1、1,战略成本管理与集团公司成本控制,对外经贸大学国际商学院 吴革联系电话:13651397774 电子信箱：,现代企业成本管理与控制,2,主题,第一部分 现代企业成本管理的理论框架 第二部分 现代企业成本管理的方法研究 第三部分 现代企业成本管理案例 第四部分 现代企业成本管理的操作建议,3,第一部分 企业成本管理的理论框架,一、企业成本管理的形成与发展 二、现代企业成本管理的特点 三、现代企业成本管理的含义 四、现代企业成本管理的主要内容,4,一、现代企业成本管理的形成与发展,高新技术的发展 激烈的国际化市场竞争,传统的成本管理会计不适应,战略成本管理,5,全球化 技术革命 法规变换 利益相
2、关者的行动,现 实 环 境,变 化 的 环 境 和 竞 争 的 现 实 对 企业 管 理 提 出 严 峻 挑 战,竞 争 现 实,新的竞争者 产品生命周期变短 新的风险 客户的更高要求,管 理 的 挑 战,灵活性和适应性 时间压缩 管理的复杂性 产品成本削减 对信息的高度重视,6,目前我国企业成本管理的误区,1、企业成本管理严重的财务会计功能化； 2、缺乏市场效益观念； 3、只重视要素管理，忽视了成本动因管理； 4、割裂了技术与经济的内在关系； 5、廉价的人工成本导致企业忽视成本制度建设； 6、拆东墙补西墙，顾此失彼 7、花钱的人多，管钱的人少 8、运动式管理 根源：产权改革和二元经济环境。,
3、7,产品成本数据需求,产品成本 数据用于：,资产负债表 存货,损益表 销货成本,管理决策,8,二、现代企业成本管理的特点,长期性立足取得长久的竞争优势 全局性以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围 外延性以外部环境为着眼点 灵活性灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点 非财务信息提供了更多的非财务信息,9,战略在企业管理中的地位,未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出,生产管理,经营管理,战 略 管 理,10,现代企业成本管理的特点,1、成本的源流管理思想 管理学上把成本分为两种，一种是战略成本，指做正确决策(Do Right Things)，比如开发什么样的产品，进入什么样的市场
4、； 另一种是执行成本，指在最优化的成本效益比的情况下执行公司决策(Do Things Right)。人们往往看到的是对第二种成本的控制，而忘记了要“清源”先需要“正本”。,11,2、与企业战略相匹配思想 采用成本领先战略的企业，企业战略的重心是成本，企业战略主要体现为战略成本管理，两者趋于一致。采用差异化战略和目标聚集战略的企业，如何实现差异化和目标聚集是核心，战略成本管理要有助于差异化的实施和目标聚集,12,(三)过程管理 成本是企业经营活动的结果。 成本管理中存在一个十分突出的问题是成本管理措施如何融合到具体的业务过程和管理过程之中，使成本管理措施能够得到顺利实施，使成本管理方法能够真正发
5、挥作用。 在一家企业，原材料和人工的成本可以借助会计系统核算得很清楚，这两个方面的成本因此也就便于控制，但如何通过减少浪费和提高设备的利用率以降低制造费用，仍然有待于人们不懈地努力。,13,三、现代企业成本管理的含义,现代企业成本管理是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和和战略决策的一种新型会计，它是成本管理向战略管理领域的延伸和渗透。即会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定实施战略计划以取得竞争优势的手段。它是企业如何利用成本管理信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。,14,15,四、现代企业
