区工会的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。经审查符合受理条件的案件，填写立案审批表报仲裁委员会负责人审批，审批应在填表 10 日内做出决定。开庭审理和

4、裁决之后，仲裁调解书一经送达当事人且当事人不反悔的，即发生法律效力。当事人不服仲裁裁决，可以向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。劳动争议的申诉时效为 30 日。劳动争议的仲裁时效为 60 日，案情复杂需要延期的，经仲裁委员批准可以适当延期，但延期不得超过 15 日。请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以改正。5 劳动争议处理制度中的调解是针对劳动关系当事人的一种政府管理形式，具有强制性的特点。劳动争议仲裁是劳动争议仲裁机构根据劳动争议当事人双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。劳动争议仲裁是一种劳动行政执法行为，不具有司法性特征。综合而言，劳动争议

5、处理制度的基本特点是对劳动关系的行政性调整。请指出上述描述中存在的五处错误，并予以改正。6 集体劳动争议处理的特别程序与普通程序相比，其特点表现在：劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由五名以上的仲裁员组成；双方当事人均参加仲裁活动；影响范围重大的集体劳动争议案件由国家级劳动争议仲裁委员会管辖；集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起 15 日内结束，特殊案件需要延期，可延长 30 日；仲裁开庭场所必须设在发生争议的企业；劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及处理结果应及时向当地政府汇报。请指出上述描述中存在的 5 处错误，并予以改正。二、简答题7 简述组织结构设计的步骤和部门结构选择的方式。8 请分析企业

6、战略与组织结构的关系。9 简述组织变革实施的程序。10 在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或障碍。请简要说明企业管理者应如何通过沟通来克服这些障碍?11 简述企业人力资源规划的内容和作用。12 请对企业人力资源规划的环境进行分析。13 试举例说明企业制定人力资源规划应包括哪些步骤?14 简述人力资源需求预测的内容、原理和作用。15 分析影响人力资源需求的因素。16 列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。17 列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。18 如何进行企业人员的供需平衡分析?19 简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。20 简述素质测评的准备、实施

7、、结果调整和综合分析的步骤及方法。21 简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。22 说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。23 简述面试的常见问题。24 简述面试的实施技巧。25 某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：1998 年至 1999 年 A 企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军；2000 年至 2002 年 A 企业销售部营销主管，产品销售额连续 3 年增长 10；2003 年至今 B 企业市场总监，成功策划了 2 次全国性的大型产品展销活动。依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，

8、才能更加深入、准确地了解求职者的真实情况?(2004 年 6 月二级真题)26 简述结构化面试的实施程序。27 简述招聘决策中的群体决策方法。28 简述无领导小组讨论的类型。29 简述无领导小组讨论的原理。30 简述无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程。三、图表分析题31 G 企业正在进行绩效考评，图 4-2 是该公司 A、B、C 三位考评人员的打分结果。请据此分别分析这三位考评人员的考评误差，并分析该误差会给企业带来哪些不良影响。32 请简单介绍考评量表的类型，并指出以下各表分别属于哪种类型的考评量表。33 某公司客户部经理的 360 度反馈评价结果如图 43 所示，该部门经理的直接主管

9、正准备根据这个结果对其进行绩效面谈。请对 360 度反馈评价的结果进行分析。34 今年，A 公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了员工绩效的量化考核，并根据绩效评估的结果。对原有的薪酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。此外，在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰制(即连续三个季度部门排名在最后三名的员工，将被辞退)。A 公司每年都会进行员工满意度调查，以便为改进管理工作提供依据。本次的满意度调查问卷采用的是 5 分等级评分，调查的维度分别是工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通共七个方面的内容。调查对象为公司全体员工。今年与去年的调查结果如图

