1、 1 印行年月 94 年 10 月 本標準非經本局同意不得翻印 中華民國國家標準 CNS 總號 類號 ICS 35.040.00 X6045-714785-7經濟部標準檢驗局印行 公布日期 修訂公布日期 93 年 8 月 16 日 年月日 (共 37 頁 )資訊技術軟體過程評鑑 第 7 部：過程改善指導 Information technology Software process assessment Part 7 : Guide for use in process improvement 目錄 頁數 1. 適用範圍 . 3 2. 參考文件 . 3 3. 用語釋義 . 3 4. 過程改善概
2、觀 3 4.1 驅動力 3 4.2 過程改善基本事項 . 3 4.3 一般原則 . 4 4.4 過程改善全景 4 5. 軟體過程改善的指導綱要 . 5 5.1 檢查組織需要和營運目標 6 5.2 發起過程改善 7 5.3 準備與引導過程評鑑 . 7 5.3.1 準備評鑑輸入 7 5.3.2 執行過程評鑑 9 5.4 分析評鑑輸出並導出行動計畫 10 5.4.1 改善領域的識別和排定次序 . 10 5.4.2 定義特定改善目標並設定標的 12 5.4.3 導出行動計畫 12 5.5 實作改善 . 13 5.5.1 達成實作的運作方法 13 5.5.2 詳細的實作規劃 . 13 5.5.3 實作改
3、善行動 14 5.5.4 監督過程改善專案 . 14 5.6 確認改善 . 14 5.6.1 改善標的 . 15 5.6.2 組織的文化 . 15 5.6.3 再評估風險 . 15 5.6.4 再評估成本 -效益 . 15 5.7 維持改善增益 15 2 CNS 14785-7, X 6045-7 5.8 監督效能 . 16 5.8.1 監督軟體過程的效能 16 5.8.2 審查過程改善方案 . 16 6. 文化議題 . 16 6.1 管理階層責任和領導 16 6.2 價值、態度和行為 . 17 6.3 過程改善目標和動機 17 6.4 連繫和團隊工作 17 6.5 表揚 18 6.6 教育和
4、訓練 . 18 7. 管理 18 7.1 為過程改善而組織 . 18 7.1.1 高階管理階層 19 7.1.2 過程改善方案管理 . 19 7.1.3 過程改善專案管理 . 20 7.1.4 過程擁有者的職責 . 20 7.1.5 組織單位的角色 . 20 7.2 過程改善的規劃 21 7.2.1 營運計畫 . 21 7.2.2 過程改善方案計畫 . 21 7.2.3 過程改善專案計畫 . 22 7.3 量測過程改善 22 7.3.1 過程屬性和能力等級分級 . 23 7.3.2 有效性量測 23 7.3.3 如何使用過程屬性分級和有效性測量 24 7.3.4 量測過程的框架 . 24 7.
5、4 審查過程改善活動 . 26 附錄 A(參考 ) 過程測量框架的應用 27 附錄 B(參考 ) 改善方法論的應用 . 28 附錄 C(參考 ) 對應至 CNS12684-4 35 引用標準 36 英中名詞對照表 37 3 CNS 14785-7, X 6045-71. 適用範圍：本標準提供一軟體過程評鑑指引，作為以持續方式供履行軟體過程改善之框架和方法的一部分。指引涵蓋： (a) 調用軟體過程過程評鑑。 (b) 使用軟體過程評鑑的結果。 (c) 量測軟體過程有效性和改善有效性。 (d) 識別各項被調向營運目標的改善措施 (action)。 (e) 使用與在本系列標準第 2 部定義之參考模型相
6、容的過程模型作為改善框架。 (f) 在軟體過程改善全景 (context)裡與組織文化有關的問題。 (g) 處理與軟體過程改善有關的管理問題。 所提供的指引並不假設特定的組織結構、管理哲學、軟體生命週期模型或軟體發展方法。該觀念和原則適用於不同營運要求、應用領域和組織規模的整個範圍，使其可被所有類型的軟體組織所使用來指導其改善活動 (activity)。 組織可由參考模型選擇軟體過程的所有內容或其中一部分，以根據其特定環境和需要進行評鑑和改善。所提供的指引亦可配合其它過程模型使用。 本指引提供一適用於以持續方式實作改善的框架。另組織亦可運用本指引於單一循環改善活動。 2. 參考文件：下列參考文
