1、 人力资源 现有问题 分析报告 (2017/7/7) 人力资源 现有问题 分析报告 目 录 前 言 . 1 第一部分： 人力资源 现状 综述 2 1.1公司的人力 资源结构 现状 . 2 1.2员工年龄结构 . 2 1.3员工学历结构 . 2 第二部分 ： 人力资源管理 现状诊断及改进建议 5 2.1组织结构 . 5 2.2人力资源规划与招聘配置 . 5 2.2.1人力资源规划 . 5 2.2.2工作分析 和岗位设计 . 6 2.2.3招聘配置 . 7 2.3培训发展 . 8 2.4绩效考评 10 2.5薪酬福利 11 2.5.1薪酬分析 11 2.5.2薪酬核算 12 2.6人力资源制度 1
2、2 人力资源 现有 问题分析报告 1 前 言 现有人力资源部自 2013 年 4 月中国纸业工作组加入公司 后，由原来挂靠在行政后勤部下面的人力资源处独立 为人力资源部，与此同时原归属企管办的工资核算审核模块划转至人力资源部负责。 同年 5月公司进入重组改革 期 ， 发生了 长期“两不找”人员的群体劳动纠纷事件。 为了更好地深化公司的人事制度改革， 规避用工风险，完善管理体制，人力资源部 在这两年重组期间 开展 了一些优化改进，如对 考勤管理 的加强 、 工资核算审核力度的加大、临时工工资发放形式的转换、 临时工的清退、 劳动合同解除的规范 、工作时间的调整及四班三倒制的推行、公司内部进行公开
3、竞聘上岗、半年度实行末位淘汰制 。 目的旨在 协助公司走向规范化、科学化管理之路，充分调动 为 企业创造大部分利益的员工 积极性 ，维护好员工和企业的合法权益 。 经过两年的重组改革期， 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，人力资源改善工作也在持续推进 ， 但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理 仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题。 为 使企业更强地 适应 外部环境 市场化运作 、提升自我竞争力 ，如 沿用现有 传统的 人力资源管理模式 ， 势必会 严重影响和制约着公司未来的发展 。 基于新公司已成立，引入规范化的人力资源 管理系统势在必
4、行。 以下仅 为本人对 公司现有人力资源状况进行的简单阐述，以及对人力资源 管理工作的 初浅想法和建议， 还有待 和人力资源部所有成员一起为提升公司人力资源管理水平而努力。 人力资源 现有 问题分析报告 2 第一部分：人力资源 现状 综述 1.1 公司的人力 资源 结构 现状 根据公司 提供的人员情况表， 截止 2015 年 4 月 20 日， 公司现有员工 4929 人，其中 在岗 4787人，内退、工伤等 134人，停薪留职 8 人 。 其中 管理人员 232人，占 比 4.85%；技术人员 259人，占 比 5.41%； 一线生产人员 3110 人，占 比 64.97%；生产辅助人员 6
5、22人，占 比 12.99%； 采购 人员 41人，占 比 0.86%。 销售人员 119人，占比 2.49%，辅业人员 404 人，占比 8.44%。 人员表面结构基本合理，管理与员工比例为 2： 8， （制造密集型企业通常为 3： 7）， 但就公司目前的产能计算，总体人员配置还是过于臃肿，公司在岗人员 结构如图 1 1 所示： 在岗 人员 结构 （图 1-1） 人员总数 管理人员 技术人员 生产操作 生产辅助 采购 人员 销售人员 辅业 人员 4787（在岗） 232 259 3110 622 41 119 404 比例 4.85% 5.41% 64.97% 12.99% 0.86% 2.
