1、03/15/2001-PAGE 1ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告人力资源管理系统设计方案03/15/2001-PAGE 2ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告目 录 存在问题及原因 管理思路 系统的目的及功能 设计标准 系统构架 与其他系统关系 流程图03/15/2001-PAGE 3ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告一、存在问题及原因03/15/2001-PAGE 4ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告没有形成内外淘汰机制，是一切人力资源问题的根源人力资源管理中的 “优胜劣汰 ”原则在江钻中并不存在国有企业的管理体制导致人员只进不出内部未形成竞
2、争机制能上不能下江钻自身条件限制（地理、待遇等）不能真正招到企业急需的人才江 钻 股份 1999年 2000年人 员 流失率 1% 1.3%03/15/2001-PAGE 5ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告没有人力资源管理战略 -目的不明 人力资源规划 薪酬政策 培训 员工职业生涯管理 绩效管理 激励制定各项人力资源管理政策无依据并使各子系统无统一的目标 ，系统间没有有机的联系根本原因：公司没有整体的战略03/15/2001-PAGE 6ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告组织结构刚性强，管理控制模式单一未充分认识 A管理模式的应用范围，错误理解 A管理模式的作用机制正
3、式的结构化的组织；明确的工作说明书；强化 的垂直指挥系统；强调以岗位为基础的薪资。任何一个部门、任何一项职能、任何一个岗位的改变都极其困难，难以适应动态的外部环境协作需进行 “翻山越岭 ”运动，信息流形成多个倒 “U”字03/15/2001-PAGE 7ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告HRM管理层次不清、职责不明 企业的各级管理者，都是广义的 HR管理者。应当明确， HR管理的主要职责是在部门的直接主管肩上，他们是主角， HR管理人员只是配角，起技术支持、咨询顾问的作用。在本公司， HRM的各子系统都不同程度地存在层次不清、职责不明或错位的问题，特别是在绩效、培训管理和 HR配置
4、方面。03/15/2001-PAGE 8ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告HRM基础薄弱 对个人：员工个人的基本信息不完整，不能准确描述。 对岗位：岗位分析和评价不完善，岗位能力需求和工作绩效标准不明确。 人力资源管理过程中的数据积累少，不规范、系统。03/15/2001-PAGE 9ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告各子系统所处管理级别HR规划组织管理薪酬管理绩效管理招聘培训管理职业规划激励知识管理HR成本HRM信息初始级重复级定义级定量级优化级03/15/2001-PAGE 10ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告考核各环节均存在问题造成考核最终失效考核目
5、标 考核设计单一化考核指标过于繁琐考核指标不易量化考核流于形式考核缺乏反馈考核失效考核体系无法形成闭环，无法带来正确的工作评价和绩效改进，失去考核意义！考核的主要目的是什么？奖惩？促进员工成长与发展？03/15/2001-PAGE 11ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告考核指标设计单一绩效考核指标一定是可量化的和定制的，一套标准去衡量多个部门是不对的 量化性：绩效考核是针对岗位工作和流程明确量化的指标； 针对性：对于不同部门不同岗位，依据工作内容和流程不同绩效考核指标是不同的现行绩效评价标准中，绩效指标只是定性表述，无量化指标；不同部门不同岗位绩效考核指标差别不大；绩效考核指标设计
6、 现状03/15/2001-PAGE 12ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告考核过程流于形式“人均 80分 ”的实际现象部门考核平均 80分的规定 平均主义的结果使考核完 全失去意义03/15/2001-PAGE 13ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法激发员工的工作热情、积极性员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏满意感奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效 奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和努力
7、03/15/2001-PAGE 14ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系不同的部门和岗位应该采用不同的薪酬体制。例如 ：市场部门薪酬销售提成占较大比重基础研究部门固定工资较高新产品设计部门薪酬应和产品销售情况挂钩 薪酬体制设计应该考虑部门特点薪点工资制是江钻现行唯一的工资制度各不同部门均实行薪点工资针对不同部门和岗位薪点设计上的差别不足以体现部门的不同特色 江钻现状03/15/2001-PAGE 15ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告岗位工资制设计不合理，无晋升机制资料来源：北大纵横问卷分析3%71%26%说不清 不愿意 愿意71%
8、的调查员工不愿意到一个薪点更低但更能发挥自己才干的岗位上去 岗位工资制产生向薪点高岗位单向流动现象，经验人员流失存在同岗同酬不同工作量的现象：例如成本中心与会计处的报销员岗位03/15/2001-PAGE 16ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告根据公司需求进行人力资源配置的功能几乎丧失 公司的用人制度是公开自由竞争，但是围绕员工内部流动完全市场化，缺乏基础，人力资源规划、个人的能力评价、岗位基本能力需求测评、员工职业生涯设计等配套措施不完善，使竞争无导向，公开不公平。 放弃组织管理在人力资源合理配置中的核心地位和作用机制。哪个岗位薪点高？岗位 A岗位 B岗位 C岗位 D岗位 E几乎
