1、Mrz 2013DEUTSCHE NORM Normenausschuss Qualittsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen (NQSZ) im DINPreisgruppe 8DIN Deutsches Institut fr Normung e. V. Jede Art der Vervielfltigung, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des DIN Deutsches Institut fr Normung e. V., Berlin, gestattet.ICS
2、03.100.40!$y“1945986www.din.deDDIN 69909-1Multiprojektmanagement Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten Teil 1: GrundlagenMulti Project Management Management of project portfolios, programmes and projects Part 1: FundamentalsGestion de multi-projets Gestion de portefeuilles de pr
3、ojets, programmes et projets Partie 1: Principes essentielsAlleinverkauf der Normen durch Beuth Verlag GmbH, 10772 Berlin www.beuth.deGesamtumfang 12 SeitenDIN 69909-1:2013-03 2 Inhalt Seite Vorwort . 3 Einleitung 4 1 Anwendungsbereich 4 2 Normative Verweisungen . 4 3 Begriffe 4 4 Projekte, Programm
4、e und Projektportfolios im Kontext einer Organisation . 5 4.1 Projekte 5 4.2 Programme 6 4.3 Projektportfolios . 6 5 Grundlagen fr Multiprojektmanagement 7 5.1 Allgemeines . 7 5.2 Ziele des Einsatzes von Multiprojektmanagement 7 5.3 Modellcharakter der Norm . 7 5.4 Wesentliche Eigenschaften des Mult
5、iprojektmanagements 8 5.5 Erwartungen an das Multiprojektmanagement 8 5.6 Untersttzung des Multiprojektmanagements durch die Organisation 8 5.7 Dokumentation des Multiprojektmanagements . 9 6 Multiprojektmanagement als Teil des Managementsystems . 9 6.1 Allgemeines . 9 6.2 Vorgaben fr das Multiproje
6、ktmanagement 9 6.3 Beitrag des Multiprojektmanagements zur Erreichung der bergeordneten Ziele . 10 Literaturhinweise . 12 DIN 69909-1:2013-03 3 Vorwort Dieses Dokument wurde vom Arbeitsausschuss NA 147-00-04 AA Projektmanagement“ des Normenausschusses Qualittsmanagement, Statistik und Zertifizierung
7、sgrundlagen“ (NQSZ) erarbeitet. DIN 69909 besteht unter dem Haupttitel Multiprojektmanagement Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten“ aus folgenden Teilen: Teil 1: Grundlagen Teil 2: Prozesse, Prozessmodell DIN 69909-1:2013-03 4 Einleitung Die aus der Netzplantechnik entstandenen
8、 und mehrmals ergnzten Normen fr das Management einzelner Projekte wurden in den fnf Teilen der DIN 69901 zusammengefasst, neu strukturiert, durchgngig aktualisiert und um wesentliche Teile ergnzt. Die Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Unternehmen profitiert von einer einheitlichen Festlegung de
9、r Begriffe, der Prozesse und Daten des Projektmanagements. Der Anteil der Projektarbeit an der Wertschpfung bersteigt in vielen Unternehmen inzwischen 50% und wird damit fr das Management zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor, den es zu gestalten gilt. Dies geht in vielen Fllen ber das Management einz
10、elner Projekte hinaus. Das Multiprojektmanagement, also das Management von Projekten, Programmen und Projektportfolios verbindet Unternehmungsfhrung und Projektarbeit und bestimmt so mageblich den Erfolg von Unternehmen. Mit dieser Norm kann eine Organisation nicht nur durch das Management eines ein
11、zelnen Projekts die Effizienz, sondern durch das Management der Vielfalt aller Projekte auch die Effektivitt verbessern, und damit seine Wettbewerbsfhigkeit steigern. 1 Anwendungsbereich Diese Norm legt die Grundlagen fr das Multiprojektmanagement fest. Sie gilt in Verbindung mit den fnf Teilen der
12、DIN 69901:2009-01 sowie den weiteren Teilen der DIN 69909 fr: a) Organisationen, die ein Multiprojektmanagement entwickeln, einfhren, aufrecht erhalten und verbessern mchten, b) Organisationen, die sich der bereinstimmung ihrer Projektmanagement-Standards mit der Norm versichern mchten, c) Organisat
13、ionen, die diese bereinstimmung gegenber anderen darlegen mchten, d) alle, die ber einheitliche Begriffe im Multiprojektmanagement ein gemeinsames Verstndnis erzielen wollen, e) alle, innerhalb und auerhalb der Organisation, welche die Organisation bezglich eines fr sie geeig-neten Multiprojektmanag