6、49% 8.44% 管理人员是指行政后勤、财务、运管、人力资源、监审、环保等部门从事管理或管理服务工作的人员；技术是指生产部、技术工程部、环保部中从事技术工作的人员；生产操作是指纸、浆、电、碱、水所有车间的生产操作和维修人员；生产辅助是指从事半成品、成品检验及原材物料保管的人员；销售人员包括销售和物流人员；辅业人员是指从事后勤服务、安装维修、产品深加工的人员。 管理人员 , 4.85% 技术人员 , 5.41% 生产操作 , 64.97% 生产辅助 , 12.99% 采购人员 , 0.86% 销售人员 , 2.49% 辅业人员 , 8.44% 在岗人员结构 管理人员 技术人员 生产操作 生产辅
7、助 采购人员 销售人员 辅业人员 人力资源 现有 问题分析报告 3 1.2 员工年龄结构 公司 在岗 员工 平均年龄 35.9岁，平均工龄 15.7年。 说明 整体员工年龄结构属于年富力强形 ， 人均在公司服务期限均较长，企业忠诚度较高。代表 36 岁 45 岁的中龄员工 与 20 岁 35 岁的低龄员工 占比相对持平， 可以看出组织人员 结构 日趋老化 ， 接收新知识、新技术的能力及创造性有限，对现代化的管理技术手段 适应性不强。具体在岗员工年龄结构如下图 1-2 所示： 在岗年龄结构 （图 1-2） 人员总数 25 岁以下 26-30 岁 31-35 岁 36-40 岁 41-45 岁 4
8、6-50 岁 51 岁以上 4787（在岗） 230 909 1196 1268 739 244 201 比例 4.80% 18.99% 24.98% 26.49% 15.44% 5.10% 4.20% 在公司连续工作满 15 年且距法定退休不满五年：男 8 人，女 81 人，共 89 人。 男 52 周岁以上 121 人，女 45 周岁以上 81 人，共 202 人，其中距法定退休年龄不足两年 34 人。 1.3 员工学历结构 总体上看 ， 公司员工整体文化水平层次偏低 ， 中专及以下学历员工占比高达 87.49%，本科及以上学历人员仅有 132人 。说明公司人员知识结构单一，教育层次较低，
9、基础管25岁以下 4.80% 26-30岁 18.99% 31-35岁 24.98% 36-40岁 26.49% 41-45岁 15.44% 46-50岁 5.10% 51岁以上 4.20% 员工年龄结构 25岁以下 26-30岁 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51岁以上 人力资源 现有 问题分析报告 4 理薄弱。后期需大量补充技术力量，整体提高人员素质 。 员工 学历结构如图 1-3 所示： 在岗 学历结构 （图 1-3） 人员总数 研究生 本科 大专 高中 中专 初中 4787（在岗） 9 123 467 739 1751 1698 比例 0.19% 2.57%
10、9.76% 15.44% 36.58% 35.47% 研究生 0.19% 本科 2.57% 大专 9.76% 高中 15.44% 中专 36.58% 初中 35.47% 员工学历结构 研究生 本科 大专 高中 中专 初中 人力资源 现有 问题分析报告 5 第二部分 ： 人力资源管理现状诊断 及 改进建议 公司部分的管理模式仍然沿用 其前身老国企管理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状 。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资 源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足公司未来 发展的需要。
11、 我 2.1 组织结构 公司在进行组织结构设计的时候没有树立权变的思想， 主要 表现为： 仿 事业部制结构尽管已经构建起来，但尚未完善和规范运作；公 司管理系统尚不健全，人力资源管理、市场营销、审计 等重要职能部门功能不全或缺失；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象；部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作；缺少监督 。 企业组织结构应为企业规划目标服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、调整。 2.2 人力资源规划 与招聘 配置 2.2.1 人力资源规划 人力资
