1、 目 录 一、建筑工程项目成本控制的原则 . 1 （一）全面控制原则 1 （二）开源与节流相结合的原则 2 （三）目标管理原则 2 （四）责、权、利相结合的原则 2 （五）节约原则 2 二、建筑工程项目成本控制的有效途径 . 2 （一）按照“ 量、价”分离原则，控制工程直接成本 3 （二）精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本 3 （三） 组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本 3 （四）从“开源”原则出发，增加预算收入 4 三、项目质量成本控制 . 4 四、结语 . 5 1 建筑企业如何控制成本提高经济效益 内容摘要 建筑施工企业要想适应激烈的市场竞争，就必须抓好项目
2、管理，而项目管理的核心是项目成本控制。 下面 针对建筑施工企业项目成本控制，减少成本支出提出了相应的措施。并着重强调了质量成本控制的重要性。 建筑工程项目管理是指从事建设工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表 业主对建设工程项目的总承包或专业承包进行管理并提供相应的服务。工程建 设行业的项目管理有其特殊性，应重在成本管理，以成本管理为核心，从控制进度和 质量 两方面来 实现对施工项目的动态成本控制 1。 一、 建筑工程项目成本控制的原则 建筑工程项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对建筑工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把
3、各项费 用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，从而实现降低成本 。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水 平，创造较好的经济效益。 建筑工程 成本控制要遵循以下原则。 （一）全面控制 全面控制包括全员和全过程控制。 (1)全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身2 利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。 (2)全过程控制：施工项目成本的发生涉及到
4、项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程 (从投标开始至中标后的实施及竣 工验交 )都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好项目成本； 在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。 （ 二 ）开源与节流相结合 成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价 款的
5、结算，以提高项目成本的管理水平。 （三） 目标管理原则 目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解 目标的责任到位和执行 检查目标的执行结果 评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面 ，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样3 一个良性循环之中，成
6、本目标才得以实现。 （四）责、权、利相结合的原则 这个原则是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一 定的成本责任。 从而形成了整个项目成本控制的责任 网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对 项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 （五）节
7、约原则 节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效 率，确保成本目标的实现。 二、 建筑工程项目成本控制的有效途径 建筑工程项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。 （ 一 ）按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本 工程直接成本主要是指在施工项目成本
8、形成过程中直接构成工程实体4 和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。 1、 材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制 度，各部门只能在规定限额内分期分批领用。如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放， 减少搬运， 降低堆放、仓储损耗。
9、 材料价格控制包括：买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。 2、人工费控制 主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例 (一般为 5 10 )一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二、要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效 劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干
10、控制，降低工费。 3、机械费控制 充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零5 星配件的费用。 （二）精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本 建筑工程项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部 的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。 （三） 组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本 在合理工期下，项目成本支出较低。工期提前或拖后
11、都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。 （四） 从“开源”原则出发，增加预算收入 1、 认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念 。 在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合 同时，使用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用
12、的报价，以便达到尽早收回建设资金加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”，还可以大大减少可遇见的风险损失。 2、 强化索赔观念，加强索赔管理 在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险 损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。为使索赔意识、合同意识、时间和6 成本观念，培养索赔的管理能力，提高合理管理水平。 3、 用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算 随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。目前国内工程主要采用调
13、价系数和实际价格差价方法，相对简单一些；国际工程大都采用调价公式法进行调价。实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入 的重要途径之一。如果事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因 素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。 三、项目质量成本控制 质量成本与质量成本管理理论最早由美国人费根堡姆于 1960年在全面质量管理著作中系统提出 2，此后其研究和应用在美国逐渐达到高潮。质量成本是指将产品成本质量保持在规定水平上所需的费用，包括预防成本、鉴定成本、内部损失、外部损失及特殊情况下的外部质量保证成本等。根据该定义，质量成本管理就是通过企业质量成本的分析、预测和计
14、划并制定相应的控制决策方案和统计核算，最终达到从质量中要效益的目的。 建筑企业的产品质量成本是指 在建筑产品的设计、实现和使用阶段为达到规定的质量水平而发生的一切费用，以及因未达到规定的质量水平而造成的损失，是建筑质量管理的经济表现。在建筑企业中开展质量成本管理有重要意义，有利于促进质量管理体系有效运行和落实质量责任制，控制和降低工程项目成本，有利于顾客对质量成本的要求和探讨适宜的质量水平，也有利于提高建筑企业员工的质量意识 3。但加强质量管理并非无止境地提高工程质量，建筑企业需要在提高工程质量的基础上控制成本，即进行质量成本7 管理，才能有效保证和提高经济效益，提高竞争力。 建筑施工企业进行
15、质量成本控制 包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。 质量 、 工期 、 安全是提高经济效益的出发点，也是企业发展的支撑点 。 质量成本是企业为保证和提高建筑产品的质量而支付的一切费用 ,包括故障成本 、 预防成本 、 鉴定成本三部分 。 在施工生产中严把质量关，无论是施工前的测量放样 、 施工中的材料投入还是竣工后工程质量的养护，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失 。 质量成本分为 3个区 4： 质量改进区是故障成本占主导地位的
16、区域，它是影响达到最佳质量成本的主导因素。质量管理工作的重点在于加强质量预防措施，加强质量检验，提高质量水平，降低质量总成本；质量至善区，表明控制成本占主导地位，它是影响质量总成本达到最佳值的主要因素。质量管理的重点在于分析现有的质量标准，减少检验程序和提高工作效率，使质量总成本降至较低水平；质量适用区，质量成本最低，说明质量标准比较适宜，是合适的质量成本。笔者认为当前建筑工程项目管理过程中迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”，以表示其潜力之可贵。我国目前建安工程质量尚低，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。而且好的质量
17、能树立良好的企业形象，为企业的 长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。近年国内建筑市场竞争日趋激烈，基本建设发展迅速，对建筑企业来讲工程质量将直接关系到其生存和发展，推行质量成本管理无疑将有助于提高产品质量，降低产品成本，提高企业经济效8 益，从而增强企业在市场中的竞争力。 四、 结语 成本控制贯穿于工程建设的全过程，而项目成本控制的各项指标有着其综合性和 群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，项目经理负责制是项目管理的特征之一，因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。实行项目经理负责制是要求项目经理对项目建设的进度、质、成本、安全等全面负责，特别要把项目成本控制和优化放在首位，保证建筑施工项目达到预期的经济指标。 成本控制需要多个部门的相互配合 ,任何一个环节出现纰漏 ,都会造成项目成本不必要的损失 。 成本控制过程与施工生产过程应同步进行 ,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性 ,才能真正做好项目成本控制 。 作为改善经营管 理工作中的重中之重 ,有效的成本控制将促进企业不断挖掘潜力 ,提高经济效益 ,提升企业整体的竞争力，从而在激烈的市场竞争中不断完善自我 ,取得长远的发展 。
