1、战略实施练习试卷 3 及答案与解析一、多项选择题每题均有多个正确答案，请从每题的备选答案中选出你认为正确的所有答案。每题所有答案选择正确的得分；不答、错答、漏答均不得分。答案写在试题卷上无效。1 下列关于 M 型企业组织结构的说法正确的有( )。（A）在不同事业部之间分配资源容易产生矛盾（B）便于企业的持续成长（C）不会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦（D）不同事业部之间转移价格的确定也会产生冲突2 下列关于矩阵制组织结构的叙述正确的有( )。（A）每个员工有两个直接上级（B）容易协调项目与职能之间的关系（C）多头领导容易造成员工无法工作（D）制定决策迅速及时3 甲公司是一家家电生产企业
2、。该公司希望能够和供应商建立起较为稳固的关系，以此减少交易成本，并获得更高质量的货源。同时，考虑到某些部件需要特定的开发技术，而本公司在此方面又不具备优势，还希望能够充分利用外部供应商的专家和技术。根据以上信息可以判断，适合该公司选择的货源策略包括( )。（A）单一货源策略（B）多货源策略（C）由供应商负责交付一个完整的子部件（D）协作生产4 在对部门绩效考评中，剩余收益的运用不如已动用资本回报率广泛，其原因有( )。（A）剩余收益不能对不同规模的部门进行简单比较（B）剩余收益的计算需要估计一个必要报酬率，而这一报酬率会因部门而异（C）它比简单的收益百分比复杂（D）以年度利润数据为基础，未考虑
3、部门的未来收益5 企业以其目标或使命为出发点，计划组织结构。与其他组织结构比较，战略业务单元组织结构的优点有( )。（A）降低企业总部的控制跨度（B）使企业总部与事业部和产品层关系更密切（C）使具有类似使命、产品、市场或技术的事业部能够更好地协调（D）更易于监控每个战略业务单元的绩效6 下列关于组织结构的叙述正确的有( )。（A）当组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效（B）稳定的环境允许企业采用更为灵活的、可调整的组织结构（C）批量化的生产技术通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构（D）企业的规模越大，其越有可能采用规范化的结构来进行授权二、简答题本题型共 4 小题，其中第 1
4、 小题和第 2 小题可以选用中文或英文解答，如使用中文解答，每小题最高得分为 5 分；如使用英文解答，须全部使用英文，每小题最高得分为 7.5 分。第 3 小题和第 4 小题每小题 5 分。7 如何理解事业部制组织结构(M 型组织结构)、战略业务单位组织结构和 H 型结构之问的区别?8 多国企业的组织结构如何理解?9 举例说明目标市场选择战略?10 产品定位的步骤如何理解?11 如何理解质量成本?12 甲公司是一家运动鞋的专业生产厂家，在世界范围内享有盛名。当甲公司决定实施由独立的制造商(出于成本考虑，所有这些制造商位于台湾、泰国、印度尼西亚和中国)在国外生产其所有的运动鞋类产品的战略时，公司
5、制订了一系列的政策和生产规定以监督与其“ 生产伙伴 ”(这是一个甲公司精心考虑的字眼，因为它意味着联合的责任)的工作关系。甲的人员被安置于所有关键制造机构的现场，每一个甲公司的代表一般要在同一个工厂呆几年的时间以详细了解合作方的人员及其生产过程。他们的作用相当于与总部之间的联络官，努力使甲的研究开发活动和新产品的设计与工厂的生产能力相配合，并根据最新的销售预测每月进行新产品的订购。甲公司在每个工厂实施一项质量保证计划以不断加强其现时的有效的质量管理活动。甲公司在制造其享有的溢价的一流模型工厂，努力使每月生产订购量的起伏量最小化(每日产量一般为 20000 到 25000 双)；其政策是保持月度
6、之间的订购数量变动不超过 20。这些工厂独家生产甲的鞋类产品，并有望共同开发新的模型和合作投资新的技术。那些大量制造从中等到低等的甲产品的工厂(通常每天生产 70000 到85000 双)被称为“ 批量生产者 ”，他们自己来处理每月订购数量的变动，这些工厂通常同时生产 58 家其他购买者的鞋子，这使他们能灵活地处理订货，使生产保持稳定性。按时向生产伙伴支付购买款项，使其获得可以预测的现金流量是甲公司的一项严格的政策。要求：根据该公司的实例谈谈你对战略实施的认识。12 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长 15以上。员工也由原来的不