12、源规划是一项持续的、动态的工作， 应与公司发展的战略目标紧密结合 。 公司目前的人力资源管理与 公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的薪资计算发放、社会保险缴纳 等事务。 尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。 工厂的人力资源规划 仍 沿袭过去粗放的计划特点， 岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，而且缺乏 市场观和竞争观， 致使公司相关人才流失，未制定人员补充和 接班人培养 计划，无法形成适合公司发展的人才梯队。 公司的人力规划比较粗放，长远发展考虑不
13、足 岗位编制不合理，工作松散； 工作岗位职责不清晰，不确定； 业务需要用人时向领导临时提出 ，领导临时拍板决定人员供给 ； 没有预先对人员需求进行详细分析 ； 某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔 将军； 大量的临时调用或临时 内部 招聘 ； 外聘人才流失率高，缺乏后备适配人员 。 人力资源 现有 问题分析报告 6 建议： 人力规划引导人力资源管理活动的 方向和 目标，亦是人力资源管理 内容的重要环节之一。建议公司从如下几个方面完善与规范人力规划工作： 岗位职务规划：解决公司定岗 定编的问题 ； 人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员 ； 人员补充规划：在
14、中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充 ； 教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员 ； 人力政策规划：根据公司外部环境的变化，人才市场竞争的要求，制定吸引人、激励人 、 留住人和 开发人 的 配套政策规划。 2.2.2 工作分析和岗位设计 工作分析作为现代人力资源管理的基础性工作，亦是 对于 人力 规划和招聘的所需要的 标准 基础 。目前 公司 在这方面做得并不到位 ， 具体表现为 ： 1）公司未开展规范的、科学的工作分析， 无法确定工作性质、复杂、难易程度 ，导致岗位人员配置不明确。 2)没有对现有的岗位设计进行科学的分析和评审 ,目前 公司
15、 只有生产部门实施了定岗定员，却 也 只是依赖生产处的粗放规划，人力资源部门没有起到 引导、规范和评审的作用 ,存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象 。 3） 没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做， 某些 岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。 4）缺乏具体的岗位要求 ， 公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化， 缺乏针对性 。表现在 岗位的 安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大 ；在实际工作中发生责任不明，遇到问题相互推诿的现象；对于不同生产车间 的同名称岗位，其工作职责实际上 具有差异性 ，而公司对
16、它们的描述却是一样的。 建议： 工作分析是人力规划与招聘的标准基础，也是对员工进行教育培训、绩效考核、工作评价和薪酬设计的依据。建议公司从以下几方面进行梳理： 1）梳理各部门职责并进行科学界定，然后将部门职责分解到部门 各位任职者。 人力资源 现有 问题分析报告 7 2） 依据企业的发展战略和业务目标，优化工作流程， 制定合理的岗位设置方案，明确人员配置，实现定岗定编。 3） 依据部门职责分解， 制定出 客观、 科学的岗位职责 。 梳理各部门岗位说明书， 建立完整的岗位描述，如 各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件 、 工作联系、 人员配置数量 及岗位任 职 资格等。
17、2.2.3 招聘配置 公司 现有 人员的来源比较单一，主要 呈现本地化特色，外来人员较少。 人员同质化，缺少异质互补和竞争活力， 在观念、技能、知识层次上 缺乏 提高的动力 。 同时基于公司前身为老国有企业， 难免会出现诸如 根据领导“面子”、“ 招呼”进入工厂 ，内部唯亲是用 ，裙带关系 的 现象 。 招聘渠道单一，外部社会招聘做得较少，前几年公司开展过的人才补充活动主要集中在 对 应届本科毕业生 的 选拔，其 局限难免造成获取中高端优秀人才的力量不足，再者未能注入经验丰富的新鲜血液，加入组织的应届新员工易被 同质化，不利于形成竞争意识和 危机意识。 招聘需求计划缺乏，总是临时要人，临时申请
