1、软件水平考试（高级）信息系统项目管理师下午（案例分析）模拟试卷 1及答案与解析 一、试题一（ 25分） 1 阅读以下关于项目进度管理的说明，根据要求回答下列问题。 说明 老李是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质地完成，老李需要采用网络规划技术对项目进度进行管理。经过分析，老李得到了一张列出每项作业先后关系、每项作业的初步时间估计及其成本估计的作业列表，如表 1-13所示。1 请根据表 1-13完成此项目的前导图 (单 代号网络图 )，表明各活动之间的逻辑关系。节点用如图 1-9所示的样图标识。 图例说明如下
2、。 ES：最早开始时间 EF：最早结束时间 DU：作业历时 ID：作业代号 LS：最迟开始时间 LF：最迟完成时间 FT： 自由浮动时间 2 请指出该项目的关键路径和项目工期。 3 如果项目经理老李希望能将总工期压缩 3天，则最少需要增加多少费用 ?应缩短哪些作业多少天 ? 二、试题二（ 25分） 4 阅读以下关于项目整体管理的说明，根据要求回答下面问题。 说明 孙经理是 FT信息技术公司 (以下简称 为 FT公司 )软件开发部的项目经理， 5个月前他被公司派往一览贸易集团有限公司 (以下简称一览公司 )现场组织开发办公自动化管理信息系统 (以下简称为 OA系统 )，并担任项目经理。孙经理已经
3、领导开发过好几家公司的 OA系统，并已形成较为成熟的 OA管理软件产品，所以他认为此次应该只要适当地作一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。 孙经理满怀信心地带领他的项目团队进驻了一览公司。孙经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在 3个月的时间里就将该 OA系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是一览公 司分管办公事务的许总认为，一个这么复杂的 OA系统在短短的 3个月时间里就完成了，这在一览公司的 IT项目中还是首次，似乎不太可能。于是他拒绝在验收书上签字，并要求办公室的吴主任和业务人员认真审核集团公司及其各个子公司的 OA管理上的业务需求，严格测试相关系统的
4、功能。 办公室的吴主任与相关人员经过认真审核和测试后，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。又 1个月过去了，一览公司的许总认为系统还没有考虑集团公司领导对办公管理的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一 家一家子公司地逐步推动系统的使用。 孙经理答应了一览公司许总的要求，开始先在集团公司总部实施 OA系统。可是1个月过去了，系统却没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划。办公室的部分人员也建议：该项目在集团中都推不动，何必再上。孙经理一筹莫展，眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日。 4 请
5、用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分析产生以上问题的主要原因是什么 ? 5 针对目前项目情况，请用 400字以内的文字说明孙经理可采取哪些补救措施 ? 6 在本案例中，孙经理在监督和控制项目的过程中，应关注哪些主要问题 (即概要说明监督和控制项目过程的主要关注点 )? 三、试题三（ 25分） 7 阅读以下关于项目人力资源管理的说明，根据要求回答下面问题。 说明 新思路科技有限公司 (以下简称为 “新思路公司 ”)是一家系统集成商。最近公司与一家大型制造企业签订了一项企业信息化建设项目合同。新思路公司急需确定一名项目经理，组建项目团队。由于该公司正在同步实施多个 IT项目，一时难以找
6、到适合该项目的项目经理，而客户和市场部经理要求项目必须马上开始 ，于是公司领导决定任命具有较强网络工程规划与设计能力，并参加过公司多个开发项目的网络工程师小郭作为项目经理。 小郭欣然接受了公司的任命，并立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘、面试等工作。团队组建起来以后，马上进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长网络工程规划与设计的小郭发现，以往的工作经验和网络工程规划与设计技巧在协调人力资源中很难发挥作用，该信息化建设项目的管理远不如网络工程实施工作来得简单。从项目一开始，工作就不断暴露问题。例如，招聘的人员中有两个人与招聘时提交的材料和面试 时的感觉差距很大，不适合当前
7、项目的需要：项目组大部分成员尽管富有才干，但是却很少或者根本没有彼此合作的经验，相互间矛盾接连不断：项目的任务不明确、职责不清楚，导致项目进度计划不断修改，客户反应强烈；项目组的气氛紧张，项目成员士气低落，对项目的成功持怀疑态度，有的项目成员甚至提出退出项目组；项目周例会人员从来没有到齐过，甚至小郭因忙于自己负责的模块开会时也会迟到。小郭这时急得像热锅上的蚂蚁，每天加班加点、到处奔忙，就像一个救火队长，出现在各个起火现场。 7 请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分 析项目中出现这些问题的可能原因。 8 请用 400字以内的文字，结合你的项目管理经验，针对新思路公司在该项目人力资源
8、管理方面存在的问题，提出相应的补救措施。 9 新思路公司的领导层意识到问题的严重性后，决定从其他项目组抽调具有丰富项目管理经验的高级项目经理老许来协助小郭工作。结合你的项目管理经验，说说高级项目经理老许应该从哪些方面指导和帮助小郭。 软件水平考试（高级）信息系统项目管理师下午（案例分析）模拟试卷 1答案与解析 一、试题一（ 25分） 1 【正确答案】 该项目活动网络图如图 1-10所示 【试题解析】 根据表 1-13中 “作业序号 ”、 “紧前作业 ”和 “正常历时 ”3列的内容，按照图 1-9的格式，可得到如图 1-10所示的项目活动网络图。 列出图 1-10中所有路径，并计算各条路径的工期