7、件包含了構成本標準的各種條款。對於任何標明日期的參考文件，並不引用其後續修正或修訂版本。但鼓勵根據本標準達成協議之團體研究使用下列參考文件最新版本的可能性。而對於未標日期的參考文件，則應引用其最新版本。 CNS 14785-9 資訊技術軟體過程評鑑第 9 部：詞彙 3. 用語釋義：本標準適用 CNS 14785-9 所提供的術語和定義。 4. 過程改善概觀 4.1 驅動力 (driver) 組織的需要和營運目標經常集中在達成提高顧客滿意度、較大的競爭力和提升與軟體或資訊系統交付有關的營運價值。對於依賴軟體的組織而言，這些關鍵管理問題成為一項驅動力，起動軟體過程改善於整個組織裡，以較高之軟體品質
8、、較低之發展和維護成本、較短之上市時程，以及增加軟體產品和過程的可預測性 (predictability)和可控制性 (controllability)作為目標。 4.2 過程改善基本事項 對於軟體過程的改善可起始於組織裡的任一階層。然而，高階管理領導階層被要求去發動和維持一變更作業之力量， 並提供持續的資源和動力，雖然到最後，組織內每一人均會參與。 彙總如下： 軟體過程改善需要投資、規劃、專責人員、管理的時間和資金的投資。 軟體過程改善係一團隊工作。 有效變更需要對目前過程的瞭解並清楚其改善之目標。 軟體過程改善係持續的其包括持續不斷的學習和進展。 4 CNS 14785-7, X 6045
9、-7 軟體過程變更必須盡力維護和定期增強。 4.3 一般原則 組織的需要和營運目標判定軟體過程改善的目標，這有助於識別改善行動和其優先次序。軟體過程改善係 以一系列步驟或特定改善行動 (諸如引進新的或變更的實務至軟體過程或除去舊有的 )來完成。可使用一過程模型以識別欲包含之實務以改善每一過程的能力。宜定量地 (quantitatively)量測過程改善目標的達成。 軟體過程改善的一般原則是： 軟體過程改善係植基於過程評鑑結果和過程有效性量測。 軟體過程評鑑產生一目前過程能力剖繪，其可與植基於組織之需要和營運目標的標的剖繪做比較。 過程有效性量測協助識別和區分（在符合其需要和營運目標，即達成軟體
10、過程目標上）支援組織之各項改善行動的優先次序。 軟體過程改善係一持續的過程。在組織裡所識別和協議的改善目標係經由多重循環之規劃、實作和監督活動的過程改善方案 (programme)來實現。 在過程改善方案裡所識別的改善行動係以過程改善專案來實作。 使用量度來監督改善過程以指示其進度並進行必要的調整。 可重複軟體過程評鑑以確認其改善已達成。 風險降低係過程改善的一組件且宜從兩個觀點述明： 目前狀態之既有風險。 啟動改善之失敗風險。 當為符合合約需求而被要求提議之過程能力超過目前已評鑑的剖繪時，可使用軟體過程改善計畫和紀錄以支援過程能力判定 (參閱本系列標準第 8 部 )。 4.4 過程改善全景
11、軟體過程改善全景和其主要介面如圖 1 所示。介面如下： 作為過程改善主要激勵源的組織需要和營運目標。 提供改善規劃參考資訊的工業規範 (norm)和評效 (benchmark)。 於組織單位內軟體過程改善結果。 5 CNS 14785-7, X 6045-7圖 1 過程改善全景 評鑑輸出資料過程剖繪評鑑紀錄過程改善軟體過程改善請求組織需要和營運目標獲自過程能力判定的目標能力剖繪工業規範和評效改善計畫及紀錄組織內軟體過程改善過程評鑑請求相容過程模型之實務過程改善使用本系列標準的其它組件 (component)如下： 為證實目前能力而履行的 過程評鑑 (如 CNS 14785-3資訊技術軟體過程評
12、鑑第 3 部：履行評鑑 和 CNS 14785-4資訊技術軟體過程評鑑第 4部：履行評鑑指導 所述 )。 評鑑結果包含過程剖繪和評鑑紀錄所持有 /擁有的所有全景資訊。 與 CNS 14785-2資訊技術軟體過程評鑑第 2 部：過程和過程能力的參考模型 裡參考模型相容的過程模型是為一框架以定義欲改善的過程，設定優先次序和識別改善行動。 可能需要調整現有改善以支援一從過程能力判定產生的新標的能力 (參閱CNS 14785-8資訊技術軟體過程評鑑第 8 部：判定供應者過程能力指導 )。 在過程能力判定期間輔助建立 (參閱 CNS 14785-8)客戶的信心計畫。 5. 軟體過程改善的指導綱要 當組織