6、成本管理的主要内容,1、战略定位分析 2、价值链分析 3、战略成本动因分析 4、作业成本管理 5、目标成本法,16,第二部分现代企业成本管理的方法研究,一、战略定位分析 二、价值链分析 三、战略成本动因分析 四、作业成本管理 五、目标成本法,17,宗旨,外 部 环 境,内 部 环 境,SWOT,战略分析, 选择,长期目标 战略定位分析,年度目标 价值链分析 成本动因分析,目标成本管理 作业成本管理,战略分析战略制定战略实施, 控制,18,一、战略定位分析,战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。,19,战 略 选 择,集中,差异化,成本领先,细分市场,全产业范围,被顾客察觉
7、的独特性,低成本优势,20,三种竞争战略的特别之处,21,22,竞争战略对所需技能、报告系统和成本管理系统的影响,23,24,投资报酬率角度下的企业战略解析,投资报酬率=营业利润/平均营业资产投资报酬率=销售利润率资产周转率,25,融合性战略,信息网络技术的发展，在制造领域也发生了深刻的革命，大规模定制模式应运而生，企业同时获得成本领先和差异化利益。在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。 丰田并不是成本最低的汽车制造商，英国航空也不是航空业的成本最低者，但它们都在行业中居于主导地位，其原因就在于他们把差异化和低成本统一
8、起来，为顾客提供了最佳的效用价格比。既要降低成本，又要创造出差异化的价值。,26,二 价值链分析,1、企业内部价值链分析 2、企业内外价值链的结合分析 3、企业外部价值链的分析 “作业链”从实物的角度考虑作业是否有存在的必要性，而“价值链”从增值或不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。,27,28,1、企业内部价值链分析,制造业之内部价值链新产品研发产品与程序设计购买原材料生产制造与包装仓储运输销售及顾客服务,29,2、企业内外价值链的结合分析,巧克力生产商过去常将其产品包装成10磅（1磅等于0.45千克）一包。这些巧克力块被送到糖果生产厂，由糖果生产厂商将其融化，生产巧克力块和糖果。后来，
9、厂商意识到运输液态巧克力可以为双方节省加工成本。巧克力生产商不用将巧克力做成块，糖果制造商也不用再将这些巧克力融化。 这一变化说明了供应商和消费者之间的互利关系，这一关系是通过整个价值链以及价值链中业务活动的战略成本分析实现的，巧克力生产只是其中的一部分。 资料来源：（美）罗纳德W.希尔顿著，耿建新等译，管理会计（会计教材译丛，原书第4版），机械工业出版社，2000年9月第1版。第14页,30,3、企业外部价值链的分析,企业外部价值链分析： 一种是产业分析，将一公司的上游企业、下游企业和同行竞争者列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作出成本与利润分析，最后能让企业明确自己在
10、价值链中的位置， 一种是竞争对手分析,31,价值链分析之间的关系： 首先要考虑行业价值链分析，这涉及到企业在整个价值链中的定位问题； 然后，再进行竟争对手价值链分析与企业内外价值链的结合分析，具体落实到企业生产什么产品和生产多少产品， 最后，考虑内部价值链，考虑企业内部的生产经营过程。,32,三 战略成本动因分析,成本动因是引起成本发生的原因。结构性成本动因执行性成本动因,通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的成本，以确定控制成本的具体措施。,33,1经济规模 2整
11、合程度 3学习与学习的溢出 4地理位置,结构性成本动因,34,（1）这些因素的形成常需较长时间，而且一经确定是往往很难变动，因此对企业成本的影响将是持久的和深远的。（2）这些因素往往发生在生产之前，其支出属资本性支出，构成了以后生产产品的约束成本。（3）这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响，并最终决定了企业的竞争态势。,结构性成本动因特点,35,1生产能力运用模式。通过固定成本影响企业的成本水平。2联系（1）企业内部联系（2）垂直联系3时机选择。企业掌握时机的能力。4、全面质量管理 5、员工对企业的向心力,执行性成本动因,36,