9、 (即时间跨度 )，如表 1-14所示。由于表 1-14中，路径工期最长为 24天，其所对应的路径 ACFH即为关键路径，该时间跨度即为项目最短工期 (24天 )。 在图 1-10中，自由浮动时间的计算公式如下。 某活动的自由浮动时间 =活动的最迟结束时间 -活动的最早结束时间 =活动的最迟开始时间活动的最早开始时间 例如，对于节点 B，其最迟结束时间取决于关键路径上节点 F的最早开始时间 (即第 12天 )，而节点 B的最早结束时间为该节点最早开始时间加上其历时时间，即第 4+6=10天。因此节点 B的自由浮动时间为 12-10=2天。由此可推知，节点 B的最迟开始时间为该节点最早开始时间加
10、上其自由浮动时间，即第 4+2=6天。可见，关键路径上各节点的自由浮动时间为 0。 2 【正确答案】 该项目的关键路径为 ACFH 该项目工期为 24天 【试题解析】 由问题 1的要点解析可知，该项目的关键路径为 ACFH，项目的工期为 24天。 3 【正确答案 】 作业 F的历时压缩 2天，作业 H的历时压缩 1天，所需增加的费用为 700元 【试题解析】 根据表 1-13中 “正常历时 ”、 “赶工历时 ”、 “正常成本 ”和 “赶工成本 ”4列的内容，可计算出各作业赶工一天所需要增加的费用，如表 1-15所示。通过压缩该项目关键路径上相关作业的历时，才能达到压缩整个项目工期的目的。在计算
11、过程中，还需注意压缩某作业历时后，可能会引起项目关键路径的转移。例如，虽然在表 1-15的 “赶工一天增加费用 ”列中，100 由表 1-16中的数据可知，将作业 F和作业 G的历时分别压缩 2天、 1天，该项目的关 键路径共有 2条 (即路径 ACFH和路径 ADGH)，完成项目所需的工期为 21天，所需要增加的费用为 700元。 二、试题二（ 25分） 4 【正确答案】 没有仔细分析项目的干系人。例如许总是项目的中间力量，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。 项目缺乏一览公司信息技术部门的支持因为技术方案把关、项目验收、上线及后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。
12、 项目计划沟通不够。例如，没有及早地与许总在项目的大方向和约束上进行勾通，也没有将项目计划告知于许总。 项目组 承担的责任过重。孙经理的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，没有变更 OA管理业务流程的特权。这些工作主要还是得靠甲方的工作人员，即在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以一览公司办公室与信息技术部门为主导，孙经理的团队作为辅助。 【试题解析】 项目管理必须着眼于整体及系统各部分之间的相互作用。项目整体管理包括确保项目各要素相互协调所需要的过程，它需要在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。项目整体管理要做的主要工作包括： 制订项目章程； 制订项目范围
13、说明书 (初步 )； 制 订项目管理计划； 指导和管理项目执行； 监督和控制项目工作； 整体变更控制； 项目收尾。 项目整体管理是在整个组织的环境中进行，而不是只在一个具体项目的内部进行。项目工作必须与实施组织的日常持续运作紧密结合，必须有人负责协调完成一个项目所需要的所有人员、计划，以及其他与项目有关的工作。可以把项目的各要素看成是各种资源，整合项目资源就是项目整体管理的过程，但尚需明确以下几点： 整合项目资源在项目管理中的地位和作用； 项目的资源有哪些； 项目干系人指的是哪些人。 认真分析孙经理在本案例项目整体管理中 所做的工作，可以发现该项目中存在以下几个主要问题。 没有仔细分析项目干系
14、人。一览公司分管办公事务的许总是项目的中间力量，他一方面考虑到 OA管理的方便性；另一方面还总是想到自己作为集团领导在 OA管理方面的特权。此外，他还有 OA管理信息系统项目的否决权，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。 项目缺乏一览公司信息技术部门的支持。这种情况在项目合同的甲方比较常见。信息技术部门往往地位不高，办公室是管理部门，但在公开招投标时不一定通知了信息部门。但 I丁项目在开发过程中，特别是技术方案把关、项目验 收、上线及后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。 项目计划沟通不够。孙经理的团队技术力量雄厚，但在与项目干系人的沟通上做得不够，连一览公司分管 O
15、A管理的许总都认为提前完工是不可能的，说明孙经理没有及时地与许总在项目的大方向和约束上商量，也没有将项目计划告知许总。 项目组承担的责任过重。在项目的实施阶段主要还是得靠甲方的工作人员。在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以一览公司办公室与信息技术部 门为主导，孙经理的团队作为辅助，因为孙经理的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，更不用说变更 OA管理的业务流程了。 5 【正确答案】 与 FT公司销售部门负责此项目的营销人员进行了细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定许总、吴主任和信息中心负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持。 争
