1、项目经理责任制激励方案 （草案） 一、 现状 收入 =固定工资 ,每月发放。 二、 问题 1、 员工缺乏积极性，对工程交付、成本控制及质量没有约束； 2、 不能吸引更 优秀 的项目经理加盟或者留住优秀项目经理。 三、 调整建议方案 收入结构 =基本薪资 +绩效奖金 +提成（项目利润超额提成 +合同以外增额的利润额的 提成） 1、基本薪资： 每月固定发放，占工资总额的 60%-80%； 2、绩效奖金 =绩效奖金基数 *绩效系数 （ 绩效得分 /100） ,绩效奖金基数占薪资总额的 40%-20%;每月考核每月发放，年度根据全年情况再进行核算。 3、提成 ： 项目利润超额提成（项目超额利润 (扣除
2、所有项目成本 )*50%+合同以外增额的利润额 （扣除所有项目成本） *50%， 4、提成发放 ： 项目结算后回款发放 80%，剩余 20%业绩提成待工程质保金到账后一次性支付结清。 四、 举例： 现直营项目海南项目公司如目标利润 100 万元，项目经理周卫华固定工资 10000 元 现状 : 无论海南项目的工程 项目 情况 ,每月收入为固定工资 10000 元； 调整后方案： 周卫华固定工资为 8000 元，绩效工资为 2000 元 1、 绩效目标达成 ： 如项目成本 、 进度按目标达成 ，绩效得分 100 分，则 周卫华 收入 为 10000元 （基本工资 8000+绩效奖金 2000*绩
3、效系数 1） ; 2、 绩效超额达成 ： 如利润为 105 万元， 绩效得分为 105 分， 超额利润 5 万元，则周卫华的收入 为 35100 元（基本工资 8000+绩效奖金 2000*绩效系数 1.05+超额利润 50000*50%） 。 3、 绩效未按目标达 成 ： 绩效得分为 70 分，则周卫华的收入 为 9400 元（基本工资 8000+绩效奖金 2000*绩效系数 0.7） 。 四、 绩效结果其它应用 季度考核，连续 2次评为 D者或年度综合评估 D者将被公司解雇， 不支付其经济补偿金。 五、 项目成本确认 工程中心项目工程部接到销售中心内控成本及利润各项指标数据后， 3个工作日
4、 对上述劳务、主材、设备、管理费、总包配合费、利润率等数据进行签确，对上述签确的成本及利润各项数据负责，并以完成上述指标为项目工程部的基准考核条件； 六、 待讨论 1、 绩效评估做为项目经理工作表现的评估，等项目成熟再推绩效与工资挂钩 ,避免现阶段人员出现抵触造成人员流失 .新招聘人员可以入职时明确绩效比例； 2、 项目经理目前能力 提升，现过渡阶段，工程实施需要技术支持的，超额提成技术支持部门 占项目经理提成 的 10%； 3、 项目超额利润如果是供应链部门因在 工程项目实施时将材料采购成本降低的，则供应链部门占 材料成本降低的 50%，如海南项目超额利润 5 万元中材料成本降低 2万元，则
5、供应链的提成 1万元（ 2万元 *50%） 。 4、 项目成本（包含人工（劳务工）、材料、设备、机械、管理人员、杂工人员、项目经营费（送礼）、总包配合费、安全文明措施费用以及不可遇见的费用） 七、 附件 KPI 表 指标名称 目标值 权重 考核频率 数据来源 定义 计算公式 工程项目回款率 100% 60% 季度 财务中心 指工程项目根据完成产值付款与合同条款规定的付款完成率 实际完成产值 /合同应付账款*100%，完成率每 1%，奖扣 1分 工程项目利润完成率 100% 30% 季度 财务中心 指在控制劳务、材料、设备成本的情况下，确保项目毛利率不低于公司的考核指标 项目实际利润 /项目利润目标*100%，完成率每 1%，奖扣 1分 项目档案资料归集 100% 10% 季度 项目部 工程项目资料归档的及时性与完整性 工程实时进度 /合同进度要求 *100% 工程安全事故 0起 扣减分 季度 项目部 项目工程发生安全事故 损失 20000元以下 ,每起扣 1分 ,20000-50000元每起扣 2分 ,50000元以上每起扣 5分，发生人员工伤事故十级工程绩效为 0分