14、ements beraten und schulen mchten, f) alle, die Software fr das Multiprojektmanagement entwickeln. Diese Norm gilt fr Organisationen jeder Art und Gre sowie unabhngig von Anzahl und Komplexitt der Projekte. 2 Normative Verweisungen Die folgenden zitierten Dokumente sind fr die Anwendung dieses Dokum
15、ents erforderlich. Bei datierten Verweisungen gilt nur die in Bezug genommene Ausgabe. Bei undatierten Verweisungen gilt die letzte Ausgabe des in Bezug genommenen Dokuments (einschlielich aller nderungen). DIN 69901-5:2009-01, Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 5: Begriffe 3 Begriffe F
16、r die Anwendung dieses Dokuments gelten die Begriffe nach DIN 69901-5:2009-01 und die folgenden Begriffe. 3.1 Multiprojektmanagement (en: multi project management) organisatorischer und prozessualer Rahmen fr das Management mehrerer einzelner Projekte DIN 69909-1:2013-03 5 Anmerkung 1 zum Begriff: D
17、as Multiprojektmanagement kann in Form von Programmen oder Projektportfolios organisiert werden. Dazu gehrt insbesondere die Koordinierung mehrerer Projekte bezglich ihrer Abhngigkeiten und gemeinsamer Ressourcen. QUELLE: DIN 69901-5:2009-01, 3.38, modifiziert Anmerkung zum Begriff gendert 3.2 Progr
18、amm (en: program) Menge von Projekten, die miteinander verknpft sind, ein gemeinsames bergeordnetes Ziel verfolgen und sptestens mit der Erreichung der Zielsetzung enden Anmerkung 1 zum Begriff: Einzelne Projekte eines Programms sind voneinander abgrenzbar und knnten jeweils auch unabhngig voneinand
19、er durchgefhrt werden. Bei Herausnahme eines einzelnen Projekts oder mehrerer Projekte werden die bergeordneten Programmziele nicht generell in Frage gestellt. 3.3 Programmmanagement (en: program management) Gesamtheit von Fhrungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln fr die Initiierung, D
20、efinition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Programmen 3.4 Projektportfolio (en: project portfolio) Zusammenfassung von Projekten und Programmen in einem abgegrenzten Verantwortungsbereich zum Zwecke einer permanenten bergeordneten Planung und Steuerung Anmerkung 1 zum Begriff: Im Zeitverlau
21、f werden immer wieder neue Projekte in das Portfolio aufgenommen und beendete oder abgebrochene Projekte aus dem Portfolio herausgenommen. Gegebenenfalls enthlt ein Projektportfolio neben Projekten und Programmen auch noch weitere Projektportfolios. 3.5 Projektportfoliomanagement (en: project portfo
22、lio management) Gesamtheit von Fhrungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln fr die bergreifende Planung und Steuerung von Projektportfolios 4 Projekte, Programme und Projektportfolios im Kontext einer Organisation 4.1 Projekte Projekte sind Vorhaben, die durch die Einmaligkeit der Bedingu
23、ngen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind. Dazu zhlen z. B. Zielvorgaben, zeitliche, finanzielle und personelle Begrenzungen. Projekte sind gegenber anderen Vorhaben z. B. Routinettigkeiten, anderen Projekten oder Programmen abgegrenzt und weisen eine projektspezifische Organisation auf. Projekte
24、 knnen Teil von Programmen und/oder Projektportfolios sein (siehe Bild 1). Wie Projektmanagement und Projektmanagementsysteme gestaltet werden knnen, ist in den fnf Teilen der DIN 69901 beschrieben. DIN 69909-1:2013-03 6 Bild 1 Zusammenhang zwischen Projekten, Programmen und Projektportfolios 4.2 Pr
25、ogramme Programme sind eine Menge von Projekten (siehe Bild 1), die zueinander in Beziehung stehen und einem gemeinsamen bergeordneten Ziel dienen. Die Projekte knnen aus unterschiedlicher Motivation und nach verschiedenen Kriterien zu einem Programm zusammengefasst werden. Anwendungsflle sind z. B.