12、执行性成本动因特点： 1、与结构性成本动因相比，执行性成本动因属中观成本动因，即这些成本动因是在结构性成本动因决定以后才成立的成本动因。 2、这些成本动因因企业而异，并无固定的因素。 3、其形成与改变均需较长时间。,37,执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质： 结构性成本动因分析主要是解决决策层问题，解决资源优化问题，是前提；而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下，解决绩效提高问题，是其持续。 在传统成本管理方式下，分析有形成本动因的目的在于正确计算产品成本，那么，在战略成本管理方式下，分析无形成本动因的目的在于创造竞争优势。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞争
13、优势正是战略成本管理的精髓所在。,38,四 作业成本管理,ABC方法的最初目的是克服传统成本计算制度对成本的扭曲，但是后来运用的结果却逐渐偏离了库珀和卡普兰解决成本扭曲问题的本意。随着运用作业成本法企业的逐渐增多，发现了作业成本发给企业成本管理提供了很好的基础，于是，利用作业成本信息进行预算管理、生产管理、顾客盈利性分析等作业成本管理实务纷纷涌现，这类实施颇具成效的方法被视为当代管理会计“相关性的再获”而受到普遍的赞誉。,39,作业成本管理的内容,通过对企业整体成本的控制与生产经营成本的降低，企业成本战略最终必须体现在产品竞争力上，落实在产品生命周期各个阶段的成本控制上。 作业成本管理主要包括
14、两大内容： 产品分析 作业分析,40,产品分析,1、产品获利能力的鲸鱼曲线 2、产品定价 3、客户盈利能力分析 4、产品替代 5、重新设计产品 6、削减产品,41,1、产品获利能力的鲸鱼曲线,许多公司用传统的成本系统提供的信息，盲目增加产品品种，使其产品过于顾客化和过多地为顾客服务。他们没有看到为实现产品多样性、顾客化和顾客服务所制定的决策是怎样导致过高的间接费用和辅助资源费用的。,42,累积销售曲线图,销售收入比重,110%,90%,70%,50%,30%,10%,0,10%,50%,70%,30%,销售品种比重,43,2、产品定价,管理会计实务 罗克韦尔国际公司的成本扭曲,44,3、客户盈
15、利能力分析,客户盈利能力分析关注的是客户个体或客户群在获利能力方面的差异。虽然这是管理会计领域的一个新课题，但它绝对重要。管理人员必须确信对公司做出了相当大贡献的客户得到了足够的重视。一个能够报告客户获利能力的会计信息系统将帮助管理人员完成这一任务。,45,顾客分类坐标,企业获取的盈利,高盈利,低盈利,A铂金,B黄金,C铁,D铅,低成本,高成本,服务顾客的成本,银行中止多项“免费午餐”服务。,46,4、产品替代,在许多情况下，顾客对于需要耗用高成本的产品的一些特性是冷淡的。他们可能希望有一支紫红色的笔，但一支已经大量生产的紫色笔因其价格较低，也许就会很好地满足顾客。 如果一位顾客不愿意为独特产
16、品付出50%的价格溢价，产品的销售代理就可以向其显示一种相同功能的现有产品，也可以满足其技术上的要求，而这种产品不需要付出价格溢价。,47,5、重新设计产品,产品分析还包括产品的设计。 有资料表明：产品成本的60%-80%，在产品设计阶段就已经确定了；产品成本的90%-95%在产品工艺流程阶段就已经确定了。产品一旦投入生产，降低成本的潜力就不大。此外，不同的设计会有不同的作业链，因而会有不同的成本，所以产品的设计不仅要考虑顾客的需求，还要考虑作业链的问题。,48,6、削减产品,上面介绍的方法都是将不获利产品转变为获利产品的方法，如果上述方法不能奏效，那么管理者将不得不采取最后的办法，终止不获利
17、产品的生产。 有时即使有些产品不能获利，但销售人员也不愿放弃。他们认为，这些产品是对获利产品的补充。从满足顾客需要和销售的角度来讲，企业必须拥有全面的产品线。在这种情况下，如果不获利产品确实能够增加整体产品的获利性，通过不获利产品和获利产品组合能使企业利润达到最大化，可以继续对不获利产品进行生产和销售。否则，要对之进行停产处理。,49,作业分析,1、消除作业 2、选择作业 3、作业共享,50,NVA NVA VA NVA VA NVA VA,1、消除作业,VA = 增值活动 NVA = 非增值活动,目标：减少或去消除那些不增加价值的活动,存储 操作 移动和 操作 存储 包装和收货 原材料 1