10、 44 所示。 请回答以下问题： (1)请根据图 44 所示的结果对该公司今年的员工满意度状况进行总体分析。 (2)图 45 所示是该公司四个主要部门的满意度评分状况，您觉得哪些维度是值得重点分析的(请列出三个)。并说明选择这些维度的理由是什么。在这些维度中，请重点分析销售部门和研发部门的评分情况产生的原因。 (3)结合评分结果，请在人力资源管理方面为研发部门提出下一步的改进建议。企业人力资源管理二级技能模拟试卷 8 答案与解析一、改错题1 【正确答案】 题中需改正处如下：(1)劳动者派遣机构与受派遣劳动者依法订立劳动合同。(2)是非正规就业的一种重要形式。(3)本质特征是雇用和使用相分离。(

11、4)都是不完整的劳动关系。(5)应当同岗同酬。【知识模块】 劳动关系管理2 【正确答案】 题中需改正处如下：(1)劳动力市场工资指导价位制度是劳动保障部门向社会发布的。(2)劳动力市场工资指导价位具有指导性，不具有指令性。(3)劳动力市场工资指导价位分为年工资收入与月工资收入两种形式。(4)按高位数、中位数和低位数三种标准反映平均水平。(5)宏观调控已经由调控工资总量转变为调控工资水平。【知识模块】 劳动关系管理3 【正确答案】 题中需改正处如下：(1)劳动争议是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷。(2)劳动争议的当事人是特定的。(3)劳动争议的当事人是劳动关

12、系的当事人。(4)劳动争议的内容是特定的，凡是以劳动权利义务之外的权利义务为标的的争议都不属于劳动争议。(5)劳动争议具有特定的表现形式，一般的社会关系纠纷的影响范围，通常局限在争议主体之间，而重大集体劳动争议、团体劳动争议涉及面广，影响范围大，有的造成国际影响。【知识模块】 劳动关系管理4 【正确答案】 题中需改正处如下：(1)劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。(2)审批应在填表 7 日内做出决定。(3)当事人不服仲裁裁决，只能向法院提起诉讼，不能向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。(4)劳动争议的申诉时效是 60 日。(5)延期不得超过 30 日。【知

13、识模块】 劳动关系管理5 【正确答案】 题中需改正处如下：(1)一种自我管理形式。(2)具有非强制性的特点。(3)根据劳动争议当事人一方或双方的申请。(4)具有司法性特征。(5)是对劳动关系的社会性调整。【知识模块】 劳动关系管理6 【正确答案】 题中需改正处如下：(1)劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由 3 人以上的单数仲裁员组成。(2)劳动者一方当事人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定。(3)影响范围重大的集体劳动争议案件由省级劳动争议仲裁委员会管辖。(4)集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起 15 日内结束，特殊案件需要延期，但延长的期限不得超过 15 日。(5)仲裁开庭场所

14、可设在发生争议的企业或其他便于及时办案的地方。【知识模块】 劳动关系管理二、简答题7 【正确答案】 (1)组织结构设计的步骤分析企业环境、企业规模、企业战略目标和信息沟通这四个影响组织结构的因素，选择最佳的组织结构模式。组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构

15、。根据环境的变化不断调整组织结构。(2)部门结构不同模式的选择部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。各种模式都有自身的组合原则，各部门应根据自身的特点选择合适的部门结构。以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组) 等模式，即广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性；缺点是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较小或外部环境变化不大时，这种结构模式能够适应环境的要求，有效地保证企业总体目标的实

16、现，而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。因此，这种结构模式的适用范围较小。以成果为中心来设计部门结构以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性；当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，但它有自己的管理机构，并用内部规定的转移价格来相

17、互购买和出售，或进行利润和成本计算；当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。以关系为中心来设计部门结构以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。【知识模块】 人力资源规划8 【正确答案】 企业战略与组织结构的关系表现为：(1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中

18、，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。组织结构应当服从企业战略。(2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据

