1、中级系统集成项目管理工程师下午试题-7 及答案解析(总分：225.00，做题时间：90 分钟)一、B试题一/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下相关的说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B系统集成商 Y公司承担了某游戏软件开发项目的研发工作，Y 公司任命庞工为项目经理。该游戏软件开发项目的各项工作的名称、工作持续时间、所需人力资源类型及其相应的工作量估计见表 4-11。 表 4-11 某项目各工作的工作时间及工作量估计 工作 工作名称 工作时间(天) 人力资源类型 工作量估计A 需求分析 60 分析员 1440B 总体设计 30 设计员 1440C 界面详细设计 30 设计员 7
2、20D 动画详细设计 30 设计员 720E 处理详细设计 30 设计员 720F 界面编码 20 程序员 800G 动画编码 20 程序员 800H 处理编码 20 程序员 800I 界面单元测试 20 测试员 640J 动画单元测试 20 测试员 640K 处理单元测试 20 测试员 640设计员 800L 系统测试、验收 50测试员 1600M 项目管理 240 管理员 1920（分数：45.00）(1).若每天按照 8小时工作制计算，根据表 4-11计算每项工作每天的平均工作量和每天需要安排的人力资源数量，并填入表 4-12相应的空缺处。 表 4-12 某项目每天工作量及其人数 工作名
3、称 人力资源类型 平均每天工作量(工时) 每天需安排人数需求分析 分析员 (1) (2)总体设计 设计员 (3) (4)界面详细设计 设计员 (5) (6)界面编码 程序员 (7) (8)界面单元测试 测试员 (9) (10) （分数：15.00）_(2).若其他项目也需要表 4-11中同样的人力资源，即假设每个人仅能承担表 4-11中各自的工作，根据表 4-11 和表 4-12相关数据，并进行人力资源平衡的优化之后，完成该项目至少需要多少人/天?请用 (上斜线)将该项目优化后的人力资源负荷情况(见表 4-13)绘制完整，并将表 4-13中“人数小计”行的数据填写完整。在表 4-13中，第一行
4、为时间轴，单位：天；第一列为各项工作。（分数：15.00）_(3).请简要叙述人员配备管理计划的作用和内容。（分数：15.00）_二、B试题二/B(总题数：1，分数：30.00)阅读以下关于项目范围管理的说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/BRT公司是一家致力于为电子政务市场提供应用系统建设的系统集成公司，最近接到开发一套向公众开放的政务信息发布与查询系统的项目。由于电子政务项目有一定的保密性要求，因此该系统涉及两个相互独立的子网，即政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问
5、到被授权的信息，访问的信息必须一致、可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息经过审批后可以进入系统。项目经理老陈在了解到该项目系统要求之后，认为保密性是系统的难点，需要进行技术攻关。为了顺利地完成该项目，老陈找到熟悉网络互连互通的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施该方案。在系统完成开发，进入试运行前，项目发包方认为系统虽然完全满足了保密性的要求，但其使用界面操作复杂，应该简化操作，因此必须在系统交付前增加操作向导的功能。除此以外，试运行需要的服务器等设备已经采购完成，但没有经过调试，发包方要求老陈委派人员在部署试运行环境时，同时对采购的设备进行调试并安装相应的系统软件。
6、在合同条款中仅有一条“乙方负责将系统部署到试运行及正式运行环境”，并没有指出环境的状态，老陈只好向公司求助，找到了可以完成服务器系统软件安装和调试的资源，完成了这部分工作。对于增加“操作向导”的问题，老陈安排程序员小许向项目发包方口头了解“操作向导”的需求后，直接进行开发。但在操作向导功能交付后，项目发包方根据公众用户反馈的结果认为操作向导仍没有满足需求，最终又重写了大部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，成本和工期都超出了原计划的 35%以上。（分数：30.00）(1).结合你的项目管理经验，从项目范围定义和范围变更角度，分析以上问题的主要原因是什么