18、，没有整体规划意识 。公司在内部 选拨 机制建设方面，这两年虽有推行内部公开竞聘上岗制，有些人力需求也 只能在内部矮子里 面提拔 将军 。同时在选聘方法上缺乏科学性，没有规范的筛选程序和测评方法，参与招聘选拔 的领导主观性较大。 建议： 考虑到公司目前正处在 变革时期 和 发展阶段，人力资源部对人事招聘配置工作 应 做到 几点 ：满足需求、保证储备、谨慎招聘、实现梯队建设。 1） 从公司长远的发展角度， 根据外部环境变化、市场竞争 的要求，定期或不定期地引进行业内有一定影响力的 管理经验丰富的中高端人才，给公司引入领先企业的先进管理理念，帮助我司规范和提升管理。 2）结合人才储备计划，定期开展
19、应届大学生的招聘活动，优化人员结构，为市场营销、 技术研发及 专业职能 方面培养 合适人员，提高人才市场竞争力。 3） 为保证公司各岗位的人才配置合理，面对在职管理、专业技术人员的离岗离职、公司清退等人才流失问题，人力资源部应提前进行同岗位人员的人力储备计划。 4） 依据年初 各部门的人力需求计划，确定招聘计划，制定招聘政策。 人力资源 现有 问题分析报告 8 5） 规范招聘制度，严格按编制控制招聘需求， 建立 规范 的 招聘程序， 导入科学的测评工作和操作方法。 6） 构建员工职业生涯的发展规划，打通员工晋升通道， 结合 绩效考核 形成有效的内部选拔机制，即 合理利用现有人力资源 ， 充分发
20、掘内部人才潜力 ， 引导员工自我提高 ，及时传达相关用人信息， 促进形成内部 公开 竞争机制 。 2.3 培训发展 员工培训作为人力资源管理重要功能之一，也是公司人力资本投资 的重要形式 。目前公司的员工培训未能发挥其重要作用，即满足员工的自我发展需求、满足企业当前的业务需求和企业未来的发展需求。 公司缺少培训体系， 未进行合理地 培训规划， 只是根据公司的计划，安排的培训项目。再者 培训内容选择单一，只是 传授基本知识和技能 ， 各类人员参加过其他的培训偏少 ，如沟通技巧、潜能开发等。 培训记录上没有管理人员参加的管理技能的相关 培训，销售人员没有参加过专业的产品知识和销售技术知识培训 。
21、培训的需求分析缺乏 ， 目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够 。 公司没有分析员工工作中存在哪些问题，欠缺哪些基本技能，据此确定培训内容，选择受训人员，制定培训计划。 培训形式和方式单一、传统，多为 内训、 课堂单向传授、自主学习， 缺乏与受训人员的充分沟通及环境氛围的活跃，未能充分调动人员的积极性，培训效果欠佳。 公司 的培训缺少评估和反馈环节， 没有建立科学的培训效果评估 体系 ，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。 同时 现有的员工 培训 没有做到 与绩效考核相结合，培训后应注意工作绩
22、效观察，应做到有培训，有考核，有提高，其结果应该应用到晋升、调薪中去。 公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导， 令员工无发展目标， 多数员工处于茫然状态 。由于 缺乏职业生涯发展规划 和晋升通道，员工的工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感，人才 流失隐患大。 实施方案： 根据公司 下一年 度 发展规划 ，各部门分析员工工作中现有存在的问题及欠缺的技能，提报 下一年度 培训需求 。 人力资源部针对员工需求 编制 一 年度公司员工培训计划 ，制定人力资源 现有 问题分析报告 9 年度培训方案。 员工的 在职 培训，根据年度技能考核结果运用，对员工进行了分类，进行有针对性的培训： 1） 对 A类
23、员工进行管理知识类培训，作为公司的储备人才及后备力量； 2） 对 B类员工加强沟通能力 ， 时间管理， 潜能开发 的培养，使之向 A类员工发展； 3） 对 C类员工加强专业知识及专业技能的学习，使之向 B类迈进； 4） 对 D 类员工则加强专业知识及专业技能的培训，使之适应岗位需求。主要以技能考核不达标的员工为主。 5） 对不适应岗位要求的员工进行转岗试用或留用改进等措施。目的是改变以往无差异性培训的情况，充分调动员工的积极性，强化竞争意识。 管理 层员工 和优秀员工的培训： 考虑到公司现有的内部培训 在培训的内容和培训形式 、方式 上 的局限性 ，员工没有机会接触到外界的信息， 无法满足员工