13、經良好的推動與管理以進行軟體過程改善 (參閱第 6 和 7 節 )時，它即是從事和實作若干過程改善活動。一旦組織以一致且有紀律的系列步驟進行植基於資料收集和分析之過程改善活動時，軟體過程改善利益會永久性的累積下去。 圖 2 舉例說明使用本系列標準組件持續軟體過程改善的步驟。 6 CNS 14785-7, X 6045-7 圖 2 軟體過程改善步驟 1.檢查組織需求2.啟動過程改善 5.實作改善4.分析結果及導出行動計畫3.準備及引導過程評鑑7.持續改善收益 6.確認改善8.監督效能組織單位內軟體過程的改善已識別範圍和優先順序初步程序改善方案計畫評鑑請求(第3及4部)目前評鑑能力評鑑結果改善啟始
14、組織化改善確認改善結果實作改善核准行動計畫用於能力判定之過程改善方案計畫能力判定之目標能力規範(第8部)工業評效第5部評鑑模型或與第2部相容的評鑑模型實務說明分析重新評鑑結果重新評鑑請求組織的需要軟體過程改善請求一全面性的過程改善方案在經過數個反復操作的改善週期，可識別欲達到的改善目標。包含數個與實作改善行動相關的過程改善計畫專案。 改善週期的步驟採活動和任務 (task)之方式詳細說明如下。 5.1 檢查組織需要和營運目標 過程改善方案係從辨識 (recognition)組織需要 和營運目標開始，通常係植基於第 4.1 節所識別的主驅動源 (driver)之一。此確認可由任一下列項目導出：
15、任務聲明或長期願景的形成 (參閱第 7.1 節 )。 組織的營運目標之分析。 組織的目前共享價值觀之分析 (參閱第 6.2 節 )。 組織從事過程改善方案的備妥性。 品質成本上的資料。 其它內部或外部激勵。 可觸發過程改善方案的外部激勵包括： 市場佔有率的下降。 行銷分析。 客戶的回饋意見。 市場競爭性改變。 符合特定工業評效的需求。 來自社會的新需求。 可觸發過程改善方案的內部激勵包括： 獲利能力的下降或不滿意。 職員滿意度的下降。 7 CNS 14785-7, X 6045-7 高階管理階層 /所有權的更動。 從組織需要的分析和現存對改善的激勵，過程改善的目的可被識別且可由下述項目來描述：
16、品質、上市時程、成本和顧客滿意度、以及資訊服務伴隨之營運價值，併同資訊服務交付和相關風險之交付的可預測性及控制。 針對改善方案目標之初期定義的最後一階段是設定過程改善目的的優先次序。 改善目標引導將要接受評鑑之過程的選擇、改善目標的定義、以及最後最有效之改善行動的識別。 在分析組織需要和營運目標之後，最重要的是讓執行者知曉過程改善方案的必要性。這需要管理上及財務上的承諾。如此的過程改善方案的目的宜清楚地被陳述和了解，並用可量測的過程目標來表達。過程改善方案宜成為組織整體策略性營運計畫的一部分。 決策層從事改善的決定，併同初期過程改善方案預算和主要過程改善優先次序的識別，使得改善過程能透過下列步
17、驟來進行： (a) 發起過程改善 (參閱第 5.2 節 )。 (b) 在相信改善是有益的的部門裡實行軟體過程評鑑 (參閱第 5.3 節 )。 (c) 用分析評鑑結果而產生之行動計畫，來完成過程改善方案計畫 (參閱第 5.4節 )。 (d) 依照過程改善專案計畫來實作改善 (參閱第 5.5 節 )。 (e) 確認改善 (參閱第 5.6 節 )。 (f) 藉由維持新得到、經改善的 效能等級直到達成穩定為止來持續改善增益 (參閱第 5.7 節 )。 (g) 監督效能來持續過程改善方案 (參閱第 5.8 節 )，比較其對發展自第 5.2 節和第 5.4 節的可量測的過程目標改善方案計畫的結果。 5.2
18、 發起過程改善 過程改善方案宜被視為屬自身權限的專 案，從而被計畫、給予資源和被管理 (參閱過程 CNS 14785-2 裡的 MAN.2 專案管理 )。過程改善方案計畫宜自方案的最初即產出，並且隨後被用來監督進度。計畫宜包括相關背景和歷史以及目前狀態，如果可能的話，以特定的、數值用語來表達。源於組織需要和營運目標的改善目標提供了計畫的主要需求。計畫宜包括改善範圍的初期識別，其範圍可就擬改善之組織範圍及擬改善之過程兩者而言。 計畫宜涵蓋所有過程改善步驟，雖然在最初時計畫可能只給後續階段指示的概略說明。重要的是確保關鍵角色清楚地識別、適當的資源被分配、適當的里程碑和審核點被建立、以及與計畫相關的