7、?（分数：15.00）_(2).结合你的项目管理经验，说明老陈可以采用哪些方法或工具来跟踪项目范围变更?（分数：15.00）_三、B试题三/B(总题数：1，分数：45.00)阅读下列说明，针对项目的启动、计划制订和执行过程中存在的部分问题，根据要求回答问题 1问题3。B说明/B2009年 3月，系统集成商 PH公司承担了某事业单位电子政务二期工程，合同额为 650万元，全部工期预计 5个月。该项目由 PH公司总经理庞总主管，小许作为项目经理具体负责项目的管理，PH 公司总工程师老郭负责项目的技术工作，新毕业的大学生小谢负责项目的质量保证。项目团队的其他 8名成员分别来自公司的软件产品研发部和网
8、络工程部。来自软件产品研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。总工程师老郭把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小许，而 WBS则由小许自己依据以往的经验进行分解。小许依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制订的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干个错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小谢那里，小谢看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内
9、容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小许把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。在项目启动后的第 2个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看了系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下。系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。进度比要求落后两周，应加快进度，赶上计划。（分数：45.00）(1).结合你的项目管理经验，说明造成该项目的上面所述问题的主要原因是什么?（分数：15.00）_(2).项目经理小许应该如何科学地制订该项目的 WBS?（分数：15.00）_(3).项目经理小许应该如何科学地检查及控制项目的进
10、度执行情况？（分数：15.00）_四、B试题四/B(总题数：1，分数：60.00)阅读以下技术说明，根据要求回答问题 1问题 4。B说明/B系统集成商 Y公司承担了某企业的信息系统项目 P的开发建设工作，Y 公司任命柳工为项目经理。该信息系统项目 P包括 AH 8 个应用子系统，其结构如图 4-3所示，其中子系统 D与 G的业务运行依赖于公共模块 E。现计划采用自顶向下的方法执行信息系统 P的测试项目，该项目包括多个作业。设作业 A的任务是对模块A进行测试，作业 B的任务是对模块 B进行测试依此类推。作业 P的任务是对项目 P进行整体测试。表 4-14列出了该项目各作业计划所需的天数、至少必需
11、的天数(即再增大花费也不能缩短的天数)，以及每缩短 1天测试所需增加的费用。图 4-4是尚未完成的该项目计划图，其中，每条箭线表示一个测试作业，箭线上标注的字母表示作业名，数字表示计划测试天数。 表 4-14 项目 P测试计划表 作业计划所需的天数至少必须天数每缩短 1天所需增加的费用(元) 作业计划所需的天数至少必须天数每缩短 1天所需增加的费用(元)A 2 1 500 F 3 2 1500B 5 3 1000 G 5 4 2500C 7 4 2500 H 4 2 2000D 4 3 2000 P 5 5E 4 2 2000（分数：60.00）(1).请通过填补箭线完成图 4-4所示的该信息
12、系统项目计划图。若为虚作业，请画成虚箭线；若为实箭线，则请在箭线上注明作业名及计划测试天数。（分数：15.00）_(2).请指出该信息系统测试项目的关键路径，以及计算完成该信息系统测试项目的总工期是多少天?（分数：15.00）_(3).如果要求该信息系统测试项目比原计划提前 1天完成，则至少应增加多少费用?应将哪些测试作业缩短 1天?（分数：15.00）_(4).假设该信息系统测试项目已按原计划部署，到了第 7天末，发现模块 A与模块B已按计划测试完成，但模块 F却刚测试完，比原计划延迟了 2天。为了保证该项目仍能在原计划总天数内完成，则至少应增加多少费用?应缩短哪些作业多少天?（分数：15.