7、足 200 人增加到了 2000 多人。企业还是采用过去的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一，生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧时，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二，以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近 50 人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三，过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了、做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去
8、作用了。要求：13 该企业采取的组织结构类型是什么?有什么样的优缺点?14 随着业务的发展，该企业的组织结构类型应该如何调整?14 张鹏于 2000 年创立了南华厨具用品公司。南华厨具用品公司确立的基本经营理念是“满足顾客的一切需要” ，其不但销售普通的厨房用具，而且还向顾客提供一系列的后续服务，如瓷砖安装、地热安装、空调维护等。为确保销售产品的质量，张鹏专门建立了网络采购系统，选择全球最优质的厨具生产企业进货。南华厨具用品公司因其经营理念，获得了顾客的广泛认可，其销售业绩远高于同行业的水平。为了进一步保持竞争优势，张鹏开始考虑扩张南华厨具用品公司。他考虑了两个方式，一是采取增开分店方式，二是
9、采取加盟方式。要求：15 简要分析张鹏采取增开分店方式扩张对南华厨具用品公司的组织结构与控制、成长性、赢利性以及风险的影响。16 简要分析张鹏采取加盟方式扩张对南华厨具用品公司的组织结构与控制、成长性、赢利性以及风险的影响。16 前几年，我国空调行业商用空调的核心技术还要依赖进口，现在我国某著名家电产品生产企业A 公司进行自主开发，已掌握了商用空调的核心技术。目前已开发出嵌入式、吊顶落地式、风管式等 6 大系列 100 多种款式新颖功能齐备的空调产品，仅变频中央空调就拥有 10 项达到国际领先水平的专利技术，在国内市场上十分畅销，市场占有率不断提高。它同时拥有混合涡旋变频技术，室内机独特的压力
10、传感器控制技术，实现了高效节能。该公司的风管式系列采用了世界上先进的可自由弯曲的管道送风，出风口根据房间的环境可自由地选择出风口的数量及安装位置，并可充分考虑房间的负荷及房间的调温均衡，实现了比较完美的舒适感。嵌入式商用机具有节省空间、制冷效果快、高效、节能等特点，具有世界上先进的“三维螺旋风叶”式风扇，代表了嵌入式空凋发展的新趋势，具有静音运转、循环风量强劲功能，人体在这种空调环境中倍感舒适温馨。据国家商务部商业信息中心对全国38 个城市近 2000 家商场的权威监测报表显示，A 公司已在国内空调行业名列前茅，在某些地区市场上还处于领先地位。该公司取得如此成绩，是与其采取的市场策略密切相关的
11、。1997 年该公司以“变频” 为卖点，以差异化营销策略，成功推出“ 变频空调”，并通过差异化的外形和色彩，以及品牌运作，迅速奠定了自身在空调市场的高档、高质的形象。“ 价格差异化 ”也使众多消费者对其优秀品质深信不疑。随着国内空调市场竞争日趋激烈，A 公司从 2001 年 3 月开始进行了大规模的降价行动，降幅达到 30。降价使得市场占有率迅速上升，形成了低价高质的品牌差异化。在此基础上，A 公司推出“支持北京申奥” 活动：将销售额的 1捐出用于北京申奥，并承诺申奥成功则无偿赞助一批商用空调用于奥运场馆的装修等。借申奥“事件” 大肆宣扬品牌，引起了广大消费者的关注，促进了销售量的继续提升。除
12、此之外，A公司还始终牢记“ 质量第一 ”的企业生存之道，对产品的生产采取了极为苛刻的质量标准，从源头上严把质量关，每年花费大量的资金用于生产一线员工的培训，不断提高一线员工的质量意识和技能。同时，对生产的每批空调都进行抽检，以确保产品能够符合相应的质量标准和使用性能。要求：17 A 公司采取的市场营销策略是什么?18 从质量管理的角度而言，该公司为了保证质量付出的成本包括哪些?三、综合题18 青岛位于山东半岛，在山东的经济地位处于前茅，对全国的影响力较强。作为一个沿海的旅游城市，酒店业比较发达，数量众多。但整体管理水平并不高，很多酒店目前还都处在手工操作的阶段。部分客户对酒店管理系统持有排斥态