19、風險被識別出並記載於計畫中。計畫亦宜包括能讓那些會受改善行動影響的單位能知曉進展的活動。 5.3 準備與引導過程評鑑 5.3.1 準備評鑑輸入 本步驟提供如何定義所需評鑑輸入資料之指引以執行於 CNS 14785-3 所述的軟體過程評鑑。 8 CNS 14785-7, X 6045-7 5.3.1.1 出資者 (sponsor) 評鑑的準備開始於評鑑出資者的識別。出資者是高階管理者，承諾過程改善方案，要求履行評鑑，並提供資源。出資者要確保過程評鑑輸入 (目的、範圍、限制條件和職責 )適當地被定義，以便符合過程改善方案的需要。勝任評鑑員的協助和忠告，很可能對出資者在構思這些輸入是有幫助的。 出資
20、者有職權來確保評鑑能有效地執行，並取得評鑑輸出的所有權。出資者必須藉著過程評鑑而投注於過程改善的觀念。 5.3.1.2 勝任評鑑員 確保評鑑係遵照本系列標準條款執行是勝任評鑑員的職責，他可以是評鑑團隊的一員或領隊。在選擇評鑑團隊（特別是勝任評鑑員）的主要考慮因素是組織單位的管理階層和員工對其之信任。視其本身的環境而定，在組織單位外部選取的勝任評鑑員可能較為可信，因為其有比較獨立的觀點。 5.3.1.3 評鑑目的 評鑑的整個目的是以評鑑結果的方式，來提供組織單位的過程能力之資訊。評鑑目的之聲明將會在執行評鑑期間指引評鑑團隊，特別是在評鑑期間，他們應擷取之資訊的量、特性及內容來協助改善。目的聲明宜
21、釐清正在被執行的評鑑是過程改善方案的一部分，而且宜包含品質改善目標的清楚說明 (參閱第 7.3.4 節和第 5.1 節 )和明確地表達其依評鑑結果而定之預期目標。定義在前述步驟第 5.1 節和第 5.2 節的所有有關改善背景的資訊宜使之成為有用的。 5.3.1.4 評鑑範圍 評鑑範圍定義評鑑的界限，包括組織的界限和擬納入的過程。 從改善的觀點來看，過程改善方案處理的是整個組織、組織的一部分、單一專案、或甚至是專案的一部分。然而，過程評鑑處理的是用具有連貫性過程全景的組織單位，特別是其應用領域、規模、關鍵性和複雜性、及其產品及 /或服務的品質特性。如果過程改善方案用不同的類型運作跨越不同的組織單
22、位，則其宜個別被評鑑。 評鑑的範圍愈廣，則要達到具代表性的結果所需的評鑑工作量就愈大。因此，出資者可能會希望將其限制到預期會有最大改善潛力的過程範圍。優先次序宜是給最初能顯現影響其達成改善目標的過程或過程種類，而此改善目標係源自於組織需要和營運目標。在評鑑執行和資料被分析之後，這個最初評估可能更改。範圍陳述宜含蓋在過程改善方案計畫中對有關過程種類、單一過程、或實務之優點和弱點的任何假設或期望。 已實作過程的取樣宜藉由選出那些能提供軟體過程目前狀態可靠描繪的代表過程來達成。因此，評鑑各種被考慮成組織目前過程效能最 9 CNS 14785-7, X 6045-7佳與最差的範例之專案是有幫助的。如此
23、，組織的最差和最佳個案之間的變異能被發現並被考量採用於改善裡。 範圍最初是依組織單位所能了解及操作的過程來定義。 然而，最終，組織的過程需要對映至與參考模型相容的過程模型裡的過程，以使得評鑑團隊能夠執行評鑑。這個對映可由受評鑑出資者，或由評鑑團隊來執行。如果組織的過程無法對映至過程模型裡的其中一個過程時，宜被定義成擴充過程。 除了規定接受評鑑的過程外，範圍宜清楚地識別出取樣策略、組織單位及其特性、及產品或服務特性 (過程全景 )。特別是產品或服務特性，提供了評鑑團隊判斷實作實務的適切性和影響與其它工業評效比較的正確性的環境全景。 5.3.1.5 評鑑限制條件 出資者可能希望在定義評鑑的取樣策略
24、、在選擇面談的個人、和在資訊如何使用上，限制評鑑團隊的選擇自由度。任一的限制，可以是正面的或負面的 (例如：包括或排除過程的特定實例 )皆文件化成為評鑑限制條件。 同樣地，出資者也可能希望放置限制條件在評鑑團隊面談的個人上。對於過程改善，每一評鑑過程的過程擁有者皆宜始終參與評鑑。 結果的所有權和資訊的機密性可能是許多組織裡關心的問題。無論什麼情形，評鑑限制條件宜包括一份有關資訊和評鑑結果可被如何使用的陳述，如此機密性的安排才可適用。 5.3.2 執行過程評鑑 過程評鑑，如 CNS 14785-3 所述，是藉由依第 5.3.1 節所述準備的評鑑輸入來啟動。評鑑交付其結果作為評鑑輸出，包括： (a
25、) 目前過程剖繪。 (b) 評鑑紀錄 (即對審查評鑑結果有幫助的任何 資訊，特別是，包括參考資料以支援過程屬性分級的證據 )。 (c) 過程改善 (對目標定義、量度及標的，參閱第 7.3 節和附錄 A 的實際範例 )的額外資訊。 額外資訊可能包括： (a) 在組織內可能被採用和制度化的 (institutionalized)既存之最佳實務。 (b) 在組織內先前被採用的特定方法或工具的經驗。 (c) 可能促進或危害改善推動力的文化問題。 (d) 可能影響過程改善的潛在利益的組織性議題。 (e) 訓練之需要。 評鑑輸出不但會指出哪些過程 是處在相對低的能力等級，而且也指出橫跨組織單位變異性的程度