13、00）_五、B试题五/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下关于项目成本管理的说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B老林是系统集成商 PH公司的一名出色的项目经理，不仅技术过硬，在项目管理上也具有丰富的经验。 PH公司承接了为省人事厅开发高校毕业生档案管理系统和门户网站建设的信息化项目。由于市场竞争非常激烈，PH 公司为了拿到这个项目，在价格上做了很大的让步。在没有对项目的范围进行确定，也没有对项目的成本进行估算的情况下，就与省人事厅签订了合同。在讨论项目经理人选时，PH 公司管理层已经意识到该项目由于价格太低，将严重影响项目开发质量和进度，更谈不上获得多少利润。但考虑到该项目产品
14、的发展前景和相关的客户群，项目必须在规定的时间内保质保量地完成。为此公司将任务交给了老林。项目经理老林接到这个项目后，立即对合同书和项目任务书进行分析，他发现省人事厅的客户对项目的需求并不明确，项目范围也非常模糊。通过进一步与各高校学生档案管理部门交流，老林强烈地感觉到他们对项目的需求在不停地变化。老林很清楚，如果按照合同的报价和进度要求，项目根本就没法按时按质完成，特别是面对用户需求的不断变化，如果不采取措施是不可能在预算范围内完成项目的，而且项目成本必将失控，最终可能导致项目的失败。（分数：45.00）(1).为了能在现有的条件下控制好、执行好该项目，必须加强成本的管理和控制。结合你的项目
15、管理经验，给出项目经理老林应采取的应对措施。（分数：15.00）_(2).结合你的项目管理经验，分析在该项目中应该吸取哪些成本管理方面的教训，以避免今后发生类似的事情。（分数：15.00）_(3).请简要叙述项目成本估算的工具与技术。（分数：15.00）_中级系统集成项目管理工程师下午试题-7 答案解析(总分：225.00，做题时间：90 分钟)一、B试题一/B(总题数：1，分数：45.00)阅读以下相关的说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/B系统集成商 Y公司承担了某游戏软件开发项目的研发工作，Y 公司任命庞工为项目经理。该游戏软件开发项目的各项工作的名称、工作持续时间、所需人力资源
16、类型及其相应的工作量估计见表 4-11。 表 4-11 某项目各工作的工作时间及工作量估计 工作 工作名称 工作时间(天) 人力资源类型 工作量估计A 需求分析 60 分析员 1440B 总体设计 30 设计员 1440C 界面详细设计 30 设计员 720D 动画详细设计 30 设计员 720E 处理详细设计 30 设计员 720F 界面编码 20 程序员 800G 动画编码 20 程序员 800H 处理编码 20 程序员 800I 界面单元测试 20 测试员 640J 动画单元测试 20 测试员 640K 处理单元测试 20 测试员 640设计员 800L 系统测试、验收 50测试员 16
17、00M 项目管理 240 管理员 1920（分数：45.00）(1).若每天按照 8小时工作制计算，根据表 4-11计算每项工作每天的平均工作量和每天需要安排的人力资源数量，并填入表 4-12相应的空缺处。 表 4-12 某项目每天工作量及其人数 工作名称 人力资源类型 平均每天工作量(工时) 每天需安排人数需求分析 分析员 (1) (2)总体设计 设计员 (3) (4)界面详细设计 设计员 (5) (6)界面编码 程序员 (7) (8)界面单元测试 测试员 (9) (10) （分数：15.00）_正确答案：()解析：(1) 24 (2) 3 (3) 48 (4) 6(5) 24 (6) 3
18、(7) 40 (8) 5(9) 32 (10) 4解析 对于“需求分析”工作，总的工作量为 1440个单位，总共需要 60天，则平均每天工作量为1440/60= 24个工时。若每天按照 8小时工作制计算，则每天需要安排的人数为 24/8=3人。依照该计算思路，可得出表 4-11中各项工作的平均每天工作量和每天需要安排的人数，计算结果见表 4-15。 表 4-15 某项目每天工作量及其人数 序号 工作名称 人力资源类型 平均每天工作量 (工时) 每天安排人数A 需求分析 分析员 24 3B 总体设计 设计员 48 6C 界面详细设计 设计员 24 3D 动画详细设计 设计员 24 3E 处理详细