13、度，认为没有必要在这块进行投资。但随着市场环境的变化，提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，很多酒店的态度在慢慢发生转变，希望通过高质量的软件产品帮助酒店改善管理。科瑞公司是一家软件企业，主要产品为酒店管理软件，位处胶东半岛的青岛市。企业规模不大，员工只有 60 多人，平均年龄 30 岁，是一个富有朝气，团结合作的团队。80是技术人员，学历以硕士研究生为主。员工的学历和年龄结构保证了企业拥有较强的科研开发能力和工作干劲。科瑞公司的酒店管理系统功能强大，能够极大地提高酒店的管理水平和效率，但价格也比同类产品高出 30。俗话说“船小好掉头 ”，科瑞公司虽然规模小，但企业整体管理非常灵活，各类政策的制定、
14、实施可以有效地变通，以保证效果。在山东市场，科瑞公司承诺 24 小时售后服务响应，即客户一旦出现问题，公司 24 小时内派技术人员到现场解决问题，此举在客户中获得较高的赞誉。但科瑞公司成立的时间不长，在山东市场的知名度还不强，因此市场占有率也不大，使用该公司软件产品的酒店数量很少。同时，由于公司对销售人员的管理不到位，销售人员的流动比较高。由于很多客户资源都被销售人员把持着，这些销售人员一旦离职，对公司的影响非常明显。如何把销售人员个人手中的客户资源进行有效整合，成为企业共享的资源，成为摆在公司领导面前的一个紧迫任务。在山东，同科瑞公司相似的软件公司数量也很多，同类产品的竞争不断加剧。这些软件
15、公司提供的产品属于低端产品，走低价策略，给科瑞公司很大的冲击。面对市场现状，科瑞公司的领导人经过仔细分析，决定在立足山东市场的同时，开始将触角伸向以前从未触及过的北京和天津市场。在未来五年内继续以功能强大的优质软件产品参与市场竞争，提供竞争对手无法提供的产品功能。同时继续完善售后服务，树立自身售后服务的独特市场形象。加强与客户的沟通，使自己的软件在秉持功能强大的优势的同时，能够更加贴近用户的需求。为了实现企业未来发展目标，公司决定对组织结构进行调整，成立山东、北京和天津三个事业部，分别负责三省市的所有活动和所有客户。但在进行组织结构调整的过程中，三个事业部的负责人就各自的权利与责任与公司领导层
16、产生了极大的分歧，事业部要求有更大的权力，而公司领导人则担心过度分权容易造成企业一盘散沙，迟迟不肯松口。最终双方各让一步解决了这个问题，但时间已经拖后了五个月之久，给相关业务的开展带来了不小的影响。要求：19 针对科瑞公司的情况进行 SWOT 分析。20 根据 SWOT 分析，针对山东市场，分析科瑞公司适宜采用哪种竞争战略?21 面对山东、北京、天津市场，该公司领导制定的公司整体战略和竞争战略属于什么类型?22 根据科瑞公司的特征，按照明茨伯格的结构构型理论，该公司的组织构型属于哪一种?23 该公司改变之后的组织结构属于什么类型?有什么样的优缺点?24 针对科瑞公司组织结构调整过程中发生的事情
17、，请谈谈组织结构与企业战略之间的关系?战略实施练习试卷 3 答案与解析一、多项选择题每题均有多个正确答案，请从每题的备选答案中选出你认为正确的所有答案。每题所有答案选择正确的得分；不答、错答、漏答均不得分。答案写在试题卷上无效。1 【正确答案】 A,B,D【试题解析】 在 M 型企业组织结构下，由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦。2 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 在矩阵制组织结构下，协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。3 【正确答案】 A,C【试题解析】 当企业确定应从哪个供应商进行采购时可以考
18、虑以下几个策略：单一货源策略；多货源策略；由供应商负责交付一个完整的子部件。其中，单一货源策略能够和供应商建立起较为稳固的关系，以此减少交易成本，并获得更高质量的货源，选项 A 正确。由供应商负责交付一个完整的子部件能够利用外部专家和外部技术，选项 C 正确。4 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 选项 D 为两爪指标的共同缺陷。5 【正确答案】 A,C,D【试题解析】 主要优点包括：(1)降低了企业总部的控制跨度；(2)由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；(3)这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；(4)由
