1、软件水平考试（中级）系统集成项目管理工程师下午（应用技术）试题模拟试卷 2及答案与解析 一、试题一 1 阅读以下关于项目风险管理的说明，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 2007年 6月，系统集成商 RT公司承担了某事业单位拟建的业务运营支撑网络二期工程 (以下简称网络工程 )。该网络工程是省级重点工程，合同额为 1500万元，全部工期预计 8个月。 RT公司领导高度重视，成立了以公司副总经理挂帅的项目领导小组，委派业务支撑部部门经理为项目总监，老张为项目经理，郭工等来自不同职能部门的主管组成项目团 队。 在编制项目范围管理计划书时，老张认为满足不断变化的需求对整个项目影响不大。因此，在市
2、场部郭工不断地提出新的要求时，老张 “来者不拒 ”，不停地更新项目计划。 在设计系统架构时，老张的团队为了提高机房平面空间的利用率，将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内。但是由于未充分考虑到设备散热因素，造成了该区域的机房专用空调因负荷过重而多次宕机。 保证系统稳定运行是项目团队的第一要务。该二期网络工程正式切换上线前，前期工程仍然保持运行状态。在系统切换期间，要求确保 7天 24小时的业务连续平稳运行。为此老张花费大量的时间，制定了自认为是比较详细的系统切换方案和故障应急处理方案等，但在新旧系统的切换过程中还是出现了重大的技术故障，因此项目建设进度也受到了延误。 1 结合你的项目管
3、理经验，导致以上问题的主要原因是什么 ? 2 请简要说明项目经理老张应采取哪些措施以避免类似情况的发生。 3 请简要说明用于风险监控的技术和方法。 二、试题二 4 阅读以下关于项目人力资源管理和沟通管理的说明，根据要求回答问题 1问题3。 说明 小曾是 PH信息技术有限公司 (以下简称为 PH公 司 )的职员，一直从事网络运行部门的管理，虽是技术外行，可在部门管理方面还不错，得到公司的认可。最近，PH公司成立了项目管理部，小曾被调往项目管理部，其上司是 PH公司的一名对项目管理欠缺认识的技术总工老刘。目前并行立项的项目有 5个，公司责、权、利不分明，项目组固定成员只有 5人，其他部门的配合都是
4、推一步走一步，不推不动，不摇不知，信息反馈不畅，沟通难度，每次会议都是冗长，效率不高。某些部门也会在任务被摊派到时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。 老刘性格过于温和，倡导民主，结果只是一个 会议接一个会议，成效不大，且消耗了不少时间。这与小曾办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差，但无奈只得服从于这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，内心充满着郁闷之感。小曾与老刘沟通多次自己的见解，对方也是一副无奈的表情，有时居然会做出 “他们不做，我来做 ”的选择。这一切都让小曾感觉到无助与苦恼。 4 请从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述
5、问题的可能原因。 5 请结合你的项目管理经验，给出解决此类问题的建议。 6 针对上述情况，你认为可以采取哪些措施来帮助 老刘提高项目例会的效率 ? 三、试题三 7 阅读下列说明，针对项目的启动、计划制订和执行过程中存在的部分问题，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 2009年 3月，系统集成商 PH公司承担了某事业单位电子政务二期工程，合同额为 650万元，全部工期预计 5个月。该项目由 PH公司总经理庞总主管，小许作为项目经理具体负责项目的管理， PH公司总工程师老郭负责项目的技术工作，新毕业的大学生小谢负责项目的质量保证。项目团队的其他 8名成员分别来自公司的软件产品研发部和网络工程部。
6、来自软件产品研发部的人员负责 项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。 总工程师老郭把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小许，而 WBS则由小许自己依据以往的经验进行分解。小许依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制订的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干个错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小谢那里，小谢看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合 要求，就签了字。 在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容
7、比合同的技术规格要求更为具体和细致。小许把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。 在项目启动后的第 2个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看了系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下。 系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。 进度比要求落后两周，应加快进度，赶上计划。 7 结合你的项目管理经验，说明造成该项目的上面所述问题的主要原因 是什么 ? 8 项目经理小许应该如何科学地制订该项目的 WBS? 9 项目经理小许应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？ 四、试题四 10 阅读以下关于项目采购管理的说明