19、设计 设计员 24 3F 界面编码 程序员 40 5G 动画编码 程序员 40 5H 处理编码 程序员 40 5I 界面单元测试 测试员 32 4J 动画单元测试 测试员 32 4K 处理单元测试 测试员 32 4设计员 16 2L 系统测试、验收测试员 32 4M 项目管理 管理员 8 1(2).若其他项目也需要表 4-11中同样的人力资源，即假设每个人仅能承担表 4-11中各自的工作，根据表 4-11 和表 4-12相关数据，并进行人力资源平衡的优化之后，完成该项目至少需要多少人/天?请用 (上斜线)将该项目优化后的人力资源负荷情况(见表 4-13)绘制完整，并将表 4-13中“人数小计”
20、行的数据填写完整。在表 4-13中，第一行为时间轴，单位：天；第一列为各项工作。（分数：15.00）_正确答案：()解析：11 人/天 表 4-16或表 4-15等 解析 项目的进度管理需要兼顾时间和资源这两个因素，在分析项目进度计划的时候，要考虑资源使用的有效性，而人力资源是最主要的资源(并且一般会受到约束)，一旦项目成员被分配到项目中，项目经理可以应用资源负荷和资源平衡两种方法最有效地调度团队成员。 资源负荷是指在特定的时间内现有的进度计划所需要的各种资源的数量。如果在特定的时间内分配给某项工作的资源超过了项目的可用资源，称为资源超负荷。为了消除超负荷，项目经理可以修改进度表，充分利用项目
21、活动的浮动时间，通过延迟项目任务来解决资源冲突，称为资源平衡。它是一种网络分析方法，其主要目的就是更加合理地分配使用的资源，使项目的资源达到最有效的利用。资源平衡时，资源的利用也就达到了最佳的状态。 通常，典型的软件工程生命周期模型将软件开发分为可行性分析(计划)、需求分析、软件设计(总体设计、详细设计)、编码、测试(含单元测试、功能测试、集成测试、验收测试等)和运行维护等几个阶段。结合表 4-11中该项目的各项工作的名称、工作持续时间，可绘制出如图 4-5所示的双代号网络计划图。其中，各条箭线分别表示各个作业，箭线上分别标记了作业名称和所需的时间。各作业之间由节点衔接。各节点从 111 编号
22、。节点为起点，节点为终点。 在图 4-5中，从起点终点的路径共有 4条。路径 ABCFIL、ABDGJL、ABEHKL 所需的工期均为 60+30+30+20+20+50=210天，路径 M所需的工期为 240天。由于 210240，而关键路径是一个相关作业序列，该序列具有最大总和的最可能工期，因此路径 M是该工程的关键路径。关键路径上各个作业时间之和就是整个工程的计算工期，它决定了项目最早可能完成的时间。 为考查该项目每天需要的人数，就需要先确定各作业的时间安排。若每个人仅能承担表 4-11中各自的工作时，结合表 4-13中各项工作的平均每天工作量和每天需要安排人数的情况，可进行如表 4-1
23、6所示的人力资源负荷优化。 关键路径上工作 M的时间及人数的安排是确定的，在保证关键路径上作业及其紧前作业按时完成的情况下，工作 C工作 L的灵活安排就要考虑平衡每天所需的人数。例如，如果同时安排 3人做工作 C，则该工作可以在 30天内完成，记为 90天人。由于工作 C不是关键路径上的作业，其最早开始时间为第 91天上午，最早完成时间为第 120天傍晚，最迟开始时间为第 121天上午，最迟完成时间为第 150天傍晚，自由浮动时间(或松弛时间)达 30天。同理可计算出工作 D工作 L的各时间参数。人力资源负荷的优化对很多项目来说是至关重要的一个问题，而利用网络图中非关键路径任务上的浮动时间是最
24、常用的方法之一。 当工作 L按最迟开始时问为第 191天上午，最迟完成时间为第 240天傍晚进行时，工作 C工作 K的调配、组合的灵活性最高。当工作 F、G、H 并行进行时，每天所需人数将达到峰值，即 16人。因此调配的重点是：将这 3个工作尽可能的错开进行，表 4-16给出了一种人力资源负荷优化排列情况。在保证关键路径上作业及其紧前作业按时完成的情况下，表 4-16还可以有多种组合排列方式。例如，表 4-17给出了另一种人力资源负荷优化排列情况。 (3).请简要叙述人员配备管理计划的作用和内容。（分数：15.00）_正确答案：()解析：用于确定何时、如何招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资
25、源、确定项目成员所需的培训、奖励计划、是否必须遵循某些约定、安全问题，以及该管理计划对组织的影响等 解析 人员配置管理计划是根据项目的要求，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，以使他们能够有效地完成促进项目总体目标实现的各项任务的过程。通过人员配置管理计划，可以将组织的目标转换为需要哪些人员来实现这些目标，可用于确定何时、如何招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培训、奖励计划、是否必须遵循某些约定、安全问题，以及该管理计划对组织的影响等。对任何组织来说，人员配备的前提都是进行恰当的工作分析，编制此项目的人力资源计划。工作分析的目的是要明确所要完成的任务，以及完成这
