1、战略控制练习试卷 2 及答案与解析一、多项选择题每题均有多个正确答案，请从每题的备选答案中选出你认为正确的所有答案。每题所有答案选择正确的得分；不答、错答、漏答均不得分。答案写在试题卷上无效。1 甲公司制定出五年发展战略之后，为保证战略有效实施。决定在企业内部建立战略控制系统。下列各项中，甲公司需要考虑的方面有( )。（A）链接性（B）资金（C）风险（D）变化2 受国内沿海城市用工成本的大幅上升，乙公司计划将沿海某地加工厂整体搬迁至用工成本相对较低的内地，并在当地寻找一个合作伙伴。为此公司需要对内部不同省份进行评估，并对潜在的合作伙伴进行评价。下列各项中，乙公司可以从外部获取有关潜在合作伙伴信
2、息的方式有( )。（A）财务信息（B）客户信息（C）采购记录（D）管理效率3 下列关于企业预算的说法中，正确的有( )。（A）采用增量预算没有降低成本的动力（B）增量预算能够促进更为有效的资源分配（C）零基预算容易强调短期利益而忽视长期目标（D）零基预算比较稳定4 与编制零基预算相比，编制增量预算的主要缺点包括( )。（A）可能不加分析地保留或接受原有成本支出（B）可能按主观臆断平均削减原有成本支出（C）容易使不必要的开支合理化（D）增加了预算编制的工作量，容易顾此失彼5 下列属于盈利能力和回报率指标的有( )。（A）销售毛利（B）毛利率（C）现金流量比率（D）资本报酬率6 企业实施战略变革时
3、，总会遇到各种各样的阻力，下列属于文化障碍导致的阻力有( )。（A）系统程序选出某些人，晋升程序有规则地奖励某些人（B）变革和团队或部门的规范不一致（C）变革使得某些专业人士或技术团队的技能和专业能力弱化甚至冗余（D）工作爿惯很难改变7 下列关于企业业绩衡量不同观点的表述中，正确的有( )。（A）股东观认为，应该把股东回报率作为企业业绩的指标（B）股东观认为，应当采用基于会计的方法衡量业绩（C）利益相关者观认为，企业是为所有利益相关者的利益而存在的（D）利益相关者观认为，应当采用基于市场的方法衡量业绩8 按照在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为( )。（A）早期失效（B）偶然失效（C
4、）晚期失效（D）中期失效9 乙公司是一家集科、工、贸于一体的综合性国有工程承包与设备成套公司。长期以来，公司存在着信息孤岛、信息披露不及时、集团监管乏力等方面的诸多问题。为实现整个集团企业效益目标，事中事后的及时控制与调整，该公司可以采用的管理方式有( )。（A）零基预算（B）增量预算（C）活动预算（D）责任预算10 构建战略控制系统时，应考虑的因素有( )。（A）合理性（B）多样性（C）链接性（D）风险11 面对不明朗的经济环境，丁公司管理层年初在公司内各部门制定实施了开源节流的具体措施。为定期考察相关措施的绩效是否符合管理层的预期，及其在各部门的运作和顾客服务等方面是否与公司的战略目标相符
5、，丁公司管理层可以采用的评价方法有( )。（A）SWOT 分析（B）预算控制（C）平衡计分卡的业绩衡量（D）蒙特卡罗模拟法12 下列关于平衡计分卡的说法中，正确的有( )。（A）各指标要求能够准确量化（B）组织战略被置于中心地位（C）是财务指标与非财务指标的平衡（D）包括财务、顾客、内部流程、创新与学习四个角度13 丁公司是广东一家外贸型企业，从 2011 年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家 2000 人规模、年产值数亿元的企业内实施，期望改变企业整体工作面貌。近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而引起公司内部员工的不少抱怨和怀疑。此种情况表明，管理层在引
6、导企业变革时应注意( )。（A）变革的节奏（B）变革的管理方式（C）变革的范围（D）变革的动力14 企业变化的主要层次包括( )。（A）个人层次（B）团队层次（C）组织结构和系统层次（D）企业气氛和人际交往方式15 按照衡量企业业绩的股东观，在计算股东回报率时包括( )。（A）资本利得（B）企业盈利（C）现金流（D）股利16 变革过程包括的阶段有( )。（A）解体阶段（B）变革阶段（C）重新巩固阶段（D）重新组合阶段17 在平衡计分卡业绩衡量方法下，下列各项中属于滞后指标的有( )。（A）新客户开发率（B）客户满意度（C）盈利率（D）顾客关系18 变革会面临的障碍有( )。（A）文化障碍（B）
7、习惯（C）个人收入的影响（D）组织障碍19 下列容易导致战略失效的情况有( )。（A）企业内部信息沟通渠道不畅（B） 2007 经济繁荣，但到了 2008 年开始出现全球性的金融危机（C）企业 CEO 刚愎自用，不征求下属建议，完全自己做决策（D）资金出现一定缺口，只能通过银行短期贷款解决20 使用比率来进行绩效评价的主要原因有( )。（A）通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动（B）相比对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解（C）比率可以进行项目比较并有助于计量绩效（D）比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较二、简答题本题型共 4 小题，其中第 1
8、小题和第 2 小题可以选用中文或英文解答，如使用中文解答，每小题最高得分为 5 分；如使用英文解答，须全部使用英文，每小题最高得分为 7.5 分。第 3 小题和第 4 小题每小题 5 分。21 如何理解关键性业绩指标的使用?22 平衡计分卡在使用的过程中一般采用哪些指标?23 A 公司是一家跨国电信企业，自 2002 年 5 月 1 日开始，该公司将它的移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场。比如占有率已经超过 50的 TDMA 市场；亟待提高市场份额的 CDMA 市场；高端GSM 手机及其后代产品市场；廉价手机市场；商务应用手机市场等等。遍布世界各地的