19、规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。【知识模块】 人力资源规划9 【正确答案】 完整、合理的组织结构变革程序和步骤，可归纳为一个大致的模型，如图 1-4 所示。 (1)组织结构诊断组织结构诊断的基本内容与程序包括： 组织结构调查。本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 组织结构分析。通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。 组织决策分析。其要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力以及决策的性质。 组织关系分

20、析。分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务? 它应对别的单位提供什么协作和服务? (2)实施结构变革 企业组织结构变革的征兆。变革的征兆主要包括：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落等。 企业组织结构变革的方式。主要包括： a. 改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。 b.爆破式变革。短期内完成组织结构的重人的以至根木性变革。这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果，必须十分谨慎地使用。 c.计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施。这种方式比较理想

21、，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。 排除组织结构变革的阻力。 (3)企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。【知识模块】 人力资源规划10 【正确答案】 组织结构变革常招致各方面的抵制和反对，表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因在于：改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工存在着因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋

22、势。具体而言，企业管理者为保证变革顺利进行，可以采取以下措施来克服这些障碍：(1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训汁划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。(3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。【知识模块】 人力资源规划11 【正确答案】 (1)企业人力资源规划的内容狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要包括：a.人员配备计划企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施(比如使员工在企业内部合理流动、对岗位进行再设计等)以实现企业

23、内部人员的最佳配置。b.人员补充计划人员补充计划是企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。c.人员晋升计划人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：a.人员培训开发计划人员培训开发计划是指企业通过对员工有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案。人员培训计划的具体内容包括：受训人员的数量、培训的目

24、标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。b.员工薪酬激励计划薪酬激励计划一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。企业通过薪酬激励计划，可以在预测企业发展的基础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来一段时期的激励措施，如激励方式的选择，以充分调动员工的工作积极性。c.员工职业生涯规划员工职业生涯规划既是员工个人的发展规划，又是企业人员规划的有机组成部分。企业通过员 l 工职业生涯规划，能够把员工个人的职业发展与组织需要结合起来，从而有效地留住人才，稳定企业的员工队伍。d.其他计划其他计划包括劳动组织计划、员工援助

25、计划、劳动卫生与安全生产计划等。(2)企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求在市场竞争激烈的环境中，企业只有不断地开发新产品，引进新技术，才能确保在竞争中立于不败之地。新产品、新技术的开发和运用造成企业机器设备与人员配置比例的变化，这就需要企业对其所有的人力资源进行不断的调整。促进企业人力资源管理的开展人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据，它为企业组织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等人力资源管理活动提供准确的信息和依据，使企业人力资源管理工作更加有序、科学、准确、客观。协调人力资源管理的各项计划人员规划作为企业的战略性决策，是企业制定各种人事决策的依据和基

26、础。企业通过人员规划可以将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划和激励计划等有机地联系在一起。提高企业人力资源的利用效率人员规划可以控制企业的人员结构，从而避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高，也可以保证企业利用结构科学合理的、稳定的员工队伍去实现企业的生产经营目标。使组织和个人发展目标相一致人本管理理论要求企业在管理中，既要注重生产经营效益，又要兼顾员工个人的利益、员工的发展。在人员规划的前提下，员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的，从而在工作中表现出较强的积极性和创造性。【知识模块】 人力资源规划12 【正确答案】 企业人力资源规划的环境分为外部环境和内部环

27、境，具体分析如下：(1)外部环境经济环境经济环境方面的各种变化在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构，它对企业人力资源需求影响较大。其影响主要体现在：a经济形势。当经济处于萧条期时，人力资源的获得成本和人工成本较低，但是企业受经济形势的影响，对人力资源的需求减少；当经济处于繁荣期时，劳动力成本较高，但是企业处于扩张时期，对人力资源的需求量会增加。企业在进行人员规划时，必须考虑所处经济社会的宏观经济形势，在整体趋势上保证人员规划总体战略的正确性。b劳动力市场的供求关系。劳动力市场上的各种人才的供求关系对于企业获得各种人才的成本、难易程度都有较大的影响。人口环境人口环境，尤其是企业所在地区的