18、等待 2 产成品 发运,51,2、选择作业 从一系列可选择的作业中选出最有效的。不同的策略经常产生不同的作业，例如不同的产品销售策略，会产生不同的销售作业，而作业必然产生成本，因此每项产品的销售策略会引发不同的成本。 在产品设计中也有这种情况，不同的产品设计会有不同的作业链，也会有不同的成本，因此要选择成本最低的作业链。,52,3、作业共享 通过以更效率的方式结合现有作业的职能取得更大的收益。 例如在几类相关产品中使用相同部件，而不是每类产品都设计特殊的部件。 通过制造单元、多技能工人降低直接人工成本。 生产外包,53,五 目标成本法,美国商业周刊2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，
19、日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业丰田汽车公司的社长张富士夫名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，意义非同寻常。丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10，是仅次于通用、福特的著名汽车公司，丰田为什么能历经60年而充满活力仍旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创目标成本法。,54,丰田现场管理方式:丰田巨额利润的秘密作 者:(日)门田安弘 著,李伟,李晴 译东方出版社2005年1月1日 丰田模式(精益生产的18个黄金法则)作 者:湘财领导力发展学院编中国建材工业出版社2005年3月1日,55,1、目标成
20、本管理的基本概念,目标成本法是指企业以市价和顾客为导向的一种有助于同时达到高品质、多功能、低成本的成本管理方法，从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等目标，并透过从上流到下流的所有过程，试图同时达到为降低成本及确保综合利润为目标而实行的各种管理活动。,56,目标成本制度,建立概念,规划与 市场分析,生产设计 与 价值工程,生产与 持续改进,目标 价格,目标 利润,目标 成本,制定目标价格,实现目标成本,按照什么确定 ？,57,2、目标成本法的基本程序,第一阶段，以市场为导向设定目标成本 第二阶段，实现目标成本 第三阶段，运用持续改善成本法以达到设定
21、的目标成本,58,第一阶段 以市场为导向设定目标成本,第一步，制定目标售价 消费者需求研究方法 、竞争者市价分析方法 第二步，制定目标利润 第三步，制定目标成本 （1）总目标成本的制定产品层次的目标成本规划 （2）目标成本的分解零部件层次的目标成本规划,59,第二阶段 实现目标成本,第一步，计算成本差距 估计成本-目标成本=成本差距（成本规划目标） 第二步，采用超部门团队方式寻求最佳产品设计组合 同步工程方法 、拆卸重装工程方法 、会议讨论法 、标杆法 、竞争对手成本解析、价值工程方法 、,60,第三阶段 运用持续改善成本法达到设定的目标成本,设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，
22、是产品制造及销售过程的成本控制依据。进入生产阶段，企业可利用持续改善成本法来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。与目标成本法的第一、二阶段不同，持续改善式成本法立足现有的产品或服务设计，集中精力设法降低制造和传递成本。,61,小结,传统成本管理重在治病 战略成本管理重在防病,62,第三部分 企业成本管理案例解析,63,美国西南航空公司 的成本管理之道,64,美国西南航空公司的历史资料,年开始筹建； 年正式运营； 年只拥有架飞机，只飞个城市（达拉斯、休斯顿、圣安东尼奥）； 年代，只将精力集中在得克萨斯州之内的短途航班； 年代以得州为基地向外扩张，先后开通了与
