[自考类试卷]全国自考（企业管理咨询）模拟试卷5及答案与解析.doc

1、全国自考（企业管理咨询）模拟试卷 5 及答案与解析一、简答题1 学习管理咨询这门课程可以培养哪些方面的能力?2 中国古代咨询和现代咨询有哪些区别?3 简述咨询公司拟订方案工作的具体步骤。4 简述鱼骨图的内涵及作用。5 简述项目(干预) 成功的基本条件。二、分析题6 如何理解管理咨询的概念?管理咨询可分为哪两个阶段?7 试分析咨询特质演变的过程。8 分析项目竞标阶段咨询公司及客户的目的。9 收集资料的方法主要有哪些?三、综合题10 某企业聘请管理咨询公司进行营销管理体系的全面提升，三个月后，管理咨询成果提交，项目进入辅导阶段。在咨询成果实施的过程中，营销人员发现企业对经销商返回的报销单据的处理周

2、期与咨询项目开始前相比，不但没有降低，反而还延长了，经销商非常不满，甚至有经销商发函表示要终止与该企业的合作。管理咨询公司仅根据管理咨询合同上的约定，“电话指导和上门培训” ，在电话中提出了三点意见：(1)维护营销管理流程的权威性，主动淘汰该淘汰的经销商反而是件好事情；(2)营销管理人员应加强对经销商的培训，使其了解企业的管理流程；(3)企业管控部门要提高工作效率，并配合企业组织一次针对经销商的培训活动。结果问题不但没有得到解决，报销单据的处理周期反而更长，选择终止合作的经销商也达到了十几家，其中优质、重点的经销商就占了一半。企业无奈之下，废除了相关规定咨询成果的主要部分回到管理咨询项目开始前

3、的状态。问题：(1)在实施方案阶段，咨询人员应为客户企业提供哪些帮助?(2)本案中咨询项目失败的主要原因是什么?11 一位非常愿意授权的管理主管，他是组织的新成员。他对下面的情形感到非常沮丧：他必须推行的变革会让人们承担更多的责任，而这个组织又是一个自上而下的集权体制。在这样的一个组织中，人们往往不太愿意那么快地承担责任。问题：请结合所学知识，为该主管提出合理化建议。全国自考（企业管理咨询）模拟试卷 5 答案与解析一、简答题1 【正确答案】 总体来说，学习管理咨询这门课程可以培养以下三方面的能力：(1)统筹协调。学习管理咨询这门课，或者从事管理咨询工作，都为我们提供了一个很好的梳理知识的机会，

4、使我们有机会理论联系实际，综合运用所学到的专业课知识解决企业中存在的问题，并培养我们整体考察、统筹协调的能力。除此之外，在做一个项目的过程中，我们还可以学到很多实用的项目管理经验。(2)商业洞察。具有敏锐的商业洞察力，能及时发现、分析、解决问题的企业管理者已成为中国企业急需的一类人才。(3)知识优化。在管理学院这个对实践性和操作性要求较高的地方，“管理咨询” 确实是稀缺的教学资源，是知识与能力、理论与实践的桥梁和概念迁移、知识转化的触媒。2 【正确答案】 在中国古代，咨询大多是指谋略方面，不同朝代的谋略家运用各种计谋、意见，帮助君主取得天下、赢得战事、治理国家、运用人才。今天的咨询，更多的是从

5、企业未来发展角度出发，对企业提高管理能力、改善经营管理体系的基本策略提出建议。如何使管理咨询切实发挥其投资价值，是咨询提供方和服务方都很关心的关键问题。3 【正确答案】 拟订方案的工作一般分为四步：(1)形成总体思路，该思路应在咨询组内外集思广益的基础上产生，并由咨询组长提出；(2)根据总思路，各课题组分别制订具体改善方案；(3)在咨询组长的主持下，集体讨论、研究、协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方案；(4)对各方案(包括总体方案及其包含的课题分方案)进行评价，选择最满意的方案。4 【正确答案】 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互

6、关联性整理而成的层次分明、条理清楚、标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状像鱼骨，所以义叫鱼骨图，是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发明出来的，故又名石川图。鱼骨图分析法是一种发现问题根本原因的方法，也可以称为“因果图” 。鱼骨图原本用于质量管理，如今在管理咨询其他项目中也有广泛的应用。因果鱼骨图的作用在于：(1)使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的个人观点；(2)使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案；(3)使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。5 【正确答案】 项目(干预)成功的两

7、个基本条件是：(1)有效的项目设计，即如果项目干预方案得到完全的实施，那么，项目的目标就能实现，项目所要解决的问题就能解决；(2)项目实施，即项目的方案得以保质、保量地实施、完成。为了咨询项目的成功，有效的项目设计与项目实施二者缺一不可。否则，就会失败。二、分析题6 【正确答案】 所谓管理咨询，是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案(建议)；当企业接受改进方案(建议) 后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。管理咨询分为进行诊断和实施指导两个