24、提升自我的需求 ，可以 在培训上 实施 突破 ， 拟计划增加外部培训，主要的形式如下： 1）户外拓展培训：年底或年中 营业任务较轻或空闲期间，联系相应户外拓展培训基地 ，组织较有意义的培训项目，培养员工的合作意识与进取精神。帮助员工激发其内在潜力，增强团队活力、创造力和凝聚力，以期达到提升团队生产力的目的，塑造团队精神，建立卓越团队。 2） 外 请内 训： 平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集 相关优秀 培训公司的讲师资料，结合公司需要和部门需求，不定期地 组织外部讲师到公司内培训。 3） 外派 培训： 联系相关优秀培训机构，选择符合公司发展需求的培训课题， 组织公司中高层管理 人员、专业技
25、术性岗位 或 优秀员工 进行 外派学习，以提高现有 管理水平、工作技能和技术创新 ，接收更多更新的 知识 ， 能更好的运用到公司今后的管理， 运营 和技术革新 中。 外派培训人员归来后 应 进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之 一。 人力资源部在安排培训时 ， 一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，全面提高员工队伍素质。 人力资源 现有 问题分析报告 10 员工发展方面，制
26、定员工发展制度，完善人才梯队建设 。 在公司制定管理职能人员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。 2.4 绩效考评 绩效考核是企业人力资源管理的核心。目前公司的绩效考核模块由运营管理部负责，没有建立 详细、 完善 、规范 的考核体系 ，基础性工作较薄弱 。公司只对一级职能部门制定了关键绩效考核指标， 考核周期为月度， 未能 对下级单位、处室进行目标层层分解，员工没有受到指引来根据部门目标制定个人目标 。 每年的预算管理办法只在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明，缺乏明确的、系统的绩效考核及其实施管理配套制度，
27、 各级管理人员每月进行绩效考核时只能摸着石头过河， 评分 仅凭主观判断，易形成平均主义， 员工对考核更是摸不着头脑，致使绩效考核工作的信度和效度不高。 公司的绩效考核月月搞，年年搞，却没有 利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依 据去发展员工的能力。 仅限于将绩效考核的结果用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁。 公司的绩效考核流于形式。各一级职能部门的关键指标考核结果数据来源于各部门，每月提交至运营管理部。由于 缺乏 有力的反馈 评审 机制， 对于有些考核指标只是简单或随意的提交一个评分数值 ， 使得 绩效考核 结果 流于形式，不能实现提高员工和部门绩
28、效的目的。 目前公司 执行 的绩效考核 周期为月度，即对各一级职能部门关键考核指标、一线生产部门的产量完成率及成本超节情况每月 进行核算，依此确定工资分配方案。如此按月度推进，自然轮回至下一年度，缺少对整年度各部门的绩效考核指标的完成情况监控，无法起到督促部门下达改进指标，实现公司及部门管理自我提升的作用。 现在执行的绩效考核环节中 缺乏持续 、有效 的绩效沟通。 在绩效实施过程中， 公司对员工的考核都是由直接主管领导单独执行的。主管领导对其做出了考核，随即运用到了工资当中，但大多数人不知道考核结果， 没有 绩效情况的反馈， 主管 领导 与员工之间亦 缺少 有效的绩效 沟通。 这样，存在的问题
29、就不能及时得到解决，员工不知道自己哪些方面做得好，下一步继续保持和努 力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施来加以改善。 同时，主管也不知道员工是否需要帮助，需要哪些帮助。 人力资源 现有 问题分析报告 11 2.5 薪酬福利 2.5.1薪酬分析 我公司现执行的 薪资结构 相对 过于简单， 没有依法进行合理的设计，不能发挥出薪酬的优势。 薪资结构为： 基本 工资 （大多数为 230 元左右） +补贴（ 90 元多点） +奖金，结构过于简单。 一线生产部门依照月标准工资划分为： 40%岗位工资 +60%绩效工资，其中 40%岗位工资 按 当月的产量完成率 进行核算， 60%绩效工资与当月
30、 成本超节率考核挂钩 ，最后再核算出当月工资基数 。各一级职能部门 则按当月的关键绩效指标考核表的得分 率来确定部门工资基数，即 当月部门工资基数 =部门月标准工资基数 *当月部门绩效考核得分率。 以上可以看出公司的薪酬设计为 全额浮动绩效工资制 ， 这种设计并不科学。全额浮动使员工每月根本无法预知自己到底该拿多少工资同时，管理部门根本无法对工资发放情况进行控制和管理。 鉴于我公司的情况，建议将公司现执行的薪资结构在工资总额不变的情况下进行 适当 调整， 薪酬 构成 由 固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指 绩效奖金 ） 两部分组成， 各自所占的 比例 根据 职务 层级 的不同