26、。這兩點有助於判定改善方案的優先次序。 評鑑記錄宜與結果一起保存， 此兩者是有助於後續瞭解，和萬一稍後有需 10 CNS 14785-7, X 6045-7 要查證評鑑是否遵照本系列標準條款執行。 5.4 分析評鑑輸出並導出行動計畫 在評鑑期間收集的資訊，特別是能力等級和過程屬性分級，依據組織的需要作分析來： 識別出改善的領域。 設定定性軟體過程目標，和定量的改善標的。 導出行動計畫，並和過程改善方案計畫整合。 管理階層應該批准改善的區域、目標和 標的、以及被更新的過程改善方案計畫，並據此委任組織去從事既定的改善計畫。此決策宜清楚傳達至所有受影響的員工。 5.4.1 改善領域的識別和排定次序
27、改善區域宜以如圖 3 所摘述的一些因素為基礎來加以識別及排定次序。這些因素的細節是： 評鑑輸出，它指出受評鑑過程的弱和強的領域。 組織的需要，它提供透過改善方案所欲達成的一般改善目標 (參閱第 5.1節 )。 有效性量測 (參閱第 7.3 節 )，如果已在適當地方，它識別出組織的改善優先次序，通常是關於說明在第 4.1 節的改善驅動力。 提供基本的比較框架給評鑑結果的工業規範和評效。 所述的改善目標未能達成或改善行動失敗所造成之可能風險。 圖 3 識別和區分改善領域優先次序 識別和區分改善領域優先次序有效性量測組織需要和營運目標評鑑結果風險工業規範和評效區分改善領域的優先次序5.4.1.1 分
28、析評鑑結果 評鑑結果的分析提供有關目前過程強勢和弱點的資訊，並指出改善機會。分析可藉由使用過程能力等級分級與過程屬性分級，併同評鑑全景資訊來履行。 識別出的強力點則被視為是具有最高過程能力等級分級的過程。強勢可支援過程改善如下： (a) 強力過程可提供可能在組織裡被採用和制度化的良好實務經驗。 (b) 在某一過程種類裡具有最高 過程能力等級分級的過程，或對剩餘 11 CNS 14785-7, X 6045-7的過程種類或相互關連的過 程組的有效性能指出改善機會的一組相互關連過程。 弱點可能是： (a) 具有低過程能力等級分級的過程。 (b) 缺乏為達成與組織的特定需要一致之過程目標所需實務的過
29、程。 (c) 存在於為達成特定需 要所必要能力等級裡不平衡的過程屬性分級。 (d) 低過程屬性分級橫跨各受評 鑑過程，其可指出某特定過程種類的弱點 (例如在過程能力等級 2 的低分數可指出在管理與支援過程種類裡的弱點 )。 橫跨組織單位的過程能力分級之變異宜依過程全景來評估，以識別出特定的改善行動。 同樣地，相關過程的過程能力等級分級宜被比較。改善行動可被識別出以矯正其任何的不平衡。 5.4.1.2 分析組織需要和改善目標 過程和過程間關係宜被分析，以便能評估有哪些過程對在過程改善方案計畫裡識別出的改善目標有直接影響。在各單一過程間的特定相互關係宜被考慮，以便能識別出那些為達成某些改善目標宜一
30、起處理的過程。如此，要被改善之過程的優先次序表列即可導出。在表列中具有低過程能力等級分級的過程可提供最佳改善機會。 5.4.1.3 分析有效性量測 有過程改善先前經驗的組織可能已經具有合適的有效性量測。只要這些與現有組織需要和導出的改善目標有關，目前之量測便值得去分析以獲得哪些需要改善有較佳的瞭解 (參閱第 7.3 節 )。 5.4.1.4 分析未達成改善目標的風險 未能達成改善目標對組織的需要及營運目標的衝擊宜被評估，以便能瞭解其急迫性和設定改善啟動的優先次序。風險分析提供了區分改善區域優先次序的提示，也有助於獲得對在執行改善行動所需要的承諾與資金。 5.4.1.5 分析改善行動失敗的風險
31、改善行動失敗的潛在風險宜被分析，以便能支持其改善的優先次序之定義，並確保其適當的承諾和組織的支援。這些風險可能與特定的組織議題、特定的時空、文化議題、承諾或資金議題等有關。更精確地說，風險可能起因於： 現有的時程限制條件。 現有心理上的或文化上的障礙，它可能起因於先前的經驗。 阻礙執行改善行動成功的組織之問題。 降低風險的策略可能被那些能找出主要的改善潛在處的評鑑之提示 12 CNS 14785-7, X 6045-7 所影響。這個潛在處可能是： 具有正面能力去變更的組織區域或過程裡。 與既存契約的承諾或充分了解客戶期望的綜效作用。 5.4.1.6 列出改善領域 改善區域的優先次序表列可被提供