19、于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。6 【正确答案】 A,C,D【试题解析】 稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。二、简答题本题型共 4 小题，其中第 1 小题和第 2 小题可以选用中文或英文解答，如使用中文解答，每小题最高得分为 5 分；如使用英文解答，须全部使用英文，每小题最高得分为 7.5 分。第 3 小题和第 4 小题每小题 5 分。7 【正确答案】 事业部制组织结构(M 型组织结构 )、战略业务单位组织结构和 H型结构都是随着企业规模的扩大，产品线数量的增加而出现的组织
20、结构类型。但三者之间还是存在一定的区别。从组织结构的分类来看，教材把组织结构分成 7 种类型有不妥之处，因为这 7 种类型彼此之间并不是按照统一的标准进行区分的。一般来讲，公司内部管理的组织形态分为 u 型(一元结构)、H 型(控股结构)和 M 型(多元结构)三种基本类型。其中，U 型组织结构(是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制)具体可分为三种形式。(1)直线结构(教材中提到的创业型组织结构)，(2)职能结构；(3) 直线职能制。H 型组织结构；即控股公司结构，严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在 H 型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，
21、下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。M 型组织结构：亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：(1)产品事业部结构(ProduCtdivisionstruCture)：总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产(更多的体现为成本中心)，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。(2)多事业部结构(MultidivisionstruCtu
22、re)：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。(更多的体现为利润中心)(3)矩阵式结构(MatrixstruCture)：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。8 【正确答案】 按照两大指标本土独立性和反应能力以及全球协作将多国企业的组织结构分为四种类型，如下图所示： 国际事业部：采用这种类型的企业一般是从事多国性生产经营不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中小型国际企业。
23、在整个企业内部，采用国内和国际两大主线进行管理。国际业务属于与总部其它职能部门、产品地区部门并行的机构，通常由一名副总裁兼任主管，代表总部管理协调国外业务。国际子企业：在海外成立子公司，独立负责在当地的日常经营，因此对当地市场环境的适应能力较强。但由于不同国家子公司业绩取决于各自的经营，因此不同子公司之间的协调和配合较弱。全球产品企业：这一结构以公司主要产品的种类及相关服务的特点为基础，设立若干产品部。每个产品部都是一个利润中心，拥有一套完整的职能组织机构和职员，由公司任命一名副总裁挂帅，负责该产品或产品线在全球范围内的生产、营销、开发和计划等全部职能活动，并直接向公司总经理报告。适合于产品多
24、样化，市场范围较广，技术研究开发较多，具有全球生产经营活动经验的国际企业。跨国企业：在全球范围内的各个领域，全面进行资本、商品、人才、技术、管理和信息等交易活动，以国际市场为导向，目的是实现全球利润最大化。9 【正确答案】 企业在选择目标市场时有五种可供参考的市场覆盖模式：(1)市场集中化。这是一种最简单的目标市场选择方式，即企业只选取一个细分市场，只生产一类产品，供应某一单一的消费者群，进行集中营销。如大众汽车公司集中经营小汽车市场、某服装公司只生产儿童服装等。企业选择市场集中化一般基于以下考虑：企业具备在该细分市场从事专业化经营或取胜的优势条件；限于资金能力，只能经营一个细分市场；该细分市