8、，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 飞达物流服务有限公司 (以下简称飞达公司 )是一家专业从事物流包装、流通加工、仓储和运输等业务的第三方物流公司。该公司自主研发了一套物流管理信息系统，以支持日常经营业务处理。系统主要包括货物出入库、点仓、运输调度等承载基本的仓储、运输两大块业务运转的功能模块，采用 Visual Basic 6.0编程语言、SQL Server数据库和 C/S技术架构。随着业务的拓展，公司迫切需要将该系统改造成 B/S技术架构，并新增财务管理、成本核算、物流计费和客户关系管理等功能模块。 为了适应应用需求，飞达公司信息网络中心采用 Java编程语言对原有系统功能做了技术转
9、型性的改造，花费了半年的时间，完成了成本核算和物流计费模块的开发。飞达公司主管信息化工作的兰总和信息网络中心老汪主任经过再三审视，发现单凭自身的力量很难完成系统的开发，主要理由如下： (1) 因为公司有庞大的计算机网络系统和 办公应用设备需要维护，公司信息网络中心的人手不够。 (2) 开发力量明显不足，已有的系统升级改造由公司引进的一名系统分析师和一名程序员加班加点编制而成，虽经努力，但开发出的软件产品质量不高，还不如原有运行了多年的系统稳定，业务部门应用人员怨声载道，信息网络中心的维护人员也疲惫不堪。 (3) 新开发出来的系统功能达不到上线的要求，因为业务部门总有提不完的需求，而系统中似乎有
10、改不完的错。 接下来还有许多的子模块要开发，老系统已经不堪重负，新系统又上不了线，兰总和老汪都为下一步该怎么办感到头痛。 10 结合你的项目管理经验，请分析本案例中主要存在哪些问题 ? 11 结合你的项目管理经验，针对飞达公司目前所面对的问题，帮助兰总和老汪提出一个切实可行的项目采购解决方案。 12 请简要叙述用于编制采购计划过程的技术、方法。 五、试题五 13 阅读下列说明，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 2009年底，某大中型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的 78%是在企业内部员工之间进行的，而 86%的企业内部通话者之间的距离不到 900m。如果能引入一项新技术降低
11、(或者 免除 )内部员工通话费，则能为集团节省很大一笔通信费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告提交给集团总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任阮某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。 阮某找到了集团局域网的原系统集成商 FT公司，反映了集团的需求。 FT公司管理层开会研究后命令项目经理许某积极跟进，与阮某密切联系。许某经过调研，选中了一种基于无线局域网 IEEE 802.11n改进的新技术 “无线通 ”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家正在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别 “无线通 ”、 移动和联通，其中 “无线通 ”为优先接入。经过初步试验，发现通话效果
12、很好。因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价的手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入 “无线通 ”，于是许某准备放号并准备适当收取这些单位的话费。 但等到 “无线通 ”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大，且在高峰时段很难打进打出。更麻烦的是，当地政府主管部门要他们暂停使用并要对他们罚款。此时许某骑虎难下，欲罢不能。 13 结合你的项目管理经验，简要分析项目中出现这种局面的可能原 因。项目经理许某在实施 “无线通 ”时可能遇到的风险有哪些 ? 14 针对本案例，项目经理许某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些
13、? 15 结合你的项目管理经验，请简要叙述许某为走出这样的困境，可能采取的措施。 软件水平考试（中级）系统集成项目管理工程师下午（应用技术）试题模拟试卷 2答案与解析 一、试题一 1 【正确答案】 老张对市场部不断提出新的需求是 “来者不拒 ”，导致整个项目组成员疲于奔命；不断地更新项目计划导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标也 不明确，出现了非常严重的需求风险； 对于机房建设等专业性较强的子项目，老张团队存在对关键技术不明确、系统扩展性不佳等影响系统正常运行的问题； 在制定切换方案时，缺乏与客户公司领导及团队成员之间的沟通，导致在新旧系统的切换过程中出现了重大的技术故障
14、 【试题解析】 由于 IT项目本身具有一次性、创新性和独特性的特点，以及项目过程所涉及的内外部的许多关系与变数的影响，因此项目在实现过程中存在着各种各样的风险。项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制，从而可靠地实现项目的总体目标 的一种管理。如果不能很好地管理项目中的风险就会给项目相关利益主体造成损失，因此在项目管理中必须积极地开展项目风险管理、主动地应对项目中可能存在的风险。 信息应用系统的变更尤其频繁，而频繁的变更必然影响到信息工程项目的最终目标。引导客户需求对项目经理来说就非常关键，项目经理引导得好，项目开发就会非常顺利，反之，就会使项目组疲于奔命。该网络工程项目中，老