16、取得到 FT公司领导的支持。通过 FT公司领导与一览公司许总的接触，使许总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门，子公司负责人召开协调会，并成立一览公司项目 协调领导小组、项目实施小组、技术支持小组等。 鉴于项目实旆的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两叶 (或多个 )子项目。 【试题解析】 通过对问题 1“查摆问题 ”的分析，建议孙经理考虑采取以下几点补救措施。 与 FT公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定一览公司分管办公事务的许总、办公室的吴主任和信息中心的负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争
17、取得到其对项目的认同与支持。 争取得到 IT公司领导的支持 。通过 IT公司领导与一览公司许总的接触，使许总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会。然后，孙经理可以在协调会上作项目进度报告，并就项目的实施提出自己的看法和意见。通过项目协调会，争取由一览公司成立项目协调领导小组，许总任组长；成立项目实施小组，办公室吴主任任组长，信息中心的负责人与孙经理任副组长，各部门相关责任人为组员：成立技术支持小组，信息中心相关技术人员和孙经理的团队成员为组员。 鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个 (或多个 )子项目。当第一个子项目开发成功
18、，并相继在一览公司总公司及其子公司上线运行、验收之后，一览公司向 FT公司支付 70% 80%的费用；第二个子项目由一览公司主导，孙经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。 6 【正确答案】 依据项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效 (如完成了哪些交付物、实际的进度等项目绩效 )。 评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性的措施。 单项改正或者预防性措施在执行之前，应评估对其他方面 (如成本、质量等 )的影响。 分析、追踪和监控项目风险，以确 保风险被识别，它们的状态被汇报，且有效地执行风险应对计划。 维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并保持到项目完成。
19、提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告。 提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。 当变更发生时，监控已批准的变更的执行。 【试题解析】 监督和控制项目过程 (以下简称为监控过程 )是全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。在本案例中，孙经理在监督和控制项目过程中的主要关注点如下。 依据项目管理 计划为基准，比较实际的项目绩效 (包括完成了哪些交付物、实际的进度、实际的成本、实际的质量等项目绩效 )。 评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性措施 (如进度控制中的 “建议的纠正措施 ”)。 单项改正或者预防性措施在执行之前，应评估对其他方面 (如成本
20、、质量等 )的影响；项目的监控过程协调这些纠正措施对其他方面的影响，也协调一方干系人的改正或预防性措施对其他干系人的影响。 分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被汇报，且有效地执行风险应对计划。 维持一个项目产品和 它们的相关文档的准确、及时的信息库，并保持到项目完成。 提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告。 提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。 当变更发生时，监控已批准的变更的执行。 三、试题三（ 25分） 7 【正确答案】 新思路公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范。 小郭缺乏担任项目经理所需的足够能力和经验。 项目工作中的沟通没有建立有效的机
21、制和方式、方法。在团队出现问题时，小郭没有能够及时避免这些冲突 (或解决这些问题 )，使项目工作几乎处于 瘫痪状态。 小郭未能及时了解团队成员离开的原因，没有使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员。 小郭没有及时与领导进行交流，公司对项目经理的工作也缺乏指导和监督。 缺乏有效的项目绩效管理机制。 【试题解析】 “管理的本质是协调 ”，能否成功地实施 IT项目管理，很大程度上取决于能否协调好项目的人力资源。建立 IT项目组织，获取需要的人员，明确项目团队的任务与职责，落实项目人员的权力和责任，提高项目团队的合作精神，鼓舞项目人员的士气是项目人力资源管理的主要内容。项目的组织实施工作不是某一个 人就
22、能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、协作。在本案例中，项目中出现种种问题的可能原因及补救措施如下。 新思路公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范，即对项目经理的选择出现了问题。项目经理不仅需要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导能力。小郭具备良好的专业基础技能，但是在管理技能上存在较大差距，他从一开始就没有给自己准确地定位，以为项目经理的工作与之前他从事的网络工程实施工作差不多，因此出现问题时便显得 手忙脚乱。 小郭缺乏担任项目经理所需的足够能力和经验。目标是促进团队工作的重要力量，它指引着团队工