25、场中没有竞争对手等。市场集中化的好处是企业通过集中营销，更加了解本细分市场的需要，并树立了特别的声誉。因此便可在该细分市场建立巩固的市场地位。然而，市场集中化一般情况下风险很大，由于集中的市场可能出现不景气情况，或某个强大的竞争对手进入该细分市场，都会对企业造成威胁。(2)产品专业化。产品专业化即企业只生产一种产品，向各类消费者供应这种产品。由于企业面对不同的消费者群，产品在档次、质量或款式等方面会有所不同。如饮水机厂只生产一个品种，同时向家庭、机关、学校、银行、餐厅等各类消费者销售。产品专业化模式的优点是：企业专注于某一种或一类产品的生产，有利于形成和发展生产和技术上的优势，在该领域树立形象
26、。其局限性是当该领域被一种全新的技术与产品所代替时，产品销售量有大幅度下降的危险。(3)市场专业化。市场专业化是指企业专门经营满足某一消费群体需要的各种产品。例如企业专门向政府机构提供所有办公设备，包括电脑、传真机、复印机、打印机等。市场专业化的不足是如果企业所服务的消费群体的消费需求发生变化，企业会陷入较为被动的局面。(4)选择专业化。选择专业化是企业选择若干个细分市场作为其目标市场，为不同的消费群提供不同性能的同类产品。每个细分市场在客观上都有吸引力，符合企业的目标和资源，每个细分市场都有可能盈利。选择专业化可以分散企业的风险，即使某个细分市场失去吸引力，企业仍可继续在其他细分市场获取利润
27、。例如某企业可以同时生产儿童服装、饮料、旅游等。(5)市场全面化。市场全面化即企业决定全方位进入各个细分市场，为所有消费者群提供他们各自需要的有差异的产品。这是大企业为在市场上占据领导地位或力图垄断全部市场时采取的目标市场范围策略。如著名的美国宝洁公司在家庭洗涤卫生用品市场就采取全面涵盖策略，推出了近 10 种品牌的洗衣粉；又如丰田汽车公司在全球汽车市场等。10 【正确答案】 产品定位是指了解用户使用者认为具有竞争性的品牌或产品。产品定位需要开发一种图表，以反映与竞争者的产品或服务相比要想在业内取得成功，自身产品或服务最重要的方面。产品定位必须进行以下步骤：选择能对行业内产品或服务加以有效区分
28、的关键标准；画出一张二维的产品定位图，并在每个坐标轴上都标出具体的标准；将主要竞争者的产品或服务划分在合成的四象限矩阵中；在定位图中找出企业的产品或服务在指定目标市场最具竞争力的区域；制定一项营销计划，以便适当地定位企业的产品或服务。如下图所示：11 【正确答案】 质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本可以分为预防成本、鉴定费用、内部失效成本和外部失效成本四种。预防成本是为减少质量损失和检验费用而发生的各种费用，是在结果产生之前为了达到质量要求而进行的一些活动的成本，它包括质量管理活动费和行政费
29、、质量改进措施费、质量教育培训费、新产品评审费、质量情报费及工序控制费；鉴定成本是按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用，是在结果产生之后，为了评估结果是否满足要求进行测试活动而产生的成本，包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测设备维修费和折旧等。内部失效成本是指产品出厂前的废次品损失、返修费用、停工损失和复检费等。外部失效成本是在产品出售后由于质量问题而造成的各种损失，如索赔损失、违约损失和“三包” 损失等。上述概念也可用公式表示如下：质量成本=预防成本+ 鉴定成本+内部失效成本+外部失效成本。12 【正确答案】 (1)企业战略的实施要涉及多个方面，如企业组织的变革、企
30、业资源的重新配置、企业各种管理制度的调整等，这些变革都要服从企业的战略。(2)战略实施要把影响企业总体目标实现的关键环节作为战略实施的重点，采取切实的措施确保其战略目标的实现。同时具体的业务要采取具体的对策。(3)该公司采用的是业务外包战略，因此保证外包产品的制造质量及按时交货就成为影响公司战略的重要因素。该公司在这一环节采取了切实的措施。(4)不同的业务外包形式的管理重点不同，该公司采用了不同的作法。13 【正确答案】 从案例中给出的信息看，企业明显采用的是创业型组织结构，这种组织结构优点是结构比较简单，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。所有的人都明白
31、他们应向谁报告和谁向他报告，因而作出决定可能比较容易和迅速。企业的战略计划(若有)由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。这种简单结构通常应用于小型企业。在一定意义上说，简单结构几乎等同于缺乏结构，至少缺少正式意义上的组织结构。在这种结构中，几乎没有工作描述并且每个人都参与正在进行的任务。这样，随着企业的发展，业务比较复杂，所有管理职能都由一个人承担就变得相当困难。14 【正确答案】 当企业已经发展成为 2000 多人时，创业型组织结构会制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，
