1、商业机密，切勿外传2016年 12月 内部资料内部资料集团公司集团公司股权激励方案设计股权激励方案设计金融沙龙2016年 12月3思路决定出路思路决定出路细节决定成败金融沙龙（中国）互联网科技集团股份有限公司（第十二次）联合董事会：为了使金融沙龙（中国）互联网科技集团股份有限公司（简称JRSL公司 ）更加健康有序的步入企业腾飞的快车道，特制定股权激励方案如下，望审议！45企业简介JRSL公司简介中国北京成立于 2015年注册资金 25000万集研究、开发、生产经营为一体的高科技股份制企业、 销售网络分布遍及全国各地及世界 20多个国家和地区拥有信息事业部、安全技术事业部、自动化事业部、农科事业
2、部、金融事业部和药品研发事业部与 电信、联通、移动、教育网 、上市企业在多个领域有项目合作6企业简介4家参控股公司：家参控股公司：占地面积 1000余亩，现有科研人员 580名，员工 6598名，多次获得省市民营企业100强、市直优秀科技创新企业等殊荣。主要问题：主要问题：1、企业管理的法治化和规范化意识较淡薄，从上至下缺少积极性、能动性；2、促使企业高管引入现代化和长效化管理的意识理念有待加强；3.不离不弃跟随企业的老员工多；4、公司面临二次创业 ，挑战新业态；5、高层衣食无忧，对钱敏感度不高。JRSL公司简介7股权激励目的1、增强管理者的主人翁责任感，留住核心人才；、增强管理者的主人翁责任
3、感，留住核心人才；2、改善企业文化，消除股东与非股东之间的明显差异；、改善企业文化，消除股东与非股东之间的明显差异；3、创造事业平台，吸引优秀人才；、创造事业平台，吸引优秀人才；4、到退休年龄的股东合理退出管理岗位；、到退休年龄的股东合理退出管理岗位；5、减少浪费，提高公司利润。、减少浪费，提高公司利润。81 布局：持股平台股：激励方式23 人：激励对象时：激励周期45 价：出资价格6 量：收益测算系统设计方案系 统设计 方案9JRSL公司股权结构股东 A 股东 B 股东 C 股东 DJRSL公司67% 15% 15% 3%10JRSL公司股权布局与激励平台设计大股东代表 激励对象股东 A 股
4、东 B 股东 C 股东 D 持股公司 投资商投资商 公众股公众股20%总公司激励平台 JRSL公司子公司激励平台管理事业部管理事业部模拟平台模拟平台科研事业部模拟平台海外事业部模拟平台 111 布局：持股平台股：激励方式23 人：激励对象时：激励周期45 价：出资价格6 量：收益测算系统设计方案系 统设计 方案12股：激励方式选对股权类型是成功的一半激励工具 有关特征性质 分红权 增值权 决策权 出资 退出 适合情况1.业绩奖金 /干股虚拟股权 容易 适合成熟、有稳定利润的企业2.期权 /增值权 一种权利 容易适合于前景好、发展空间大，暂时没有利润或现金流紧张的企业3.期股 虚拟股权 容易 适
5、合于发展空间大、有利润的企业4.实股真实股权 复杂1)适用于处于创业初期（关键时期）或成熟期的企业2)适用于公司核心高管和跟随企业多年的员工13总裁行政管理中心 信息技术中心 集团财务公司 战略规划中心 市场营销中心 科研中心仓储物流中心农业科学院 研发设计院仓储管理储运管理市场拓展客户服务营销管理财务核算财务管理行政中心人力资源金融控股集团互联信息集团农业事业部采购中心制造事业部营销管理部运营管理部 采购管理部运营管理部 营销管理部 运营管理部空运销售处空运市场处海路采购处海路运营处非贸营销处非贸管理处水务热力集团控股公司董事会股东会监事会JRSL公司定股：不同激励平台采用不同激励方式母公司
6、期股 母公司期股 母公司期股事业部期股 事业部干股141 布局：持股平台股：激励方式23 人：激励对象时：激励周期45 价：出资价格6 量：收益测算系统设计方案系 统设计 方案15人员类型 人员细分 激励理由 拟激励批次第一层面 核心决策层 /决策层 董事长、总裁、副总裁事业部总经理从战略上把握公司 /事业部经营管理的方向，对公司 /事业部经营业绩的达成起关键作用第一批第二层面 管理层 /核心技术 经理、部长、主管战略执行层面，维系整个公司系统高速运转的核心人才第二批第三层面 骨干层骨干员工为满足下列条件之一者：1.年度综合考核成绩为 A等；2.公司有特殊贡献；3.掌握特殊技能，培养周期较长或
7、培训投入较大；4.属于市场稀缺人才，招聘难度较大。高附加值或难以取代 第二批股权激励是着眼未来，激励对象必须是未来对公司发展起关键作用的人JRSL公司的定人161 布局：持股平台股：激励方式23 人：激励对象时：激励周期45 价：出资价格6 量：收益测算系统设计方案系 统设计 方案17JRSL公司定时激励周期 以 3年 为一个周期公司整体周期规划第一周期 第二周期 第三周期 第四周期 2017-2019年 2020-2022年 2023-2025年 2026-2028年 增发 20% 增发 10%-20% 增发 10%-20% 增发 10%-20% 增发 10%-20%员工入股周期第一年 第二