26、 das Entwicklungsprogramm fr eine Produktlinie, ein Prozessverbesserungsprogramm, eine Vertriebsinitiative oder ein regionales Hilfsprogramm einer Non-Profit Organisation. Dabei knnen die Projekte bereits (ganz oder teilweise) gestartet und zur Erzielung von Synergien zu einem Programm zusammengefas
27、st werden. Mglich ist auch die vollstndige Vorab-Planung aller zu startenden Projekte oder die kontinuierliche Ergnzung notwendig werdender Zusatzprojekte. Mit einem Programm verfolgt die Organisation ein bergeordnetes Ziel, das im Rahmen einer geeigneten Programm-Organisation mglichst effektiv und
28、effizient erreicht werden soll. Da ein Programm mit der Erreichung des bergeordneten Ziels oder bei einem Abbruch endet, ist das Management von Programmen wie auch das Management von Projekten eine zeitlich befristete Managementaufgabe. Programmmanagement umfasst die Gesamtheit von Fhrungsaufgaben,
29、-organisation, -techniken und -mitteln fr die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Programmen. Dabei soll das bergeordnete Ziel auf Basis der Ergebnisse der einzelnen Projekte erreicht werden. 4.3 Projektportfolios Ein Projektportfolio bndelt Projekte und Programme (ggf.
30、 auch weitere Projektportfolios) in einem abgegrenzten Verantwortungsbereich zum Zweck der bergeordneten Planung und Steuerung. Es kann nach verschiedenen Kriterien strukturiert werden, so z. B. nach Produkten oder Produktgruppen, nach Mrkten oder Marktsegmenten, nach externen oder internen Projekte
31、n, nach Risiko- und Wirtschaftlichkeits-gesichtspunkten oder anderen Kennzahlen oder Charakteristiken. Das Projektportfolio orientiert sich an der bergeordneten Zielsetzung und initiiert Projekte und Programme zu deren Umsetzung. Knappe Ressourcen erfordern eine zielorientierte Auswahl und eine fort
32、laufende Priorisierung der Projekte und Programme. Projektportfoliomanagement ist eine permanente Aufgabe und umfasst die Gesamtheit von Fhrungs-aufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln fr die bergreifende Planung und Steuerung von Projekt-portfolios einer Organisation oder eines Teils der O
33、rganisation. DIN 69909-1:2013-03 7 5 Grundlagen fr Multiprojektmanagement 5.1 Allgemeines Organisationen befassen sich mit einer Vielzahl von Projekten. Diese knnen Vorhaben aller Art sein, die sich u. a. nach Zielen, Gegenstand, Gre, Komplexitt, Zeitbedarf und erforderlichem Aufwand, nach der Anzah
34、l der Mitwirkenden und Betroffenen unterscheiden. Die Projekte dienen direkt oder indirekt der Umsetzung von Zielen einer Organisation und sind deshalb mit der bergeordneten Planung und Steuerung abzustimmen. Sie verlaufen oft parallel, sind voneinander abhngig und konkurrieren um knappe Ressourcen,
35、 was eine Koordination erforderlich macht. Multiprojektmanagement ist ein organisatorischer und prozessualer Rahmen zur Planung, bergreifenden berwachung und Steuerung mehrerer Projekte in einer definierten Organisation. Aufgrund unterschiedlicher Ausgangs- und Rahmenbedingungen sowie Anforderungen
36、einer Organisation an das Management der vielen Projekte, finden sich in der Praxis verschiedene Ausprgungen des Multiprojektmanagements. Die Leitung der Organisation sollte den Umgang mit den Projekten bzw. den Einsatz des Multiprojekt-managements festlegen und dokumentieren. Auf dieser Basis ist d
37、ann Multiprojektmanagement zu ent-wickeln, einzufhren, aufrecht zu erhalten und stetig zu verbessern. Die Leitung sollte die hierzu notwendigen Voraussetzungen schaffen. 5.2 Ziele des Einsatzes von Multiprojektmanagement Mit dem Einsatz von Multiprojektmanagement knnen folgende Ziele erreicht werden