28、人口环境，对企业获取人力资源有着重要的影响。人口环境因素主要包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等因素。在制定人员规划时，还要考虑劳动力年龄因素对人员规划的影响。科技环境科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态(或处于动态的不平衡状态)。文化、法律等社会因素社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响。不同的文化背景对待劳动关系的观点就有所不同，因此企业在制定人员规划时，应慎重考虑社会文化环境因素。尤其是跨国公司，在国际化与本土化相结合的经营战略下，人员规划以及人力资源管理的其他环节都要充分考虑各个国

29、家和不同地区的社会文化的差异性。影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全牛产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。因为这些制度、政策、规定会影响到人力资源管理工作的全过程，当然也会影响到企业的人员规划。(2)内部环境企业的行业特征企业所处的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式，也影响着人力资源管理工作。企业的行业属性不同，企业的产品组合结构、生产的自动化程度、产品的销售方式等内容也不同，则企业对所需要的人力资源数量和质量的要求也不同。企业的发展战略企业在确定发展战略目标时，就要制定相应的措施来保证企业发展目标的实现。因

30、此，在制定企业人员规划时要着重考虑企业的发展战略，以保证企业人力资源符合企业战略目标的要求。企业文化企业文化对企业的发展有着重要的影响。好的、适合的企业文化，能加强企业的凝聚力，增强员工的进取精神，稳定企业的员工队伍，企业面临的人力资源方面的不确定性因素就会少一些，有利于人员规划的制定。企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统既包括企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块，这些都对人员规划有着重要的影响。【知识模块】 人力资源规划13 【正确答案】 企业制定人力资源规划的步骤主要有：(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策

31、和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；经营环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素，这是企业制定规划的“硬约束” 。(2)根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。(3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供小于求的政策措施。人力资源供求达到协调平

32、衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。(5)人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。【知识模块】 人力资源规划14 【正确答案】 (1)人力资源需求预测的内容包括： 企业人力资源需求预测 企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。 企业人力资源存量与增量预测 企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。企业人力资源

33、存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)；企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。 企业人力资源结构预测 进行人力资源结构预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。 企业特种人力资源预测 特种人力资源是指企业需要的特殊人才资源。对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。 (2)人力资源需求预测的原理

34、 人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理： 惯性原理。前提条件：已知事物 A 发展变化比较平缓，而且掌握连续的历史数据。模式：由 A-预测 A+。 相关性原理。前提条件：已知事物 A、B、C 显著相关，而且掌握较多同期历史数据 A-、B-、C-。模式：在已知 B+， C+的情况 F，由 A=f(B，C)预测A+。 相似性原理。前提条件：已知事物 A 和 B 有类似的发展变化规律，知道B 的发展规律，则可以预测对象 A 的发展轨迹。模式： At=，B t，其中 是修正系数。 (3)人力资源预测的作用 人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提

35、下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面： 对组织方面的贡献 a.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。在动态的组织条件下，人力资源预测非常重要，人们总是要分析预测人力资源的供需，并采取适当的手段平衡人力资源的供给与需求，确保组织目标的实现。 b.提高组织的竞争力。人力资源预测是在分析组织的内外部环境以后，根据组织的战略目标制定的，而且它考虑了环境的变化因素，随着环境的变化而变化。凶此进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的

36、竞争力。 c.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。 对人力资源管理的贡献 a.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。人力资源预测确定人员的需求量、供给量，指导职务、人员以及任务的调整，为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动提供准确的信息和依据，是人力资源管理的重要部分，在大型和复杂结构的组织中作用尤其明显。 b.有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助。【知识模块】 人力资源规划15 【正确答案】 影响人力资源需求的因素主要有：(1)顾客需求的变化 (市场需求) 。一般来说，市场