8、年 第三年 第四年 第五年 第六年锁定期考察期 期股激励1、 1/3期股转实股（暂不做工商登记）2、可兑现 1/33、继续持有1、 1/3期股转实股（暂不做工商登记）2、兑现 1/33、继续持有1、 1/3期股转实股（全部做工商登记）2、可兑现 1/33、继续持有181 布局：持股平台股：激励方式23 人：激励对象时：激励周期45 价：出资价格6 量：收益测算系统设计方案系 统设计 方案19JRSL公司的出资价格股价由两个因素决定，公司价值和总股本数量，总股本股价由两个因素决定，公司价值和总股本数量，总股本数量容易确定，最令各位头疼的是公司到底值多少钱。常用数量容易确定，最令各位头疼的是公司到
9、底值多少钱。常用确定公司价值的方法如下，哪种方法更好呢？确定公司价值的方法如下，哪种方法更好呢？1.净资产净资产2.净利润净利润3.销售额销售额4.注册资本5.外部投资价格（评估价值）6.内定价格20JRSL公司的定价公司价值确定方法1.公司注册资本为公司注册资本为 25000万元，考虑到集团公司设立时间不长，注册资本与公司净万元，考虑到集团公司设立时间不长，注册资本与公司净资产基本相等，因此按注册资本计算公司内部价值为资产基本相等，因此按注册资本计算公司内部价值为 25000万元。万元。2.按员工对原始股的认知，将公司初始股价设定为按员工对原始股的认知，将公司初始股价设定为 1元元 /股，根
10、据公司股，根据公司 25000万元的万元的内部价值折算总股本为内部价值折算总股本为 25000万股。万股。股价计算方法1.公司每年股价根据净利润和销售额的加权增长率确定，净利润增长率占公司每年股价根据净利润和销售额的加权增长率确定，净利润增长率占 40%权重权重，销售额增长率占，销售额增长率占 60%权重。权重。2.公司股价公司股价 =上年股价上年股价 （利润增长率（利润增长率 40% 销售额增长率销售额增长率 60% 1）211 布局：持股平台股：激励方式23 人：激励对象时：激励周期45 价：出资价格6 量：收益测算系统设计方案系 统设计 方案22JRSL公司的定量做到既不缺乏激励力度做到
11、既不缺乏激励力度 ,又避免过度激励又避免过度激励 激励股总量与分配1.总股本：公司注册资本总股本：公司注册资本 25000万元，按万元，按 1:1折为折为25000万股；万股；2.增发增发 20%（总股本变为（总股本变为 30000万股）用于股权激万股）用于股权激励，其中部分用于现有人员激励；励，其中部分用于现有人员激励；3.部分作为预留，用于后续的激励。部分作为预留，用于后续的激励。23 1234管理机构考核机制调整机制退出机制设计方案管理设计 方案管理24股权激励这个问题谁说了算战略委员会审计委员会提名委员会薪酬与考核委员会股权激励小组秘书处拟定方案日常事务股东会监事会董事会 /总经理办公
12、会表决方案审议方案、激励对象入选资格；批准业绩指标总裁1.激励对象提名2.拟定业绩指标25 1234管理机构考核机制调整机制退出机制设计方案管理设计 方案管理26为什么必须考核？考核避免抱怨，是对有能力人、对工作人员感情的一种保护留退路分责任保护 考核能够让大家同心协力，共同挑担子实现战略目标。为退出留下接口27考核体系考核周期考核指标指标权重年度考核销售额、利润率、回款额根据发展阶段和预期战略目标由董事会确定兑现考核分红考核 转实股考核公司层面考核1.个人考核指标是公司层面考核指标的分解，其目的是为了确保公司经营目标的达成。2.核心决策层 /决策层的考核办法由董事会确定，并签订业绩合同进行明
13、确规定。3.其他岗位的分项考核采用打分制，综合考核成绩划分为 A、 B、 C、 D四等。 A为优秀， B为良好， C为合格， D为不合格。个人层面考核28加权完成率 S区间 分红比例调整办法60% S 当年不分红80% S60% 当年分红比例调整为拟定分红比例的 80%S80% 按原计划分红比例分红公司层面考核1.个人层面考核不合格（个人层面考核不合格（ D等或未达到业绩合同所约定的保底目标）等或未达到业绩合同所约定的保底目标）的激励对象，当年不参与分红。的激励对象，当年不参与分红。2.若激励对象连续两年考核不合格（若激励对象连续两年考核不合格（ D等或未达到业绩合同所约定的等或未达到业绩合同所约定的保底目标），则公司有权按原始出资额收回所授期股保底目标），则公司有权按原始出资额收回所授期股 /干股。干股。个人层面考核考核结果的应用29 1234管理机构考核机制调整机制退出机制设计方案管理设计 方案管理30在激励期内，若激在激励期内，若激励对象职位发生变励对象职位发生变换，参照新岗位的换，参照新岗位的激励标准增加或者激励标准增加或者减少激励股。减少激励股。激励对象职位发生变化激励对象持有激励对象持有股的激励股数股的激励股数量不变，但持量不变，但持股比例稀释。股比例稀释。公司追加投入或引进风投激励股数量调整办法