32、來作為是分析列於上列所有因素的組合結果。所選擇的改善區域定義了將被識別的改善行動範圍。範圍可能包括： 將被納入的過程。 改善的組織邊界。 將被納入或排除在改善啟動的過程或專案。 5.4.2 定義特定改善目標並設定標的 宜為每一優先次序區域予以量 化其供改善之標的。這些可能是對過程有效性的標的值，或是標的能力剖 繪，或是此二者之組合。它們宜依據組織的需要，使用簡述於第 7.3 節的方法來設定。典型上，這會要求若干步驟的迭代 (iteration)直到一組標的被識別出來其符合組織之需要、能被客觀地量測、且能合理地被達成。重要步驟是： (a) 對每一優先改善的區域定義其定性目標。 (b) 籌劃適當的
33、量度 (metrics)來量測這些目標的達成度。 (c) 對這些量度設定適當的標的值，並考量其風險。 對於目標、量度和標的的定義，參閱第 7.3.4.節 比較成熟的組織，和已經在先 前改善週期期間使用這個方法論的組織，可能已經建立其目標、量度和標 的。這些的持續適切性宜被審查，並且宜在適當時依據組織需要的目前評鑑做調整。 當設定能力等級作為對過程之標的時，下列各點宜被考慮： 相關的過程皆能置於相同的能力等級是可期待的，除非有過 當考量事項。 欲尋求在單一的改善週期裡來提昇過程的能力超過一個等級 通常是不切實際的，那是因為每一等級是建立在其下等級的能力上。 5.4.3 導出行動計畫 用於改善軟體
34、過程的一組行動 宜被發展出來。這些行動，一起採取，宜符合在先前步驟 (參閱第 7.3 節 )設定的過程目標和定量標的。可能的改善行動可以彼此交互運作、彼此支援 或彼此對照運作：這些效果宜被分析。在選擇一組行動能彼此支援來達成 一組完整目標和標的時宜小心行事。將那些能獲致清楚之短期利益的改善 行動包括進來也是值得的，特別是那些對過程改善是新的，而又欲鼓勵其接受過程改善方案的組織而言。 當執行這個任務時，組織宜： (a) 評估若干情境來到達最能符合組織需要 (風險降低和增加的方法能被考慮 )的一組行動。 13 CNS 14785-7, X 6045-7(b) 採用正在使用之在相容的過程模型裡的過程
35、能力與過程效能的指標，或本系列標準第 5 部的基本實務和管理實務，來作 為改善行動的基礎(basis)。 (c) 定義每一行動及進度將如何量測 (用來設定標的量度 提供適當量測 )的成功準則。 (d) 評估提議之行動其成本和利益、時程和風險的初始估計。 (e) 識別各項行動的職責，並同意那些被這些行動影響的人之職責。 (f) 確認招募和訓練之需要。 那些已同意的行動宜被書面化來當作行動計畫，計畫包含下列資訊： 具有相關過程目標和改善標的之改善行動。 行動的職責。 初始成本，利益和時程 (詳細估計作法如第 5.5.2 節 )的估計； 行動被採行或未被採行，以及時程變更的可能後果，對產品和組織的風
36、險。 行動計畫是個戰術性 /手法上的計畫，是為符合組織需要而發展，宜與過程改善方案計畫 (原是在步驟第 5.2 節期間被發展，屬策略等級 )整合起來。過程改善方案計畫宜在這時點上 被審查，若有必要宜更新之。已更新的過程改善方案計畫宜獲得管理階層的核准，以確保組織承諾去實施它。 5.5 實作改善 已更新之過程改善方案計畫的實作是為了要改善組織的軟體過程。該實作可以是簡單的或複雜的，依置於已更新過程改善方案計畫內之行動計畫的內容及組織特性而定。 大體上有數個過程改善專案將會被啟動，每一專案則負責實施一個或多個過程改善行動。如此專案通常不只涵蓋如本節所述之改善的初始實作，也包含了後續步驟第 5.6
37、節和第 5.7 節。包含在每一過程改善專案的四個主要任務是： (a) 選擇達成實作的運作方法。 (b) 編寫和同意過程改善專案計畫 (詳細的實作計畫 )。 (c) 依照過程改善專案計畫實作過程改善行動。 (d) 監督過程改善專案。 5.5.1 達成實作的運作方法 當有其它實作的運作方法可供 選擇時，這些方法皆應接受評估，然後選取最適用者。例如，實施給定的行動可能是以小步驟於選定先導單位裡執行、或同時在整個組織裡執行、或是此二極端之間某個點。考慮的因素有成本、時間標度、和風險。 5.5.2 詳細的實作規劃 過程改善專案計畫宜被發展出來，包括下列： 過程改善專案的目的。 達成實作的方法之描述。 1