15、张在对市场部郭工不断提出新的需求时的处理方法是 “来者不拒 ”，老张的这种决定使得整个项目组成员疲于奔命。不断地更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和成本 不可控制，团队成员工作目标也不明确，因此出现了非常严重的需求风险。 在设计系统架构时，关键技术不明确、系统扩展性不佳等均是影响系统正常运行的潜在隐患。在本期网络工程的机房设备平面设计中，老张团队将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，导致机房专用空调因负荷过重而多次宕机。 虽然老张花费大量的时问，制定了 “自认为 ”是比较详细的系统切换方案和故障应急处理方案等，但由于在制定切换方案时，缺乏与客户公司领导及团队成员之间的沟通，导致
16、在新旧系统的切换过程中出现了重大的技术故障，使项目建设进度也受到 了延误。 2 【正确答案】 老张应该与郭工积极地沟通，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程可以为系统升级和扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，使郭工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标； 老张应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨： 对于机房建设等专业性较强的子项目，老张应该采取风险转移的策略设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方身上，聘请具备通信设备资质的专家负责工程设计； 为了避免时间损失，预防切 换上线风险，老张除了组织制定详细的系统切换方案和故
17、障应急处理方案外，还应争取客户公司高层领导的支持，做好集团公司与各分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预切换方案 (或者采用功能点分布式的切换方案 )，逐点切换，各个击破，确保系统切换成功 【试题解析】 项目经理在 IT项目风险管理中起着至关重要的作用。具体来说，项目经理在 IT项目风险管理中应当做到以下几个方面。 (1) 推广项目管理理念。项目团队主动向项目干系人及利益相关者介绍项目管理的先进理念和方法，处处营造项目管理的氛围。团队成员积极参加项目管理 培训，将所学用于工作和生活中，并加以总结和升华，提高自己的竞争力。 (2) 有效管理项目风险。项目经理自始至终负责制定项目风险管理计划和风险
18、应对计划，并在每次项目例会中重点讨论项目风险，对风险的发生概率和影响程度进行评估，由定性分析到定量分析，制定有效的预防、减轻 (或增加 )风险 (或机会 )的应对方案。 (3) 多渠道沟通和谈判。保证多渠道沟通机制顺畅，采用横向沟通方式和纵向沟通方式。灵活使用谈判手段和技巧，收集和掌握足够的有用信息，确保具有主动的话语权。处理好与项目干系人的关系，相互配合，实现共赢 。 (4) 争取高层领导的支持。高层领导对项目成败有着至关重要的作用。高层领导掌握项目团队所需的任何资源。通过邀请高层领导参加项同肩动会、关键里程碑发布会和项目完成总结会等，不仅可以使高层领导关注项目、了解项目和推动项目，又可以提
19、升项目及项目团队的地位，更有利于项目成功，有利于个人职业生涯的发展。 在本案例中，老张所采取的补救措施应该包括两个方面： 老张应该与郭工积极地沟通和谈判，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐 步开发实现，使郭工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标； 老张应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨。 对于机房建设等专业性较强的子项目，老张应该采取风险转移的策略，设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方身上，聘请具备通信设备资质的专家负责工程设计，从机房空调、电源、布线、承
20、重及消防等各个方而进行详尽的勘察和设计。通过专家编制的工程设计，老张的团队可以细致地了解有关机房设计的技术内涵和外延，并通过工程设计评审机制，一方面确立了工程设计的权威指导作用， 另一方面获得专家们的可靠技术承诺，实现了工程设计风险的良性转移。 为了避免时间损失，预防切换上线风险，老张除了组织制定详细的系统切换方案和故障应急处理方案外，还应争取集团公司高层领导的支持，做好集团公司与各分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预切换方案，搭建模拟切换环境，体验正式切换感受。或者，由老张负责项目团队成员之间的协调工作，采用功能点分布式的切换方案，逐点切换、举一反三、各个击破，确保系统切换成功。 3 【正
21、确答案】 风险再评估 风险审计 变差和趋势分析 技术绩效 衡量 储备金分析 状态审查会 【试题解析】 风险监控就是要跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作。从过程的角度来看，风险监控处于项目风除管理流程的末端，但这并不意味着项目风险控制的领域仅此而已，风险控制应该面向项目风险管理全过程。项目预定目标的实现，是整个项目管理流程有机作用的结果，风险监控是其中的一个重要环节。 风险监控应是一个连续的过程，它的任务是根据整个项目 (风险 )管理过程规定的衡量标准，全面跟踪并评价