23、作的方向。但小郭在组建项目团队后，没有明确团队的工作目标，使得团队成员对工作目标的认识一片茫然。 项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式、方法。在团队出现问题时，小郭没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎处于瘫痪状态。团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些矛盾。 在项目成员提出退出项目团队时，小郭未能及时了解其离开的原因，没有使用适当的激励方法 尽量挽留团队的成员，因而可能会造成不必要的损失。在整个项目的过程中，对成员的激励也是项目经理的重要工作之一，进行人员的激励不仅能提高工作效率，更能激发员工个人的潜能，使个人的能力得到发展。 小郭没有及时与领导
24、进行交流，公司对项目经理的工作也缺乏指导和监督，因而导致项目工作出现重大问题。优秀的项目经理工作的重点在于他是否能使全体成员尽其所能把项目做到最好，项目能成功地完成。因此，项目经理在项目启动时就应该主动、积极地了解、组织项目并且控制整个项目过程。在项目工作开展的同时，与公司领导层保持良好的沟通也 是相当重要的。 缺乏有效的项目绩效管理机制。 8 【正确答案】 新思路公司应该在项目经理小郭开始工作之前，对其进行管理技能的培训，使他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 项目团队组建完成之后，小郭应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的
25、任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任。 在项目组建后，小郭可以采用召开会议、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初便有一个比较宽松 和谐的气氛，为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，导致一系列不良后果的出现。 在项目成员提出退出项目团队时，小郭应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员。 小郭及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督。 建设有效的项目绩效管理机制。 【试题解析】 在本案例中，项目中出现种种问题的补救措施如下。 新思路公司应该在小郭开始工作之前，对其进
26、行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者 公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 项目团队组建完成之后，小郭应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任。 在项目组建后，小郭可以采用召开会议、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初便有一个比较宽松和谐的气氛，为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，导致一系列不良后果的出现。 在项目成员提出退出项目团队时，小郭应当及时了解其离开的原因，使 用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员。 小郭及时与领
27、导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督。 建设有效的项目绩效管理机制。 9 【正确答案】 老许应明确小郭的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。 参加小郭组织的周例会，以及时发现问题，并予以指导。 对小郭提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。 从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。 加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。 针对子 项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。 【试题解析】 作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括广博的知识 (如项日管理知识、 IT知识、客户行业知识 )、丰富的经历与经验、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力，以及优秀的领导能力。高级项目经理老许可以从以下几个方面指导和帮助小郭从事本项目的管理。 老许应明确小郭的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。 参加小郭组织的周例会，及时发现问题，并予以指导。 对小郭提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。 从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。 加强对子项目的日常监管，项目经理要以身作则。 针对子项目中出现的问题，应及时提出改正措施。