26、些任务所必需的人员的特点。而组织的人力资源计划应反映出组织为完成某项或某些特定的工作需要多少数量的员工，他们的技术能力结构和年龄结构如何，以及需要这些员工的时间等。通常，人员配置管理计划过程可以归纳为以下 3个步骤。 (1) 评价现有的人力资源。 (2) 预估将来需要的人力资源。 (3) 制定满足未来人力资源需要的行动方案。二、B试题二/B(总题数：1，分数：30.00)阅读以下关于项目范围管理的说明，根据要求回答问题 1问题 3。B说明/BRT公司是一家致力于为电子政务市场提供应用系统建设的系统集成公司，最近接到开发一套向公众开放的政务信息发布与查询系统的项目。由于电子政务项目有一定的保密性
27、要求，因此该系统涉及两个相互独立的子网，即政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须一致、可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息经过审批后可以进入系统。项目经理老陈在了解到该项目系统要求之后，认为保密性是系统的难点，需要进行技术攻关。为了顺利地完成该项目，老陈找到熟悉网络互连互通的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施该方案。在系统完成开发，进入试运行前，项目发包方认为系统虽然完全满足了保密性的要求，但其使用界面操作复杂，应该简化操
28、作，因此必须在系统交付前增加操作向导的功能。除此以外，试运行需要的服务器等设备已经采购完成，但没有经过调试，发包方要求老陈委派人员在部署试运行环境时，同时对采购的设备进行调试并安装相应的系统软件。在合同条款中仅有一条“乙方负责将系统部署到试运行及正式运行环境”，并没有指出环境的状态，老陈只好向公司求助，找到了可以完成服务器系统软件安装和调试的资源，完成了这部分工作。对于增加“操作向导”的问题，老陈安排程序员小许向项目发包方口头了解“操作向导”的需求后，直接进行开发。但在操作向导功能交付后，项目发包方根据公众用户反馈的结果认为操作向导仍没有满足需求，最终又重写了大部分代码才通过验收。由于系统的反
29、复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，成本和工期都超出了原计划的 35%以上。（分数：30.00）(1).结合你的项目管理经验，从项目范围定义和范围变更角度，分析以上问题的主要原因是什么?（分数：15.00）_正确答案：()解析：没有清晰地了解到产品的范围，导致项目后期需求的延长：没有澄清模糊的项目范围，在安装服务器的问题上产生异议，最终增加了未计划到的工作；没有进行变更控制，以至于变更的结果不理想，导致反复地变更解析 项目管理是一个系统工程，没有哪种单一的手段可以有效地改善项目，反之管理中的任何疏忽都可能招致严重的后果，造成项目的失败。而软件项目的复杂性又决定了项目中的工作环环相扣
30、，问题也总是相互关联的。在发现问题后，也需要采取多种手段才能更完美地解决问题。这对信息系统的项目经理来说是重大的挑战。通常，范围变更控制的工具和技术见表 4-18。 表4-18 范围变更控制的工具和技术 工具和技术 说明偏差分析根据范围基准，测量到的项目绩效(如实际完成的项目范围)被用来评估变更的程度。项目范围控制的重要一点是，确定有关变更的原因、确定是否需要纠正措施重新制订计划已批准了的变更申请影响项目范围，因而要修改、WBS 和WBS词典、项目范围说明书，甚至项目干系人的需求文档。这些批准了的变更申请可以触发项目管理计划的更新变更控制系统和变更控制委员会范围变更控制的方法是定义范围变更的有
31、关流程，它包括必要的书面文件(如变更申请单)、纠正措施、跟踪系统和授权变更的批准等级。该系统与其他系统(如配置管理系统)相结合，来控制项目范围。当项目受合同约束时，变更控制系统应当符合所有相关合同条款。由变更控制委员会负责批准或者拒绝变更申请配置管理系统 范围变更将带来一系列项目交付物、文档的系统变化。这一切需要正规的配置管理系统对此加以管理(2).结合你的项目管理经验，说明老陈可以采用哪些方法或工具来跟踪项目范围变更?（分数：15.00）_正确答案：()解析：偏差分析； 重新制订计划； 变更控制系统和变更控制委员会； 配置管理系统 解析 变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，