32、已经没有效果和效率了。随着组织规模逐渐扩大，为了促进企业的发展，应将该结构朝着职能型组织结构进行调整，例如管理进行专业化分工，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥职能制组织结构的优点，包括：能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。比如，所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行；组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；董事会便于监控各个部门。15 【正确答案】 关于组织结构与控制。第一，增开分店对南华厨具用品公司的组织结构及所有权不会产生影响。但由于张鹏不可
33、能随时出现在每一家分店中，需要张鹏改变南华厨具用品公司的控制，从其个体影响转变为授权分店店长做出相应的决策与控制。第二，张鹏需要额外的资金支持才能增开分店，包括引入新的投资者或取得银行贷款。第三，增开分店方式可能因缺少职业发展机会使员工缺乏工作动力。关于成长性。由于资金限制，增开分店的成长性可能较为缓慢。 关于盈利性。由于分店规模可能会受到限制，导致不能充分利用经济规模优势，南华厨具公司的盈利会增长缓慢。关于风险。第一，增开分店由于规模较小及筹资较少，其经营风险和财务风险校对较低。第二，由于张鹏需要做每家分店的质量控制，其产品和服务的质量可能受到影响，因此张鹏需要建立相应的产品及服务质量控制系
34、统。第三，面对逐步增加的分店，南华厨具用品公司需要提高管理与控制水平，降低管理风险。第四，张鹏还需要加大员工培训，提升每一家分店的产品与服务质量。第五，还需要考虑南华厨具用品公司的经营与营利模式被其他同业竞争者复制的风险。16 【正确答案】 加盟方式是特许经营的一种类型。其操作方式是选择并授权若干企业从事其特许业务活动的经营方式，其本质是控制、沟通、自主及持续关系，即授权企业为实现合作的“ 双赢 ”，对接受特许权的企业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。关于组织结构与控制。第一，南华厨具用品公司对加盟商具有普通的概念控制，但缺少了对加盟商的某些经营控制。第二，南华厨具用品公司可能产生较大的
35、质量控制问题。需要提高质量控制水平。关于成长性。由于不受自身财务资源的限制，南华厨具用品公司的经营规模会迅速扩大。其扩张规模将取决于加盟商的多少。关于赢利性。由于需要与加盟商分享总体赢利，南华厨具用品公司的毛利率可能下降，但由于南华厨具用品公司只提供了特许权，收取特许费，其自身赢利性会大幅提高。关于风险。第一，张鹏与南华厨具用品公司在某种程度上是一体的，加盟商所购买的应该是南华厨具用品公司的商品与供应商关系，需要将张鹏的个人技能转化为南华公司的商标与供应商，以使加盟商因此而获利。第二，加盟商的产品与服务质量差会严重损害南华厨具用品公司的商标信誉。第三，加盟商亏损与倒闭对南华厨具用品公司不会产生
36、实质影响。第四，由于加盟商仅是业务加盟，降低了南华厨具用品公司的财务风险。第五，加盟商在掌握核心技术后可能会中止加盟自行开店。17 【正确答案】 A 公司主要采取的营销策略是差异化营销策略和价格策略。通过差异化营销策略，塑造本企业产品差异化的特点，例如外形、色彩等等。在产品差异化的基础上，首先制定高价策略，形成高档、高价的品牌形象。从而争取到了消费者的信赖。随着市场竞争的激烈，该公司又根据竞争情况，进行了降价，但维持原有的产品差异化品质，形成低价高质的品牌形象，使得市场占有率迅速上升。18 【正确答案】 质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不
37、能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。从质量管理的角度而言，该公司为了保证质量付出的成本主要有两类：预防成本和鉴定费用。该公司每年花费大量的资金用于生产一线员工的培训，不断提高一线员工的质量意识和技能，这种支出属于预防成本。预防成本是指为减少质量损失和检验费用而发生的各种费用，是在结果产生之前为了达到质量要求而进行的一些活动的成本。该公司对生产的每批空调都进行抽检，以确保产品能够符合相应的质量标准和使用性能，这种支出属于鉴定费用。鉴定费用是指按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用，是在结果产生之后，为了评估结果是否满足要求进行测试活动而产生的成本。三、综合题19 【正确答