38、: a) Projekte, Programme und Projektportfolios sind auf die Ziele der Organisation ausgerichtet, priorisiert und generieren mit ihren Ergebnissen den vorgesehenen Mehrwert; b) das Zusammenwirken in und zwischen Projekten, Programmen und Projektportfolios erzeugt Synergien, die der Organisation nachh
39、altig ntzen; c) organisatorische Strukturen, Prozesse, Methoden, Werkzeuge und Regeln fr das Multiprojekt-management sind eindeutig festgelegt, werden kontinuierlich auf ihre Wirksamkeit berprft und ver-bessert; d) es herrscht Transparenz in Bezug auf den Status der Projekte, Programme und Projektpo
40、rtfolios in der Organisation; e) Ressourcen werden ber alle Projekte, Programme und Projektportfolios hinweg optimal geplant, ausgewhlt und eingesetzt; f) die Zusammenarbeit erfolgt ber definierte Schnittstellen zwischen Projekten, Programmen und Projektportfolios, der Organisation und zu Organisati
41、onsbereichen sowie zu externen Partnern; g) Chancen und Risiken in Projekten, Programmen und Projektportfolios sind identifiziert, bewertet und mit ihren Auswirkungen auf die Zielsetzungen der Organisation beschrieben, notwendige Manahmen sind geplant und eingeleitet; h) die Stranflligkeit und die G
42、efhrdung der Zielerreichung des Multiprojektmanagements werden kontinuierlich analysiert und entsprechende Gegenmanahmen eingesteuert. 5.3 Modellcharakter der Norm Eine vollstndige, alle Details erfassende Beschreibung der Aufgaben, Prozesse und Strukturen fr das Multiprojektmanagement ist prinzipie
43、ll unmglich (d. h. ebenso unmglich wie fr jeden anderen Realitts-bereich). Daher wird in einer Norm stets ein mehr oder weniger abstraktes Abbild der Realitt benutzt: ein Modell. Das in dieser Norm verwendete Modell fr Multiprojektmanagement beschreibt ein idealisiertes System, das fr jeden Anwendun
44、gsfall mehr oder weniger angepasst werden muss. Art und Gre der Organisation, Zahl, Gre und Komplexitt der Projekte, Programme und Projektportfolios haben mageblichen Einfluss auf die Ausgestaltung des Multiprojektmanagements. Diese Norm soll hierzu eine Orientierung geben. DIN 69909-1:2013-03 8 Die
45、 nachstehenden unter 5.4 bis 5.6 genannten Grundstze fr ein Modell fr das Multiprojektmanagement sind Beispiele fr den Benutzer des Modells, die im Einzelfall und je nach Sachlage ausgewhlt, abgewandelt oder ergnzt werden sollten. 5.4 Wesentliche Eigenschaften des Multiprojektmanagements Wesentliche
46、 Eigenschaften sind: a) Flexibilitt: Das Multiprojektmanagement kann sich kurzfristig an neue oder vernderte Bedingungen anpassen; b) Universalitt: Das Multiprojektmanagement gestattet eine mglichst vielseitige Verwendung/Nutzung; c) Modularitt: Das Multiprojektmanagementsystem setzt sich aus mehrer
47、en Subsystemen zusammen und kann modular entwickelt und ausgebaut werden. Bei der Prozessgestaltung werden durch die Wahl der Schnittstellen Mglichkeiten geschaffen, die Prozesse technisch zu untersttzen, zu beschleunigen und zu optimieren; d) Kompatibilitt: Systeme, Subsysteme und Elemente des Mult
48、iprojektmanagements sind mit angren-zenden Management-Systemen und Systemteilen anschliebar und vertrglich und bieten damit Voraussetzungen fr die Strukturbildung und das Entstehen synergetischer Effekte; e) Transparenz: Das Multiprojektmanagement macht Ablufe und Zusammenhnge sichtbar; f) Prvention
49、: Das Multiprojektmanagement untersttzt das Arbeitsprinzip Prvention statt Reaktion“. 5.5 Erwartungen an das Multiprojektmanagement An das Multiprojektmanagement einer Organisation werden vielfltige Erwartungen geknpft von Stake-holdern wie beispielsweise der Leitung, Fhrungskrften, Managern von Projekten, Programmen und Projektportfolios, Gremien, Mitarbeitern und externen Partnern. Diese gilt