22、风险处理活动的执行情况。有效的风险监控工作可以指出风险处理活动有无不正常之处，哪些风险正在成为实际问题，掌握了这些情况，项目管理组就有充裕的时间采取纠正措施。建立一套项目监控指标系统，使之能以明确易懂的形式提供准确、及时而关系密切的项目风险信息，是进行风险监控的关键所在。 风险监控的技术、方法有风险再评估、风险审计、变差和趋势分析、技术绩效衡量、储备金分析和状态审查会等，详见表 2-5。二、试题二 4 【正确答案】 老刘存在有思维转换和角色转换问题，还是 以技术人员的身份从技术角度看待问题、处理问题，还没建立起从管理者的角度全面全流程地看待问题、处理问题的思维方式； 项目管理控制体系不健全，缺
23、乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性； 项目管理缺乏系统性，项目运作丰要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败； 老刘的领导技能较弱，其民主式 (或参与式，或放任式 )管理风格类型导致工作效率低下 【试题解析】 心理学家勒温在实验研究的基础上，把领导者的行为 方式划分为专制式、民主式和放任式 3种类型。专制式亦称专权式或独裁式，这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。专制式有一个显著的特征是：领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，单向式沟通，下级只能服从。民主
24、式又称为参与式，此类领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策的制定。放任式，其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。 技术总工老刘的管理风格显然是 民主式类型，甚至趋向于放任式。不但没有提高工作效率，反而导致工作效率低下，只能达到组织成员的社会交往目标，但完不成工作目标。 项目的成功完成除了优良的设备、先进的技术之外，更重要的是人的因素。项目经理作为项目管理的基石，他的管理、组织、协调能力，他的知识素质、经验水平和领导艺术，甚至是个人的性情都对项目管理的成败有着决定性的影响。项目经理负
25、责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。成功的项目无一不反映了项目管理者的卓越管理才能，而失败的项目同样也说明了项目管理者的重要性。项目管理者在项 目及项目管理过程中起着关键的作用，是项目团队的 “灵魂 ”。 项目人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中，增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员构成了项目的人力资源。 项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，如计划编制、控制和收尾。可以称这一群组为核心小组、执行小组
26、或领导小组。对小项目，项目管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项 目经理承担。 项目人力资源管理的主要过程包括以下内容。 (1) 组织计划编制。识别项目中的角色、职责、能力和汇报关系，识别项目成员所需的培训，并形成文档。制订项目人员配备管理计划。 (2) 组建项目团队。招募项目所需要的人力资源。 (3) 项目团队建设。提高个人和团队的技能以改善项目绩效。 (4) 管理项目团队。跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。 确保项目团队士气高昂，使团队成员能发挥他们的潜力是人力资源管理的 “项目团队建设 ”过程的任务 。团队建设是依靠成员自己 (或加上外来咨询人员
27、帮忙 )的一种计划性的提高群体效能的活动。团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。通常，团队建设包括：分析问题、完成工作任务、协调群体内部关系、改进群体和组织的活动过程等内容。 项目团队是团队的一种形式，具有团队的一般特征。同时，由于项目的独特性，项目团队又有着以下自身的独特性。 (1) 项目团队的临时性和开放性。项目团队是为了实现某一特定的任务而组建的，任务完成，项目团队也随之解散，具有临时性特征。此外，项目团队的成员构成也不是一成不变的，而是随着项目的进展和任务的展开不断地调整，具有明显的开放性。 (2) 项目团队的生命期属性。项目团队从组建到解散，是一个
28、不断成长和变化的过程，一般可分为 5个阶段：组建阶段、磨合 (或震荡 )阶段、正规 (或规范 )阶段、成效 (或发挥 )阶段和解散阶段。 (3) 项目团队具有严格的目标约束。项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务，它有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多目标约束，所有这些目标都必须实现，即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内实现符合预期的质量要求的可交付成 果。 项目经理为了有效地使用项目团队中的成员，还应注意团队成员的负荷和负荷平衡。本案例中的问题，关键在于老刘的领导风格、素质与能力要求并不适合项目团队管理，以及在项目团队建设、组织设计过程中也出现了问题，从而导致出现目前的种种问