31、而 调 整 ，如 普通员工 的 固定薪 酬和浮动薪酬占比为 7:3，而 中层员工的则可适当调整为 6:4。 其中 基本工资 指 “岗位工资 +司龄工资 +学历津贴 +职称津贴 +降温（保暖）补贴 ”。 （ 该调整结构仅供参考，具体实施中另作调整） 目前公司实行的是按岗位付酬，一岗一薪， 相同的岗位沿袭同工、同酬的传统原则。岗位系数高的，往往工资较高； 相同的部门，只要是岗位相同，薪酬基本相同 。 由于 缺乏硬性的考核指标，加之绩效考核流于形式，部门领导 下不去手， 结果是绩优员工和一般员工、绩效差的员工工资水平都差不太远；特别是相同岗位的员工薪酬根本拉不开差距，干好干坏都差不太远。 为了寻 求
32、公平感，难免出现 是典型的“大锅饭”，“平均主义”。 建议公司引入“薪资差异化” 的人力资源管理新理念， 打开 “同岗不同酬” 的新局面。 “差异化薪资” 相当于对 基本工资 进行 深层次剖析和明晰 ， 公司依据员工自身的经验、学历、专业和技能等多方面因素及综合能力来 核定该员工的 标准 工资 ，再结合其个人的 业绩 表现、 绩效考核结果 ，最终 核算出员工应得的工资 实数。 基于公司所处的 特殊时期及自身情况， 现有的 公司薪酬水平 的市场化特征尚不明显 。公司在薪酬政策制定上缺乏市场 竞争 意识， 现行的薪酬水平 定价主要是企业内部封闭性定价，实行 以一定的增长基数 一年度或两年度普遍调薪
33、一次 ， 人力 成本几乎不受市场价人力资源 现有 问题分析报告 12 格制约 。 我公司现执行的 薪酬 水平 与 同地区、 同行业 及系统内的兄弟企业相比有一定的差别，而且略微偏 低 。 建议公司 按照薪酬设计的科学程序进行薪酬的市场调查，了解同行业、同地区的薪酬水平， 对标系统内兄弟企业的 薪酬 设计， 使薪酬水平 更 加 的 贴近市场 。 如此建立起对内 具有吸引力，对外 具有 竞争力， 保证内 外部公平 的薪酬机制 。 为吸引和保留优秀的管理、 技术人员 提供保障 ，从而促进薪酬发挥更大的激励作用。 2.5.2薪酬 核算 目前公司 的薪资核算操作是由各部门、 单位根据月度经营分析会 确定
34、 下达 的工资基数， 结合内部奖金二次分配及本单位员工的出勤情况 进行薪资核算，后报人力资源部专人 负责 审核。 另公司现有执行的员工考勤管理 为 沿用相对比较传统 的 纸质点名制，即 各单位 自行 掌握本单位员工的出勤情况，以 人工点名 纸质 记录 出勤 的方式 ， 每月初各部门将 本单位上月的员工出勤情况 提报 至人力资源部 。 这种员工考勤管理和薪资核算的模式不难看出二者均完全由各部门、单位 自行 把控， 薪酬管理上 难免出现很大的漏洞。其一，员工的出勤情况 实行人工纸质点名制，人为因素太大， 作为管理部门的人力资源部难以监控员工 的出勤情况真实性。 实际操作中会发现 ， 有个别部门 的
35、员工在未办理正式离职手续 而自行离开公司已一 两 个月，多则 数个月，而部门提报至人力资源部的 该员工出勤情况却为全勤，工资全额造发，社保如实缴纳。 其二，一线生产部门 的内部奖金二次分配方案，管理部门未能 做到很好的指引和监督，其合理性有待考究。其三， 员工的出勤情况和薪资核算由部门分开两套 程序提报至人力资源部专人审核， 由于人力资源部负责审核的专人人手有限，无法 审核至各部门提交的员工出勤情况与 运用到员工 的 工资核算中的 出勤时间是否一致 。 鉴于公司所处的特殊时期及自身情况， 各项管 控工作需要 逐步完善。建议公司引入电子化考勤统计 ，由人力资源部把控各部门的员工出勤情况， 做到从
36、源头上能监控一方。每月初 各部门依照 人力资源部 下发的 各部门员工 考勤统计 进行薪资核算 。 2.6 人力资源制度建设 人力资源管理作为一项规范化，操作 化的活动，是由一系列的操作程序，工作规范，规章制度和计划实现的。 目前公司的 人力资源管理基本制度 还不完善，原有的人事管理制度也是零星涣散 ，具体操作人事事务的各级人员 依照 惯行 前身 老国企多年的 人事制度执行 ， 形成思维惯性 。 部分 人力资源管理的 操作程序 未以标准化流程或规范化制度 加以明示， 发生工作交接时仅以口头 相授的方式 传达 以往的操作习惯 ， 在具体的操作环节中人力资源 现有 问题分析报告 13 随意性较大 。 建议人力资源部对现有的人事制度进行梳理，并 对制度进行修订，完善制度建设 。同时随着公司 的发展和环境的变化，而相应地制定 新的 制度， 做到以制度管人，以流程管事 。实现 企业的管理 从 “人治”到“法治” 的转变， 一切都做到有章可循 ， 为企业 建设 一个完善的人力资源管理制度体系 。