23、得州比邻的个州的短途航班，继而开通进一步向外辐射的新航线 年，航线已涉及个州座城市，拥有架客机 如今，已成为美国第四大航空公司，(前三名：夏威夷、JET BLUE、AIR TRAN）每天提供超过2700个航班，运送将近6400万名旅客。财富杂志称其为“有史以来最成功的航空公司”,65,西南航空之所以敢于在航空业不景气时拓展市场，与公司的成本管理是分不开的。,66,一、战略定位,西南航空公司的成功源于追求差别化的市场定位。它是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。在美国相对成熟的航空市场，利润较高的长途航线基本被瓜分，利润较薄的短途航线因单位成本高无人问津。惟有西南航
24、空审时度势，选择了以汽车为竞争对手的短途运输市场，实现了与其他航空公司的差异化竞争。,67,二、西南航空公司作业莲,美西南航空公司的流程设制,客户：购票,上机场,登机寻座,飞行途中,下机赴目的地,公司：,网上购票,选择交通不堵塞的机场,灵活就座,取消免费点心,统一机型方便使用和维修,68,3、公司收支平衡做得相当好 西南航空的方针是确保不要过分扩张，既不大规模举债，也从不放松对成本的控制。1999年，国际油价大幅下跌，最低的时候只有每桶10美元。公司员工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了22%。针对这种情况，西南航空立即采取了两大措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司董事长亲自给员工写信要
25、求每人每天节省5美元，使开支当年削减了5.6%。二是提倡节省燃油，大大减少了公司的用油量，因此当后来油价升到每桶22美元甚至更高时，西南航空已经有了充分的对策准备。,69,4、适度的负债 2002年底，西南航空手头有15亿美元现金，负债水平是全行业最低的。这就使它能够在竞争对手因经济不景气或油价大涨等其他不利因素迫使其收缩业务之际采取扩张战略。近些年来，西南航空业务领域由短途航运业务逐步扩展至更多的长途航运市场，并将低票价引入跨洲际的航空服务，其中很多业务都是在其他航空公司收缩业务时而蚕食的。,70,5、使用规避风险措施缓解了高油价的冲击 该公司2005年度净赚5.48亿美元，在2004年度净
26、利润3.13亿美元的基础上增加了令人咋舌的75.1。 利润大幅上涨是因为公司广泛使用规避风险措施缓解了高油价的冲击。由于国内飞机使用的燃油主要依靠进口，而各大航空公司并不能独立直接购买，只能由中航油统一供给，导致燃油使用成本一直大大高于境外航空企业。,71,6、加速资产周转 业内许多专家可能不理解西南航空公司的价值链，许多人会说“航空配餐“、“飞机维护“是利润非常丰厚的板块，为何不做呢？但在美国哪个市场经济发达的国家，自己做配餐，等于在自己花出去的成本中赚取部分的利润。就象您拿出去100元，但回收回来40元，好像您在配餐中赚取了40元，其实您损失的还不仅仅是100元。因为配餐需要的厂房人员设备
27、都是你的成本支出，而需要增加人员的培训费用，人工支出也需要成本，而支援这些人员的支援后勤、行政、培训、人力资源等人员更需要成本。如此算来，成本可能要800元以上了。为了提供一个5元的航空餐食，航空公司可能花费100多元的成本，还可能引来投诉等麻烦。,72,7、适时的并购 无论在经济景气的时候，还是在经济衰退的时候，西南航空公司靠着其简单的价值提供获得了不简单的利润回报。即使在航空业界大幅度低迷的景况下，它反而又抓住了机会，一举买金290架737，在别人退缩的市场空间中填上自己的飞机。,73,END,Presented by TeamFour,74,第四部分 现代企业成本管理操作建议,赢在战略,
28、75,1、利用零基预算砍掉日常开支 2、注意战略成本动因 3、管好你的采购和销售部门 4、重视产品重新设计 5、精确的销售预测和良好的定价策略 6、砍掉三类客户 7、改进生产流程降低库存8、采用ABM 9、成本委员会 10、推行价值工程,现代企业成本管理的操作性建议,76,1、利用零基预算砍掉日常开支,被人忽略的零基预算 砍汽车、电话费、应酬费、销售费，砍办公设备要因岗设人，而不能因人设岗。 那些在企业成本构成中占据重大比例的成本项目以及企业管理相对薄弱的环节，应该成为企业成本控制中重点分析和改进的对象，它们提升的空间往往较大，针对性地改善它们的表现会带来明显的效果。,77,2、注意战略成本动