29、题。 (1) 老刘作为一名技术出身的管理者，有思维转换和角色转换问题。技术人员在转换为管理者时，在某些情况下往往还是以技术人员的身份从技术角度看待问题、处理问题，而从管理者的角度全面全流程地看待问题、处理问题的思维方式还没有居主导地位。角色变了，但思维方式一时还没完全转变 过来。如果此时的管理者还兼任原来的技术角色，会延缓这种思维方式的转换。 (2) 在实际的项目中，往往存在 “能者多劳 ”现象，也就是让一人承担多个角色、承担过重的工作，在分配角色之前没有仔细计算人员的工作负荷问题。技术出身的管理者，在一人承担多个角色的工作时，会导致工作负荷过载，其后果可能给全局带来不利影响。 (3) 老刘的
30、领导技能较弱，要胜任项目经理岗位，不仅需要技术背景、行业知识，还需要具备一定的管理知识和经验。好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功。 (4) 项目管理控制体系不健全。缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。 (5) 项目管理缺乏系统性。项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。 5 【正确答案】 PH公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他的干系人更好地相互了解； 增强项目经理老刘的领导才能，使其负责
31、起项目的组织、计划及实施的全过程，以保证项目目标的成功实现； 灵活授权，及时决策，老刘要通过授权让团队成员 (如小曾 )分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作； 充分发挥项目团队凝聚力，认可个人和团队的成绩： 采取有效措施以提高项目例会的效率，并加强项目团队成员之间的有效沟通 【试题解析】 典型的系统集成项目团队的角色包括：管理类，如项目经理；工程类，如系统架构师、系统分析师、网络规划与设计师、网络工程师、软件工程师、测试工程师和实施人员等；行业专家；支持类，如文档管理人员。 组建项目团队需 要的前提活动有：制订组织结构图和职位描述，或借助经验模
32、板。 组建项目团队需要的活动有：事先分派、谈判、采购 (招募 )或组建虚拟团队。 建设项目团队的典型活动有：一般管理技能、制定共同的行为准则、培训、团队建设活动、同地办公、认可和奖励。 管理项目团队方面所需的活动有：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。 通常，团队建设包括以下 3个过程。 (1) 解冻：让团队成员发现问题，意识到改革的需要，发扬开诚布公、互相信任的精神。 (2) 采取行动：基本上使用调查反馈方法，收 集资料，集体分析情况，共同找出问题，采取行动计划。 (3) 再冻结：贯彻执行计划后，集体总评价，将改革后的成果加以巩固、稳定。 团队建设因内容和要求的不同，可以采取以下的
33、不同形式： (1) 分析时论会。对团队工作绩效开展公开讨论，通过相互提供情况，倾谈意见，揭露工作绩效的障碍。在此基础上明确问题所在，然后制订解决问题的行动计划。 (2) 团队建设会议。这是帮助同一工作小组的成员认清问题和解决问题的形式。问题可能属于工作性质或成员之间的矛盾。此活动通常需要一位外来咨询人员参与，他通过与成员接触、问卷调查并参加必要的小组会等方式，收集资料经过分析归纳，反馈给有关成员，同时运用其专业知识，阐明问题，引导小组开展讨论，得出解决问题的措施。 (3) 角色分析和团队建设。这是明确小组成员的职责和别人对他所承当角色的期望所采取的活动形式。许多组织中由于对承担角色的职责不清，
34、常阻碍小组工作开展，从而增加成员的精神负担。 (4) 活 动采取小组会形式。首先要求每一成员写明他自己心目中的主要职责、他在小组中的地位，以及他对小组所做的贡献，然后对此开展讨论。其次再讨论每人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表。 怎样才是一个成功的项目团队呢 ?成功团队具有以下一些共同的特点。 (1) 团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。 (2) 团队的组织结构清晰，岗位明确，成员有互补的技能，即团队中各成员至少具备一技之长，具备分析问题、解决问题的能力和沟通技能。 (3) 有 成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。 (
35、4) 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。 (5) 组织纪律性，因为违反纪律往往会牺牲多数人的利益，应 “以人为本 ”，绝不是 “以个人为本 ”。 (6) 相互信任，善于总结和学习。 通常，可采取以下措施来建设高绩效的项目团队。 (1) PH公司应尽早进行项目团队的建设，把项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他的于系人更好地相互了解。 (2) 增强项目经理老刘的领导才能。项目 经理就是项目的负责人，有时也称之为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，要增强和充分发挥项目经理的指导作用、
36、沟通和协调作用、激励作用等，以保证项目目标的成功实现。 (3) 灵活授权，及时决策。随着项目团队的建设和发展，项目经理老刘要通过授权让团队成员 (如小曾 )分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式来开展工作。 (4) 充分发挥团队凝聚力，认可个人和团队的成绩。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的 成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。通常，团队凝聚力较高会带来高的团队绩效。 (5) 采取有效措施以提高项目例会的效率，并加强项目团队成员之间的有效沟通。 6 【正确答案】