38、4 CNS 14785-7, X 6045-7 組織和職責。 時程表和資源。 風險管理，包括評鑑、監督和減輕。 監督政策。 成功準則的規格，包括過程目標和改善標的。 過程改善專案可能需要針對改善機會而執行比那些已在步驟 5.4 執行的還要更深度的分析。如果適當，計畫宜包括： 蒐集和分析更多 /另外的資料，來瞭解造成對目前有效 性量測和過程剖繪不滿的構成因素。 可消除這些因素之其它建議方案的評估，包括成本和利益的分析。 留存成本和資源使用資料的安排，例如，如果 它要執行成本 -效益分析的話。 當在發展計畫和在評估替代方 案時，那些負責實施行動和那些被其影響的人宜參與或被諮詢，以便能獲取其專業知識
39、及其合作。 5.5.3 實作改善行動 人的因素及文化因素能被考量 是改善成功的關鍵因素。特別是下列因素宜被考量： (a) 管理階層如何給予支援及領導 (參閱第 6.1 節 )； (b) 在價值、態度和行為有那些變更可能是需要的 (參閱第 6.2 節 )； (c) 如何建立對目標和標的之承諾 (參閱第 6.3 節 )； (d) 如何促進開放的溝通管道和團隊工作，包括組織的架構和報告的管道之可能後果 (參閱第 6.4 節 )； (e) 表彰和獎勵制度是否需要變更 (參閱第 6.5 節 )； (f) 什麼樣的教育訓練是被要求的 (參閱第 6.6 節 )。 5.5.4 監督過程改善專案 過程改善專案宜
40、被組織的過程改善專案管理階層所監督，為了： 確保工作進度依原規劃，如果不是，則啟始適當的矯正行動。 檢查已規劃的目標和標的之達成是否連續地實現且和組織的需要相關。 於工作量與資源花費上蒐集資料，為了要改善未來的過程改善專案的估計。 評估已實施的改善行動對過程屬性分級和能力等級分級的衝擊。 紀錄宜被保存，既為了確認改善 (參閱第 5.6 節 )，也為了改進過程改善的過程(參照過程改善過程， CNS 14785-2 裡的 ORG.2.3)。 5.6 確認改善 當已經完成過程改善專案時，組織宜： 確認那已規劃的目標和標的已經被達成且預期的利益已經被實現。 確認期望的組織文化已經被建立。 再評估與已改
41、善的過程相關之風險。 15 CNS 14785-7, X 6045-7 再評估成本和利益。 管理階層宜既要參與核可結果，也要參與評估是否組織之需要已經符合。在改善行動已經被採行之後，如果測量顯示過程目標和改善標的還沒有被達成，則藉由回到適當先前步驟來重新定義過程改善專案或行動是可期待的。 5.6.1 改善標的 過程有效性的現行測量宜用來確認過程有效性目標的達成 ( 參閱第 7.3節 )。已提及之期待與不期待之副作用的可能性宜被調查研究。 宜用更多 /另外的過程評鑑來確認表示成過程能力等級之標的的達成。這個再評鑑的範圍宜與初始的評鑑 範圍相關。範圍可能僅涵蓋那些被改善行動影響到的過程，特別是不起
42、眼 的地方。然而，在一些改善專案被採行的地方，為了避免因平行的改善行 動而造成的潛在副作用，較寬範圍的再評鑑宜被考量。 5.6.2 組織的文化 宜審查改善對組織文化的效益 ，以確立期待的變更已發生而無不期待的副作用。 5.6.3 再評估風險 組織宜再評估使用已改善過程 的風險，以確認這些風險仍然是可接受的，如果不是，則判定哪些更多 /另外的行動是被要求的。 5.6.4 再評估成本 -效益 改善的成本和利益可再評估並和在步驟第 5.4 節和第 5.5 節已做過的先前評計比較。這些結果對支援後續改善行動的規劃是有用的。 5.7 維持改善增益 在改善已經被確認之後，軟體過程需要被維持在新的效能等級。
43、已改善的過程宜被那些所有可應用的人來使用。這要 求管理階層來監督已改善過程的制度化，及必要時給予鼓勵。 監督的職責宜被定義，以及 這將如何被執行，例如使用適當的有效性測量 (參閱第 7.3 節 )。 如果已改善的過程已經先行於限制的區域裡、或在特定專案或一群的專案上，它宜佈署於跨越組織裡所有可適用的區域或專案裡。這個佈署應適當地規劃並給予必要的資源。如適當的話，計畫宜被書面化以做為過程改善專案計畫或過程改善方案計畫之一部分。宜考量： (a) 誰被影響。 (b) 如何傳達已變更的過程和期 待從它所獲之利益 (註：變更宜適當地書面化及核可 )。 (c) 所必要的教育和訓練。 (d) 當變更引介至不