29、因,1、决策往往先天性地决定了企业成本水平,决定了企业的竞争力高低。 2、商业模式 人们都知道直销模式是戴尔取得成功的法宝之一，要强调的是直销模式是手段而不是目的。低成本是戴尔的核心竞争优势之一，直销模式根本目的还是要节约成本。 3、投资战略 今天的投资是未来的成本之源,78,3、管好你的采购和销售部门,在企业里，采购部门常常控制着4050的销售成本金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。必须保持商品库存所用的成本和使商品能够稳定地销售所得到的利益两者之间实现平衡。及时制 招标采购 战略性采购框架协议 原料基地建设营销成本的控制是普遍性企业难题,79,4、成本管理前移重视产品重
30、新设计,在战略成本管理思维的指导下，成本管理的阵线必须前移，从传统的成本节省，转向成本避免、立足于预防的前沿阶段。 利润提高的一个重大机会在于对现有产品进行重新设计。一般来说，认真地重新设计可以使你的成本降低1015。在劳务、材料和制造费方面都能得到大量的节省。,80,5、精确的销售预测和良好的定价策略,一个公司应该有一个比较准确的预测：其产品究竞有多少能卖出去。科学的销售预测可防止产品生产得太多或太少。 特别是在经济或商业周期发生重大变化时，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动相当大。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。没有透彻的、全面的销售预测，一个公司很难肯定
31、它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将会十分困难。,81,6、砍掉三类客户,砍掉三类客户：亏损客户、不诚信客户、小客户 成本表面上与客户无关，但正是因为你的服务无差别化，所以你的铂金客户太少，而铅客户太多，所以你亏损。 要学会舍得,82,7、改进生产流程降低库存,作为一个劳、资配合得相当好的企业来说，提高工人的工作效率，似乎比裁员更具远见，也更具效果。在花大量资金购置新工厂和新设备之前，必须确信对现有的工厂和设备已作了最大程度的利用。在工厂兼并期间，许多经营者发现，他们从一个工厂能够获得的生产量比他们承继该厂时的生产量要高出3倍或4倍。这种利用率和生产率的提高不仅是由于采用了减少多余人
32、员的成本降低方法，还由于改进工作方法，增加班次，出卖了闲置或不必要的设备，调整了工厂布局和工作流程，并采用了优秀管理部门必须采用的行之有效的方法。,83,8、采用ABM,在ABM的分析下，可能会产生過多的成本驱动因子 传统制度考虑到的成本驱动因子少 找出有意义的成本驱动因子,84,9、建立成本委员会,一种有效的削减成本方法是，每月建立一个新的委员会来思考不同的方法降低成本。委员会由不同部门的员工组成。 给他们专门安排时间，让他们30天内尽可能提出5个最重要的成本削减之处，并公布他们的建议。将实际采用的所有建议连同提出该建议的委员名字张榜公布。到年末，从第一年节约下来的钱中拿出20%分给委员会成
33、员。,85,价值分析价值分析是通过零件的价值系数，确定改进工作的重点与方向ViFi/Ci 价值系数有三种情况： 若 Vi1，表明功能的现实成本与最低成本相近，该功能不必改进；Vi1，表明功能的现实成本比最低成本高，该功能应选为改进 的对 象。在选择时，还应参考成本降低期望值（C-F）。期望值大的应优先改进；Vi 1，表明功能现实成本比最低成本还低。这时要进行分行，如果功能已达到用户的要求，可不必改进；如果功能达不到用户的要求，则应选为改进对象，可适当提高成本以提高功能。,10、推行价值工程,86,结语 成本节约=利润,87,衷心感谢各位的耐心与合作,88,作业题,一、简述作业成本管理的思想与主要方法。 二、根据贵单位的实际情况，提出五个成本管理改善建议。,