37、事先制定一个例会制度，如确定例会的时间、参加人员范围及一般议程等； 放弃可开可不开的会议； 明确会议的目的和期望结果； 发布会议通知，明确会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题等； 在会议之前将会议资料 发给参会人员，要求提前阅读，直接在会上讨论，以节约会议时间； 对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借助视频设备： 明确会议规则，如指定主持人，明确主持人的职责，以对会议进行有效控制； 会议要有纪要，会议后要总结，提炼结论； 做好会议的后勤保障，如兼有联络感情的会议，可选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定个有张有弛的会议议程等 【试题解析】 题干中给出了 “信息反馈不畅，
38、沟通难度大，每次会议都是冗长，效率不高 ”等与项目会议相关的信息，可以看出该案例存在以往项 目沟通管理不足、会议缺乏控制、会议与实际工作联系不紧密、忽视冲突管理等问题。通常，可采取以下措施来提高项目例会的效率。 (1) 事先制定一个例会制度。在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围及一般议程等。 (2) 放弃可开可小开的会议。在决定召开一个会议之前，首先要明确会议是否必须举行，还是可以通过其他方式进行沟通。 (3) 明确会议的目的和期望结果。明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法、彼此互通信息，还是解决一个面临的问题。并确定会议的效果是以信息同步为结束还是必须要讨论出一个 确定的解决方
39、案。 (4) 发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要项目全体人员参加，因此需要根据会议的目的来确定参会人员的范围。事先应明确会议议程和讨论的问题，可以让参会人员提前做准备。 (5) 在会议之前将会议资料发给参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。 (6) 可以借助视频设备。对 于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借用一些必要的视频设备，使会议达到更好的效果。 (7) 明确会议规则。指定主
40、持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效控制，并营造一个活跃的会议气氛。 主持人要事先陈述基本规则，如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音。 主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。 (8) 会议要有纪要。如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。 (9) 会议后要总结，提炼结论。主持人在 会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。 (10) 做好会议的后勤保障。很多会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。对于有客户或合作伙伴参加的会议更要
41、如此。 除了项目例会之外，老刘还可以采取以下措施来促进项目团队的有效沟通。 (1) 首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。 (2) 对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。 (3) 可以通过电话、电子邮件、即时通信软件 (如 QQ)项目管理软件及 OA软件等工具进行沟通。 (4) 正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。 (5) 可以引入一些标准的沟通模板。 (6) 在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。 三、试题三 7 【正确答案】 PH公司的问题：用人不当，不应选新毕业生负责质量保证； 项目经理小许的问题：需求分析闭门造车、项目计划一手包办；
42、 项目经理小许和负责质量保证的小谢的问题：无论需求确认、对项目计划的评审还是质量保证人员的把关，都存在走过场问题，没有深入地评 审； 项目经理小许的问题：没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人； PH公司的问题：项目管理流程形同虚设，没有深入切实的检查 【试题解析】 本试题的题眼已明确说明了本题主要考虑 “启动、计划制订和执行过程 ”中的问题。那么该项目是怎么启动、计划和执行的呢 ?启动的依据是系统集成商 PH公司与某市签的电子政务二期工程合同。然后 PH公司组建了项目团队，项目团队的组织结构如图 4-6所示，责任分配矩阵见表 4-19。该项目大致的计划过程如图 4-7所示