9、20 家研发中心将分别给予这九个中心以有力的技术支持。对于这家企业而言，这次行动不过是它开始的又一次冒险。而实际上，无论是整个业界还是华尔街，似乎还并没有看到该公司做出如此重大变革的迫切性。试根据该资料简要说明企业战略控制变革时机的认识。23 乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。乙公司在英国总部聘用了400 余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农
10、场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的 30，比同行业平均水平高约 5。近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降 10以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了 20。经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。要求：24 简述选择战略变革的时机的三种类型，并确
11、定乙公司战略变革时机的所属类型。25 简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议。26 简要分析乙公司实施“区域事业部制” 组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制 ”组织结构的建议。26 多年来，甲公司产品销售状况良好，但利润水平却不高。通过分析，发现主要原因是费用支出过大。针对每年居高不下的费用支出。公司决策层决定在全公司各个部门实行预算管理。要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上重新编制本部门的预算，并在年底时对预算执行情况进行考核，考核结果与部门领导和员工的报酬直接挂钩。通过这种方式，公司绩效得到了明显改善。要求：27 该公司采取
12、的预算管理办法中。主要采取的是哪种预算编制办法?28 该种预算编制办法有什么优缺点?战略控制练习试卷 2 答案与解析一、多项选择题每题均有多个正确答案，请从每题的备选答案中选出你认为正确的所有答案。每题所有答案选择正确的得分；不答、错答、漏答均不得分。答案写在试题卷上无效。1 【正确答案】 A,C,D【试题解析】 构建战略控制系统时，应考虑如下方面：(1)链接性；(2)多样性；(3)风险；(4)变化；(5)竞争优势。2 【正确答案】 A,B,D【试题解析】 从外部获取信息的方式，包括：(1)财务信息；(2)客户信息；(3)内部管理指标；(4)管理效率；(5) 学习和成长指标。3 【正确答案】
13、A,C【试题解析】 零基预算能够促进更为有效的资源分配，因此选项 B 表述错误。增量预算是比较稳定的，且变化是循序渐进的，因此选项 D 表述错误。4 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 本题考点是零基预算与增量预算的区别。增量预算是在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目而编制的预算。因此会有上述缺点。5 【正确答案】 A,B,D【试题解析】 选项 C 属于负债和杠杆作用比率。6 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 选项 A 属于结构惯性导致的阻力，选项 B、C 属于团队惯性导致的阻力，结构惯性和团队惯性都属于文化障碍，所以选项 A、B 、
14、C 正确。选项 D 属于私人障碍导致的阻力。7 【正确答案】 A,C【试题解析】 股东观认为，应当采用基于市场的方法衡量业绩，因此选项 B 的说法错误。利益相关者观涉及更为复杂的衡量问题，因此选项 D 的说法错误。8 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 按照在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的
15、基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。9 【正确答案】 A,B【试题解析】 乙公司在经营中存在诸多问题，为实现相关控制，该公司可以采用预算的形式进行。编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。10 【正确答案】 B,C,D【试题解析】 构建战略控制系统时，应考虑以下五个因素：(1)链接性(2)多样性；(3)风险；(4)变化；(5)竞争优势。11 【正确答案】 B,C【试题解析】 本题考核的是战略控制的方法。选项 A 属于环境分析的工具，选项D 属于汇率风险 VAR 的计算方法。因此选项BC 是答案。12 【正确答案
16、】 B,C,D【试题解析】 平衡计分卡同样着重财务与非财务指标的作用，也有定性的指标。所以并不是求要每个指标都准确量化，因此选项 A 的说法不正确。13 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。14 【正确答案】 A,C,D【试题解析】 企业发展和变化的三个主要层次有：(1)个人层次。个人层次关注的重点是提高个人技能、态度和动机。使用的技术包括教育、培训、管理发展、教练和辅导、团队建设活动、内部集团活动、角色分析、工作重新设计、规划和目标设定活动以及过程咨询。(2)组织结构和系统层次。人们为了实现企业目标而
17、在其中从事工作的企业特征。(3)企业氛围和人际交往方式。企业成员之间通过创造一个人与人之间高度信任和公开的系统以及降低过度社会冲突和竞争的副作用而改善社会以及其他非正式过程。15 【正确答案】 A,D【试题解析】 股东回报率的计算由两部分组成：资本利得与股利，这是基于市场的方法。16 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 变革过程一般包括三个阶段：解体阶段、变革阶段和重新巩固阶段。其中解体阶段是最困难的一个阶段。17 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 顾客角度的目标和指针可以包括目标市场的销售额(或市场份额)以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率。卡普兰和诺顿把这些称为滞后指标。