8、阶段。在第一个阶段进行诊断阶段，由咨询机构调查并分析组织的经营管理状况，找出组织存在的问题并分析问题产生的原因，然后，咨询机构针对这些问题，相应地设计改进方案，并提出咨询报告；在第二阶段实施指导阶段，可以由咨询机构对受诊企业的相关人员进行培训，指导设计并帮助实施具体的实施方案。因此，对受诊企业的诊断并不是管理咨询的终结点，实施指导阶段作为后续阶段，对于有效地帮助受诊企业解决问题也是至关重要的。7 【正确答案】 (1)谋士咨询。管理咨询的行为，历史上可以追溯至中国古代的谋士和门客行为，他们就是一个特定的提供真知灼见的“ 集团 ”，通过“士”们的谋略，影响决策者的选择和行为模式。其中最有代表性的是

9、：诸葛亮未出茅庐，提出了“三分天下” 的战略设计，为刘备的日常经营和在关键时刻的选择提供了确实具有愿景意义的指导目标，也会约束和优化刘备日常的决策方式和取舍策略。(2)企业咨询。现代企业的管理咨询，可以追溯至泰勒从事的搬运试验分析和作业方式优化等，其所进行的内部改进行为就属于典型的内部咨询的范畴。管理咨询作为一种来自于企业外部的专业服务，在麦肯锡公司成立之初就得以确定，主要是为经理层提供发现和解决管理问题的工作，这种开拓性的理念，产生和促进了咨询职业与行业的发展。(3)专业咨询。现代意义上的管理咨询是社会化大生产的产物。随着企业规模的不断扩大、专业分工的不断细化，管理咨询作为一种专门的职业逐渐

10、从一般管理职能中分离出来。管理咨询已形成了一种社会性的服务行业，也是 20 世纪 90 年代以来世界上迅速发展的知识密集型产业之一。8 【正确答案】 (1)项目竞标阶段咨询公司的目的为：从咨询项目中获取经济利益。 理解客户所面临的真正问题。 确保咨询公司有能力提供优秀的咨询项目。说服客户相信自己就是客户的选择。 签订有关付费的法律合同。即便投标不成功也要建立公司的信誉。(2)项目竞标阶段客户的目的为：从咨询介入所产生的结果中获取经济利益。寻找同自己的理解一致的咨询公司的观点。了解咨询公司的能力。 使自己相信相应的咨询公司就是最佳选择，能够提供所期望的价值。签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合

11、同。 加强自己的判断：相应的公司就是最合适的候选对象。9 【正确答案】 综观各学派收集资料的做法，大体可看出两种收集资料的途径。我们可以形象地将其比喻为“拉大网法” 和“定点撒网法”。(1)拉大网法。拉大网法是指不管重点或非重点，把来访者的过去、现在、自身、环境等所有资料一股脑儿地收集过来，就像渔人用一个大围网把池塘中的鱼儿悉数全捕上来一样。拉大网法不易失误，但是太费时，并且收集到的资料可能杂乱无章，需要另外进行分析、归纳。(2)定点撒网法。定点撒网法则是以咨询者的某种假定、判断为依据，定向地收集相关资料，就像渔人用小网在不同水域撒网一般，哪儿有他要打的鱼，可得凭他的经验来判断了。定点撒网法比

12、较经济、灵活，收集和分析理解资料可同时进行，但有时难免有失误之处。对于有限次数的咨询来说，定点撒网法更可取。三、综合题10 【正确答案】 (1)在协助客户实施方案的阶段，咨询公司要提供相关的支持信息，辅助客户企业实施变革方案。当出现意外时，咨询公司应该重新审视环境变化，对既定方案进行调整，并对客户企业的相关实施人员进行指导。在这一阶段，咨询顾问通常不在客户现场，而是进行幕后指挥，主要是接受电话咨询和通过电话进行指导。(2)咨询公司对客户的协助不当往往导致咨询项目的失败。例如，管理咨询公司和企业对辅导实施阶段的重要性认识不足，对辅导实施过程所要花费的人力、物力分配较少，远远满足不了推行咨询成果的

13、要求；管理咨询公司的辅导实施手段单一，不能解决咨询成果中的实质性问题，通常仅限于电话咨询、短时间的现场指导(其实指导不了什么)或提供一些培训；管理咨询公司越俎代庖，替代企业实施咨询成果。11 【正确答案】 每一个组织都有自己独特的文化，变革必须充分考虑文化方面的因素，采取渐变的方式，具体应注意以下几点：(1)主体意识。主人翁责任和归属承诺是实施成功和效用持续的关键。(2)变革反应。随着相应变革的推行，人们所作出的反应往往会从震惊到否认，到愤怒，到沮丧，最后到实现和接受。其中的秘诀就是：让它发生，而不是否认它。(3)情感信仰。实施过程要想得到坚持和遵从的话，那些参与实施的人就必须认同实施过程。这种信仰必须具有情感性，必须是建立在理性的和逻辑的理解框架之上。(4)政治格局。在正常的情况下，没有不遇到阻力的改革方案。实施改进方案对于组织来讲是一种变革，这种变革由于涉及相关人员的既得利益，没有预见到未来的趋势，组织的惯性、惰性以及对变革人员存在偏见等原因，常常会招来很大的阻力。公司政治这种问题最好应该在形成阶段就得到解决，而不应该拖到实施阶段来。