43、。 在题干中与执行过程相关的信息有： “在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致 ”和 “小许把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见 ”。 而本问题 “你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么 ?”，其中 “上面所述问题 ”是指甲方领导很不满意，并列举了两点具体意见： 系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准； 进度比要求落后两周，应加快进度赶上计划。其中，意见 的问题根源在于开发方和用户对需求没有一致的理解，属于需求管理导致的问题。意见 中进度与计划不一致 (本项 目目前延迟 (27)/(530)
44、9.333%)时，通常要考虑的可能是项目绩效引起的原因，是项目规划本身存在的问题，还是存在着特别的事件。对于本项目中，题干中没有给出特别事件，也没有对项目绩效进行说明，因此需要从项目计划中寻找原因。从整个项目计划制订过程看，每一步都存在质量问题。 由题干关键信息 “该项目由 PH公司总经理庞总主管，小许作为项目经理具体负责项目的管理， PH公司总工程师老郭负责项目的技术工作 ”可知，该项目的团队管理将面 l临挑战。例如，小许与老郭之间的人际关系协调等。 由题干关键信息 “新毕业的大学 生小谢负责项目的质量保证 ”可知，负责项目质量保证的人员可能不符合要求， PH公司存在用人不当的问题。 由题干
45、关键信息 “总工程师老郭把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小许，而 WBS则由小许自己依据以往的经验进行分解 ”可知，该项目缺乏一些必要的技术评审等质量管理环节，项目经理小许存在闭门造车进行需求分析，以及项 H计划一手包办等问题。制订计划时忽略了甲方高层领导作为重要项目干系人的管理。 由题干关键信息 “在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划 ”可知，进度计划的评审 流于形式、走过场，没有起到应有的作用。进度计划依据的方案没有经过评审，资源没有经过评估，进度没有经过合理的估计，结果制订出的计划的质量是没有保障的。 由题干关键信息 “小许把需求文
46、档提交给了甲方联系人审阅 ”可知，项目经理小许没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人，需求分析报告没有经过甲方相关责任人的正式确认同意。 由题干 “该项目计划交到负责质量保证的小谢那里，小谢看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字 ”等关键信息可知，项目经理小许和负责质量保证的小谢无论在需求确认、对项目计 划的评审还是在质量保证等环节的把关上，都存在走过场问题，没有深入地评审，欠缺项目管理的相关经验。 综合以下各种信息可知， PH公司对该项目的管理流程形同虚设，没有深入切实的检查，管理层没有在关键地方做好把关和指导工作。 8 【正确答案】 识别和确认项目的阶段
47、和主要可交付物，需求分析结果需要关键干系人认可； 对 WBS的结构进行组织； 对 WBS进行分解，并确认每一组成部分是否分解得足够详细； 为 WBS的工作单元分配代码，并确认项目主要交付成果的组成要素； 确认工作分解的程度是 必要和充分的分解结果请关键干系人认可 【试题解析】 工作分解结构 (WBS)是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。 WBS分解是将主要项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包。工作包是 WBS的最低层，可以在该层次上对其成本和进度进行可靠的估算。工作包的详细程度随着项目规模和复杂度的不同而不同。对于很久以后才
48、可能完成的交付物或子项目，不可能分解到很详细的程度。项目管理团队通常是随着信息的逐渐丰富而对 WBS进行细化的，即采用 “滚动式 ”计划。 在进行项目工作分解时，一般要经过以下几个主要步骤。 (1) 识别和确认项目的阶段和主要可交付物，需求分析结果需要关键干系人认可。识别项目交付物和产生这些交付物所需的相关工作需要对范围说明书进行分析。该分析需要一定程度的 “专家判断 ”，以便识别出所有的项目交付物和合同所描述的交付物。 (2) 对 WBS的结构进行组织。对 WBS的结构进行组织是指把项目的可交付物和相关工作按照 WBS的结构进行组织，以满足项目管理团队对项目进行控制和管理的需要。通常采用 W
49、BS模板来制作 WBS结构。 (3) 依据需 求分析结果和技术规格要求对 WBS进行分解，并确认每一组成部分是否分解得足够详细。把高层次的 WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。通常至少分解到可以合理地对其进行成本和历时的估算为止。 (4) 为 WBS的工作单元分配标识符或编号，确认项目主要交付成果的组成要素。交付成果的组成要素应当用有形的、可检验的结果来描述，以便据此进行绩效评估。 (5) 对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必需的，而且是足够详细的，分解结果请关键干系人认可。确认工作分解的程度是必要和充分的，可以通过回答以下问题来核 对： 最低层要素对项目分解来说是否必要而且充分 ?如果不是，则必须修改组成要素 (例如，添加、删除和重新定义等 )； 每个组成要素的定义是否清晰完整 ?如果不完整，则需要修改或扩展描述； 每个组成要素是否能够恰当地编制进度和预算 ?是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元 (例如，部门、项目队伍或个人 )?如果不能，则需要做必要的修改，以保证合理的管理