9、所有参加应聘的员工都认为招聘只是形式，人选早定。03/15/2001-PAGE 17ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告培训内容单一，且效果不好大多数员工认为培训中学到的知识对实际工作作用不大态度培训技能培训知识培训综合素质培训态度培训技能培训知识培训综合素质培训态度培训技能培训知识培训综合素质培训态度培训技能培训知识培训综合素质培训科研单位 市场部 车间 职能部门培训内容资料来源：北大纵横问卷分析对知识培训的需求主要集中在基础知识方面03/15/2001-PAGE 18ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告培训缺乏目的性、针对性和规划性，个人、部门都无动力公司意图 员工感知
10、知识技能传授与部门无关系主管更多地是从人员的更换或补充来解决人力资源不足的问题一年一次的计划总结公司无 HRM战略，个人、部门的岗位能力需求和工作绩效标准不明确部门认知通过培训提高员工的素质，是人力资本投资的主要形式，并不限制投入。接受知识技能员工当需要资格考试时才会临时学习培训对我有什么影响呢？03/15/2001-PAGE 19ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告没有职业生涯发展规划 ,导致无法引导江钻员工将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想员工所感知的江钻发展A 有强烈的个人发展目标 ,不看重在江钻的发展，将江钻作为培训中心 ,提高自身素质 ,等待机会。但机会未必是江钻的机
11、会B 有个人的发展目标 ,希望并相信随江钻业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与江钻的需要相符C 无个人的发展想法 ,江钻很稳定安逸,在江钻混下去BB BBAA AACCCC员工的几种心态一般江钻的员工积极性不高03/15/2001-PAGE 20ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告二、管理思路（一） 为满足公司战略发展的需要，增强吸纳、选拔人才的能力。1、根据人力资源战略，进行人力资源规划，使各项人力资源管理政策有科学的依据、共同的目标；2、建立多种人才供应渠道，将外部吸引与内部培养有机结合；3、完善人力资源配置机制，使用人竞争机制与HR合理配置有机结合，改变内部
12、流动完全失控的用人方式。03/15/2001-PAGE 21ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告二、管理思路（二）03/15/2001-PAGE 22ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告三、系统的目的及功能 目的：建立一个满足公司的发展需要，促进员工成长，能不断创新，超越自我，最终使员工和公司能共同发展的人力资源管理机制。你有 多大的能力给你多大的舞台！03/15/2001-PAGE 23ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告三、系统的目的及功能 功能 ：吸纳功能 -满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才；维持功能 -为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化
13、，留住人才，使其发挥作用；激励功能 -调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才；开发功能 -使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值。03/15/2001-PAGE 24ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告四、设计标准 劳动生产率：万元 /人 人力成本：占销售收入的 % 员工满意度： 7080% 员工与岗位要求符合度： 94% 员工流失率： 2%03/15/2001-PAGE 25ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告五、系统构架 -HRM层次03/15/2001-PAGE 26ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告五、系统构架 -HRM体系图人力资源管理人力资源
14、规划绩效管理 薪资管理组织管理 培训管理 招聘与甄选员工职业规划激励管理 知识管理人力资源成本 人力资源信息与变革管理组织设计 与岗位评价工作分析 组织控制 招聘管理HR储备管理 动态管理 奖励管理 资格管理03/15/2001-PAGE 27ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告五、系统构架 -HRM职能划分公司高管责任HRM部门责任HRM部门与主管责任各级主管责任能力评价 招聘录用 薪酬福利职业规划绩效考核 辅导与交流培训与开发授权与分配 工作HRM战略 激励决策工作分析岗位测评03/15/2001-PAGE 28ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告六、与其他系统关系（一）人力资源管理系统战略管理目标管理企业文化信息管理组织绩效个人绩效03/15/2001-PAGE 29ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告六、与其他系统关系（二）03/15/2001-PAGE 30ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告六、与其他系统关系（三）