32、确保变更有序进行。变更控制流程中有 4个关键点，即授权、审核、评估和确认。在变更过程中要进行跟踪和验证，确保变更被正确执行。在变更管理的流程中，最难办的事情莫过于“拒绝客户提出的不合理变更”。客户会想当然地以为变更是他的权利，通常情况下开发方是不敢得罪客户的，但是无原则的退让将使开发团队陷入困境。因此，建议采用以下几种应对不合理的变更要求的策略。 (1) 依据合同处理变更。如果客户是很有信誉、严格按照合同办事的企业，那么双方应当依据合同中的条款处理变更纠纷。这就要求双方在签订合同时，在合同中写明“变更处理协议”。 (2) 待开发下个版本来满足变更。如果双方的合同中没有“变更处理协议”，或者有变
33、更协议但是客户找出很多理由来搪塞，只要双方还没有完全闹僵，开发方的负责人就可以运用一些社交技巧来减缓矛盾，尽量争取用户的理解，使变更不影响项目的发展，让变更成为下一个版本的内容。 (3) 获取回报。如果客户提出重要的变更请求，既不愿意支付变更费用，也不愿意延缓到下个版本中实现，而现实环境迫使开发方必须那样做。在这种情况下，开发方只能接受现实，但是开发方应该真诚地和客户沟通，让客户明白“开发方为了客户的利益付出了额外的代价”，那么客户会感激开发方的帮助，觉得自己欠下了“人情”，可以约定在以后恰当的时候、以恰当的方式回报开发方。三、B试题三/B(总题数：1，分数：45.00)阅读下列说明，针对项目
34、的启动、计划制订和执行过程中存在的部分问题，根据要求回答问题 1问题3。B说明/B2009年 3月，系统集成商 PH公司承担了某事业单位电子政务二期工程，合同额为 650万元，全部工期预计 5个月。该项目由 PH公司总经理庞总主管，小许作为项目经理具体负责项目的管理，PH 公司总工程师老郭负责项目的技术工作，新毕业的大学生小谢负责项目的质量保证。项目团队的其他 8名成员分别来自公司的软件产品研发部和网络工程部。来自软件产品研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。总工程师老郭把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小许，而 WBS则由小许自
35、己依据以往的经验进行分解。小许依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制订的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干个错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小谢那里，小谢看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小许把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。在项目启动后的第 2个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看了系统演示，看完后
36、甲方领导很不满意，具体意见如下。系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。进度比要求落后两周，应加快进度，赶上计划。（分数：45.00）(1).结合你的项目管理经验，说明造成该项目的上面所述问题的主要原因是什么?（分数：15.00）_正确答案：()解析：PH 公司的问题：用人不当，不应选新毕业生负责质量保证；项目经理小许的问题：需求分析闭门造车、项目计划一手包办；项目经理小许和负责质量保证的小谢的问题：无论需求确认、对项目计划的评审还是质量保证人员的把关，都存在走过场问题，没有深入地评审；项目经理小许的问题：没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书
37、的项目干系人；PH 公司的问题：项目管理流程形同虚设，没有深入切实的检查解析 本试题的题眼已明确说明了本题主要考虑“启动、计划制订和执行过程”中的问题。那么该项目是怎么启动、计划和执行的呢?启动的依据是系统集成商 PH公司与某市签的电子政务二期工程合同。然后PH公司组建了项目团队，项目团队的组织结构如图 4-6所示，责任分配矩阵见表 4-19。该项目大致的计划过程如图 4-7所示。(2).项目经理小许应该如何科学地制订该项目的 WBS?（分数：15.00）_正确答案：()解析：识别和确认项目的阶段和主要可交付物，需求分析结果需要关键干系人认可； 对 WBS的结构进行组织； 对 WBS进行分解，