18、在明确价值定位的过程中，卡普兰和诺顿定义了几个与客户满意度有关的驱动指标：时间、质量、价格、可选性、顾客关系和企业形象。他们把这些称为潜在的领先指标。18 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 变革会面临如下障碍：(1)文化障碍。(2)私人障碍：习惯；变革对个人收入的影响可能相当大 对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战；选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。19 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 导致战略失效的原因有很多，主要有以下几点：(1)企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全
19、体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；(2)战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；(3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；(4)用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；(5)公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；(6)企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。20 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 使用比率来进行绩效评价的主要原因有：(1)通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动；(2)相比对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解；(3)比率可以进行项目比较并有助于计量绩效；(4)比率可以
20、用作目标。目标可以是投资报酬率、销售利润率、资产周转率、容量和产量，随后管理层决定怎样来实现这些目标；(5)比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较。二、简答题本题型共 4 小题，其中第 1 小题和第 2 小题可以选用中文或英文解答，如使用中文解答，每小题最高得分为 5 分；如使用英文解答，须全部使用英文，每小题最高得分为 7.5 分。第 3 小题和第 4 小题每小题 5 分。21 【正确答案】 KPI(KeyPerformanCeIndiCator)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指
21、标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。(1)关键绩效指标的特点： 关键绩效指标来自于对公司战略目标的分解。这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身_的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针
22、对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量
23、是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPl 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。(2)关键绩效指标的 SMART 原则：确定关键绩效指标采用 SMART 原则。S 代表具体(SpeCifiC)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证
24、这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表现实性(RealistiC)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察T 代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。(3)建立 KPI 的流程：首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPl) ，即企业级 KPI。其次，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI，并对相应部门的 KPI 进行
25、分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。再次，各部门的主管和部门的 KPl 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。再其次，指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少” 的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是