38、案】 SWOT 分析如下：S：公司管理比较灵活，在各类政策的制定、实施时可以有效地变通；公司拥有较强的科研开发能力，产品功能强大；公司售后服务有保障，客户口碑好；公司研发团队年青，富有朝气，团结合作W：公司规模相对较小；公司成立的时间不长，产品知名度不强；产品价格相对于竞争对手而言偏高；产品的客户占有量较少；客户资源的整合欠缺，容易随着销售人员的离职而流失。O：青岛作为一个沿海的旅游城市，酒店业本身就很发达，市场广阔；青岛在山东的经济地位处于前茅，对全国的影响力较强，为公司以后开拓内陆市场提供了相应的影响力；青岛很多酒店目前还都处在手工操作的阶段，提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，将有很多的潜在
39、客户群体。T：同类产品的竞争不断加剧，为市场开拓加大了难度；各类低端产品在价格上带来很大的冲击；部分客户本身对酒店管理系统持有排斥态度，认为没有必要在这块进行投资。20 【正确答案】 根据 SWOT 分析可知，山东酒店业提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，很多酒店的态度在慢慢发生转变，希望通过高质量的软件产品帮助酒店改善管理。科瑞公司应采取差异化战略，依托自身年青强大的技术研发实力，继续保持自身产品功能强大的特色，进一步完善售后服务。同时，考虑到产品价格相对于竞争对手而言偏高，可适当降低价格，但仍要比竞争对手高一些，以保持优质优价的特色。21 【正确答案】 面对市场现状，科瑞公司的领导人经过仔细分
40、析，决定在立足山东市场的同时，开始将触角伸向以前从未触及过的北京和天津市场，由此可以判断公司整体战略属于密集型战略中的市场开发，即以现有产品面对新的市场。在未来五年内继续以功能强大的优质软件产品参与市场竞争，提供竞争对手无法提供的产品功能。同时继续完善售后服务，树立自身售后服务的独特市场形象。加强与客户的沟通，使自己的软件在秉持功能强大的优势的同时，能够更加贴近用户的需求，据此可判断竞争战略属于差异化战略。22 【正确答案】 明茨伯格提出了六种组织结构构型，如下表所示：由于科瑞公司是一家软件技术公司，80的员工都属于专业技术人员，因此该公司属于专业型企业。23 【正确答案】 该公司对组织结构进
41、行调整，成立山东、北京和天津三个事业部，分别负责三省市的所有活动和所有客户，属于区域事业部制结构。这种组织结构适用于企业在不同的地理区域开展业务。优点：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点： 管理成本的重复；难以处理跨区域的大客户的事务。24 【正确答案】 企业战略与组织结构之间存在着复杂的相互影响关系。在计划组织结构时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。因此企业确定战略之后，应对组织结构进行调整，以使组织结构适应战
42、略实施的要求。在二者的关系上，存在着战略的前导性和组织结构的滞后性特点。战略的前导性是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。这是因为企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先是在战略上做出反应，以此谋求经济效益的增长。当然，一个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。组织结构的滞后性指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。造成这种状况的原因有两个；一是新旧结构的交替需要一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。二是旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。科瑞公司就是在进行组织结构调整的过程中，三个事业部的负责人就各自的权利与责任与公司领导层产生了极大的分歧，时间拖后达五个月之久，给相关业务的开展带来了不小的影响。