38、并确认每一组成部分是否分解得足够详细； 为 WBS的工作单元分配代码，并确认项目主要交付成果的组成要素； 确认工作分解的程度是必要和充分的分解结果请关键干系人认可 解析 工作分解结构(WBS)是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。WBS 分解是将主要项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到交付物细分到足以用来支持未来的项目活动定义的工作包。工作包是 WBS的最低层，可以在该层次上对其成本和进度进行可靠的估算。工作包的详细程度随着项目规模和复杂度的不同而不同。对于很久以后才可能完成的交付物或子项目，不可能分解到很详细的程度。项目管理团队通常是随着信息的逐渐丰富而对 WBS进行细化的
39、，即采用“滚动式”计划。 在进行项目工作分解时，一般要经过以下几个主要步骤。 (1) 识别和确认项目的阶段和主要可交付物，需求分析结果需要关键干系人认可。识别项目交付物和产生这些交付物所需的相关工作需要对范围说明书进行分析。该分析需要一定程度的“专家判断”，以便识别出所有的项目交付物和合同所描述的交付物。 (2) 对 WBS的结构进行组织。对 WBS的结构进行组织是指把项目的可交付物和相关工作按照 WBS的结构进行组织，以满足项目管理团队对项目进行控制和管理的需要。通常采用 WBS模板来制作 WBS结构。 (3) 依据需求分析结果和技术规格要求对 WBS进行分解，并确认每一组成部分是否分解得足
40、够详细。把高层次的 WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元。通常至少分解到可以合理地对其进行成本和历时的估算为止。 (4) 为 WBS的工作单元分配标识符或编号，确认项目主要交付成果的组成要素。交付成果的组成要素应当用有形的、可检验的结果来描述，以便据此进行绩效评估。 (5) 对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必需的，而且是足够详细的，分解结果请关键干系人认可。确认工作分解的程度是必要和充分的，可以通过回答以下问题来核对：最低层要素对项目分解来说是否必要而且充分?如果不是，则必须修改组成要素(例如，添加、删除和重新定义等)；每个组成要素的定义是否清晰完整?如果不完整，则需要修改或扩展描述
41、；每个组成要素是否能够恰当地编制进度和预算?是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元(例如，部门、项目队伍或个人)?如果不能，则需要做必要的修改，以保证合理的管理控制。 项目经理小刘可以通过以下过程在该项目的执行过程中监控项目的范围(即 WBS的监理过程)：定时收集项目实际完成的工作，并且这些工作应得到关键干系人认可。接着与 WBS进行比较，如果一致，则说明项目范围在可控范围内；如果不一致，则分析原因，然后采取相应的措施，例如变更项目的范围。(3).项目经理小许应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？（分数：15.00）_正确答案：()解析：科学地制订进度计划，设置恰当的
42、监控点； 进行恰当的工作记录； 绩效测量和报告； 偏差分析； 制定相应的进度控制手段。例如，资源调配、赶工等 解析 进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施，以及管理进度变更的过程。它依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。有效地进行项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。项目进度控制必须与其他变化控制过程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。当项目的实际进度滞后于计划进度时，首先发现问题、分析问题根源并找出妥善处理的办法。对进度的控制，还应当重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。 在本案例中，项目经理小许可以从以下几个方面科学地检查及控制项目的进度执行情况。 (1) 科学地制订进度计划，设置恰当的监控点。 (2) 进行恰当的工作记录。例如，项目进展报告及当前进度状态需包含实