44、同領域時，宜將營運需要納入考量。 (e) 如何確保變更已經做到 (例如藉由執行稽核 )。 (f) 如何確保已改善的過程如預期的被履行 (例如監督能力等級及 /或有效性量 16 CNS 14785-7, X 6045-7 測參閱第 7.3 節 )。 5.8 監督效能 組織的軟體過程效能宜持續地被監督，且新的過程改善專案宜被選擇和實作，以做為持續過程改善方案的一部分，因為額外的改善總是可能的。 5.8.1 監督軟體過程的效能 組織的軟體過程效能宜隨著時 間的演進被監督。針對此點而被用來監督效能的有效性和符合性量測宜被選取來搭配組織需要和營運目標 (參閱第 7.3節 )。管理階層宜定期檢討其持續的適
45、切性。使用軟體過程對組織及其產品之風險也宜被監督，且當其風險出現或變成無法接受時，則宜採取行動。 5.8.2 審查過程改善方案 過程改善方案宜定期被管理階層審查，以確保： 改善方案和個別的改善專案，包括其目標和標的， 仍適合組織的需要。 當先前改善專案已經被完成之時，在適當的時間及地點 會啟動更多 /另外的改善專案。 過程改善過程本身的改善是根據經驗。 持續改善會變成且仍是組織的價值、態度和行為的一個特質。 更多 /另外的過程評鑑可以是持續改善方案的一個重要組件，例如在下列情況： 當達成較高能力等級的長期目標將會是藉由逐步進階來接近時。 當變更組織需要顯示出達成較高能力等級的需求時。 當有給一
46、個新的推動力去從事改善的需要時。 改善過程已經被制度化的程度 宜在計畫安排更多過程評鑑之前被考慮。當結果可能比較困難去闡釋時， 將評鑑過程延遲到改善已完全被佈署後可能較有成本效益，而不是消耗資源去評鑑一個處在過渡階段的過程。 6. 文化議題 軟體過程改善宜受到領導階層的強力支援，遍及於整個組織的溝通和推廣。改善行動只能在合適的文化議題受到各階層的認同與處理下被有效地執行。此外，在軟體過程中發現的主要問題通常是導因於文化議題。結果，文化議題宜是在排定改善行動優先次序時被考慮的一個因素。 6.1 管理階層責任和領導 本標準能成功地運用於改善軟體過程需 要與處理過程改善和組織變革的任何其他方式同樣高
47、層級之管理階層的領導和承諾。對領導和對建立持續過程改善的環境之職責是屬於全部管理階層的各層級，特別是最高管理階層。高級管理階層宜了解組織的成功是如何依賴優質軟體和改善軟體過程的能力。 中級管理階層的承諾可能引起對成功的過程改善的某種特殊的風險，特別是對那較低度成熟的組織。大部分關心的是去符合短期的專案承諾，所以中級管理階層可能較少將注意力擺在過程改善的利益上，因這傾向屬於中長期，且通常不願將稀少的專案資源轉向到過程改善專案上。用來抵抗風險的減輕策略是確 17 CNS 14785-7, X 6045-7保高級管理階層承諾其被應用到的專案 上之過程評鑑活動和改善行動的成本和衝擊。 過程評鑑能識別出
48、管理階層責任與領導裡的弱點區域，通常它會是軟體過程的風險。適當的回應是提升高階與中級經理人員對軟體和軟體過程改善重要性的瞭解，可能透過訓練來開始。 此外，分析可能建議需要改變中級管理階層的角色。慢慢地灌輸團隊工作原則和強調溝通連繫可能改變中級管理者和開發團隊之間的關係，這可從強制到幫助和從提出理念去協助團隊發展其本身的理念。管理方式宜考慮軟體職員和軟體發展工作的特定特性。 軟體生產，要求受過教育的職員和高智慧的團隊分享，在合作環境中提供比較好的結果。 6.2 價值、態度和行為 有效的過程改善通常隱含一組新的共享價值、態度和行為，可能包括： 將注意力聚焦於外部和內部顧客的滿意度上。 針對員工滿意
49、度建立適當的表揚系統 (參閱第 6.5 節 )。 將從供應者到客戶的整個軟體供應鏈納入過程改善之中。 藉由溝通目的和目標展現管理階層的承諾、領導和參與。 強調過程改善是每個人工作的一部分，並協助每個人去瞭解個人的活動是如何能有益地被導向至團隊的共同目標。 考慮品質、成本和時程目標來當作排定改善過程的優先次序之依據。 建立開放的溝通管道去接取資料和資訊。 推廣團隊工作和對個人的尊重。 客觀地量測過程效能和以被所有組織裡的成員所接受的實際量度來做決策(參閱第 7.3 節 )。 過程評鑑能協助組織了解其在價值、態度和行為上有那些變更是必要的。如果現今的價值、態度和行為未貢獻於符合組織需要，則過程改善方案宜包括適當的文化變更。 6.3 過程改善目標和動機 組織之需要宜被分析來