26、否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者 80以上的工作目标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。22 【正确答案】 教材对平衡计分卡的指标做了一定介绍，但在理解上有一定困难，下面给出一种解释，可以同教材结合使用，加以理解。平衡计分卡的指标体系包括：(1)财务角度：主要的财务指标。(2) 顾客角度：顾客方面绩效指标主要包括：市场份额，即在一定的市场中(可以是顾客的数量，也可以是产品销售的数量)企业销售产品的比例；顾客保留度，即企业继续保持与老顾客交易关系的比例，既可以用绝对数表示，也可以用
27、相对数表示；顾客获取率，即企业吸引或取得新顾客的数量或比例，既可以用绝对数表示，也可以用相对数表示；顾客满意度，即反映顾客对其从企业获得价值的满意程度。可以通过函询、会见等方法加以估计；顾客利润贡献率，即企业为顾客提供产品或劳务所取得的利润水平。(3)内部业务流程指标主要包括三个方面：评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足顾客要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产
28、品和服务的成本等；评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务一次成功率、顾客付款的时间等。(4)创新与学习绩效指标：创新与学习绩效指标主要包括三个方面：评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。这四部分内容，虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，共同构筑了一个完整的评价体系。2
29、3 【正确答案】 对于企业来讲，由于多种因素的影响，会导致企业发生变化。对于企业管理者来讲，需要在占有充分信息的基础上，例如财务报告、质量控制数据、预算和标准成本信息等，及时预见企业的变革，合理选择变革时机。一般来说，战略变革时机有三种选择：(1)提前性变革。这是一种正确的变革时机选择。在这种情况下，管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。国内外的企业战略管理实践证明，及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。(2)反应性变革。在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。(3)危机性变革。这时企业已经存在根本性的危机，再不进行战
30、略变革，企业将面临倒闭和破产。因此，危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。有远见的企业应该选择第一种，这样能避免过迟变革的代价。对于 A 公司来讲，就是属于这种提前性的变革。在行业内部，以及华尔街的专业分析人士还没有看到变革迫切性的时候，就开始进行大规模的组织结构调整，将其移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场，以适应手机消费者需求的差异和变化，同时又有强大的研发部门的强有力支持，从而可以保持企业的活力，更好地满足市场需求。24 【正确答案】 战略变革的时机选择主要有三种：第一、提前性变革。指的是管理者能及时地预测到未来的危
31、机，提前进行必要的战略变革。第二、反应性变革。指的是企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。如利润率或市场份额下降等。第三、危机性变革。指的是企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。例如，政府突然改变政策而对企业产生严重不利影响。这是一种被迫性的变革。根据案例材料可知，由于某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。而该公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降 10以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了 20，但尚未达到破产的境地。这意味着该公司已经存在有形的可感觉到的危机，并
32、且已经为过迟变革付出了一定的代价，因此判断属于反应性变革。25 【正确答案】 根据案例材料可知，乙公司正面对的挑战如下。高生产成本，比同业高约 5。在某些市场中未能满足顾客的需要，例如：全脂成人奶粉与某些市场兴起的“ 以瘦为美”文化互相抵触。市场竞争力开始减弱。面对挑战，乙公司可采用竞争战略中的成本领先战略或差异化战略，以获得竞争优势。差异化的战略是通过与竞争者存在差异来获得优势。乙公司可通过增加其产品的多样化，包括提供不同类型的成人奶粉供消费者选择，如不同的口味(如草莓、巧克力)的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同类产品。成本领先战略就是通过规模经济或改善生产技术来降低生产成本，超越同业的竞
33、争者。由于乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。各生产线的生产成本占公司总运营成本的 30，比同行业平均水平高约 5。所以该公司也可以同时采取措施降低成本，例如将厂房搬离市郊，设在离市场较近的地方；对现有生产及包装模式进行改造，采用现代化的生产及包装模式以改善效率，降低成本等。26 【正确答案】 乙公司实施区域事业部的主要好处是：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于该企业进行海外经营时应对各种环境变化。针对该企业的实际经营状况，该公司可以设置亚洲、美洲、欧洲和英国四个事业部，分别负责亚洲、美洲、欧洲(英国之外的其他欧洲国家)和英国本土的相关事务。27 【正确答案】 该公司要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上重新编制本部门预算，因此属于零基预算。28 【正确答案】 该种预算编制办法的优缺点如下表所示：