37、需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业规模的变化。市场需求增大，企业自然会扩大规模，投入更多的人力和物力。(2)生产需求 (或者企业总产值) 。对短期预测来说，销售收入情况往往不能反映生产人员的数量情况，而产品的产值和产量既直接反映了生产规模，也间接反映了对生产人员的需求量。(3)劳动力成本趋势 (工资状况) 。一般说来，劳动力成本高，企业会选择以机器代替人；劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。(4)劳动生产率的变化趋势。如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力。(5)追加培训的需求。是对企业现有人员进行培训以使其适应岗位需要，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方面

38、。(6)每个工种员工的移动情况。工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适应初级和简单的工种。(7)旷工趋向 (或出勤率)。出勤率的高低直接影响在职人员的总数量。一般说来，出勤率高，则员工总量需求低；出勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。(8)政府方针政策的影响。政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还间接影响企业的用人战略。(9)工作小时的变化。通常工作时间长，企业需要的人员少；工作时间短，则需要的人员多。(10)退休年龄的变化。退休年龄的变化对企业人力资源的影响是显著的，面对众多即将退休的员工，企业要考虑如何使他们的工作能够继续下去。(11)社会安全福

39、利保障。如果福利保障好，一般来说企业人才流失的程度就比较轻。【知识模块】 人力资源规划16 【正确答案】 企业人力资源需求预测受不确定因素的影响比较大，人力资源需求预测的具体方法多种多样，可以分为定性预测和定量预测两大类。(1)定性预测法经验预测法，是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上” 和“自上而下”两种方式。描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。这种方法不适用于长期预测，因为时间跨度越长，对环

40、境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。德尔菲法，又称专家评估法，一般采用匿名问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。其工作步骤一般分四轮进行。a.第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。b.第二轮：简明扼要地以调查问卷方式列出预测问题(问题一般以 25 个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。c.第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。d.第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测

41、部门人力资源需求。它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。(2)定量预测法转换比率法，首先应根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员) 的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。其缺陷包括：进行估汁时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。人员比率法，该方法首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根

42、据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范罔有较大的局限性。趋势外推法，又称为时间序列法，其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。回归分析法，是指依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测等。经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表

43、示出来，依此模型及主要因素变量，来预洲公司的员工需求。灰色预测模型法是指对一定范同内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。它能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。生产模型法，是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数计算企业的人力资源需求量。马尔可犬分析法，其主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。定员定额分析法，主要包括：a.工作定额分析法，指通过对作业方法和过程进行观察和详细分析(动作研究、时间研究)，计算某项工作

44、的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。b.岗位定员法，是根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。c.设备看管定额定员法，是根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法。d.劳动效率定员法，足根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。e.比例定员法，是指以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。计算机模拟法，是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种

45、情况下氽业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。【知识模块】 人力资源规划17 【正确答案】 人力资源供给预测包括内部供给预测和外部供给预测，其中内部供给预测的主要方法包括： (1)人力资源信息库，是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： 技能清单。其设计应针对一般员工(即非管理人员)的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。 管理才能清单。管理才能清单

46、可以集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。其表格项目的主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。 (2)管理人员接替模型，是管理人员供给预测最简单而又有效的方法(如图 1-5 所示)。通过应用管理人员接替模型进行预测，能比较直观地反映各类管理人员的变动情况，便于企业进行分析，做好相应工作。 (3)马尔可夫模型，是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，然后再得出平均值，利用这些数据代表一种职位的人

47、员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。具体的做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。【知识模块】 人力资源规划18 【正确答案】 企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。(1)企业人力资源供求平衡企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡，高职务需从低职务者中培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。(2)企

48、业人力资源供不应求应对措施包括：将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施；提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局；制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等；制定聘用全日制临时用工计划。以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工

49、艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。(3)企业人力资源供大于求解决企业人力资源过剩的常用方法有：永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；合并和关闭某些臃肿的机构；鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金(或补助) ，鼓励提前退休；提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业；减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式；采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求或供小于求，往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员却