1、高级信息系统项目管理师下午试题()-6 及答案解析(总分：75.00，做题时间：90 分钟)1.论大型 IT项目的整体管理对于大型项目而言，制订活动计划之前，必须考虑项目的过程计划，即必须确定用什么方法和过程来完成项目。大型项目必须建立以过程为基础的管理体系。请围绕“大型项目的整体管理”论题，分别从以下 3个方面进行论述。1简要叙述你参与管理过的大型信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)。2针对以下主题，并结合项目管理的实际情况，论述你是如何进行大型信息系统项目管理的。(1)大型信息系统项目的组织。(2)制订大型信息系统项目进度计划所采用的工具和方法。(3)如何同时
2、管理多个同类项目。(4)如何进行大型信息系统项目的监控。3结合你的项目经历，论述你在管理大型项目时遇到的最棘手问题及其解决措施。（分数：25.00）_2.论项目管理中的进度控制项目进度控制是依据项目进度计划控制项目的实际进展情况，使项目能够按时完成。有效的项目进度控制的关键是控制项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采用必要的措施。请围绕“项目管理中的进度控制”论题，依次从以下 3个方面进行论述。1概要叙述你参与分析设计的项目，以及你所担任的主要工作。2具体说明项目进度控制的基本步骤，以及在你所参与的项目中这些步骤的实施过程。3当项目的实际进度滞后于计划进度时，应采取哪些措
3、施?结合实际项目阐述这些措施的实施过程，以及取得的具体效果。（分数：25.00）_3.论信息系统项目的人力资源管理在信息系统项目中，经常会遇到很多关于人力资源方面的问题。例如，招募到的项目成员不适合当前项目的需要：团队的组成人员尽管富有才干，但是却很少或者根本没有彼此合作的经验；团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落；项目团队的任务和职责分配不清楚等。这些问题导致了项目工作效率的降低，甚至使项目失败。请围绕“信息系统项目的人力资源管理”论题，分别从以下 3个方面进行论述。1简要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)，以及该项目在人力资源管理方
4、面的情况。2概要叙述你对于项目人力资源管理的认识，以及项目人力资源管理的基本过程。3结合你的项目经历，论述在信息系统项目中人力资源管理方面经常会遇到的问题及其产生的原因，针对这些问题给出你在管理项目时所采取的解决措施。（分数：25.00）_高级信息系统项目管理师下午试题()-6 答案解析(总分：75.00，做题时间：90 分钟)1.论大型 IT项目的整体管理对于大型项目而言，制订活动计划之前，必须考虑项目的过程计划，即必须确定用什么方法和过程来完成项目。大型项目必须建立以过程为基础的管理体系。请围绕“大型项目的整体管理”论题，分别从以下 3个方面进行论述。1简要叙述你参与管理过的大型信息系统项
5、目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)。2针对以下主题，并结合项目管理的实际情况，论述你是如何进行大型信息系统项目管理的。(1)大型信息系统项目的组织。(2)制订大型信息系统项目进度计划所采用的工具和方法。(3)如何同时管理多个同类项目。(4)如何进行大型信息系统项目的监控。3结合你的项目经历，论述你在管理大型项目时遇到的最棘手问题及其解决措施。（分数：25.00）_正确答案：(1对你在论文中准备列举的大型信息系统项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等做简要的介绍。注意，所列举的项目与外部系统、参与者要有较多的交互，这些外延将使你的信息系统项目更加翔实。反之，如选
6、取与外部系统外延较少的信息系统项目，在写作过程中可能会言之无物，且达不到论文写作 2000-3000字的字数要求。在第一段的末尾，尽量用一两句话简要说明在该项目中你所担任的角色及在项目计划管理与项目监控方面承担的职责。2论文的第二部分是体现你的项目管理理论和实践思想的精华所在。本部分主要考查对于大型项目组织、计划管理和项目监控的基本认识和理解，还考查你对于多项目管理的方法和经验，在叙述时应注重理论与自身实践经历的结合。论述要点如下。(1)通常把具有周期长，规模大，具有战略意义，或者涉及面广等特征的项目称为大型项目。当一个大型及复杂项目在项目过程确定之后，就需要制订项目计划。一个项目的计划是最终
7、表述如何实现项目目标的具体过程。一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。但是对于大型及复杂项目来说，制定活动计划之前，必须考虑项目的过程计划，也就是必须确定用什么方法和过程来完成项目。(2)大型项目必须建立以过程为基础的管理体系，一般应先建立以下 3个过程。计划过程：建立项目组织所需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表；执行过程：按照预定义的过程实施项目；监督过程：由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度。每个企业一般都存在自己的通用过程，但是项目的特征又使得每个项目都有其各自不同的要求。因此，为一个项目单独建立一套适合的过程是有益的，但这将增加项目成本，需要平衡
8、成本与效益之间的关系。(3)通常，大型 IT项目往往在需求不十分清晰的情况下开始。所以项目就自然分成了需求定义阶段和需求实现阶段。这两个阶段所要求完成的任务性质并不一致，需求定义阶段要求对业务领域有深刻的理解；需求实现阶段则主要放在对技术领域的精通上。据此，很多大型及复杂项目都采用以下项目动作模式：第一阶段由专业的咨询公司对需求进行详细的定义：需求定义的结果作为需求实现阶段的输入，而第一阶段的咨询公司转变成需求实现阶段项目监理的角色。(4)大型项目有自己的 PMO。大型项目有管理团队、实施团队或称为技术团队，从单位各有关部门抽调。(5)单位高层用的是里程碑计划、大型项目管理层用的是阶段计划、各
9、子系统项目团队使用的是详细进度计划。(6)首先把大型项目分解为多个子项目，每个子项目的监控由其子项目经理负责。由于各子项目是从大项目中分解出来的，因此要明确各子项目之间的相互依赖、配合和约束关系。各子项目也都是项目，要有确定的范围、质量、进度、成本，以及相应的绩效测量基准。(7)同类多项目的管理也有自己的 PMO。同类多项目管理时有统一的管理团队、设计团队，每个项目有自己的实施团队。同类多项目对单位的资源有冲突性的要求。(8)负责大型项目管理的项目管理师从整体上监控各子项目的状况，尤其是关键子项目的进展状况，把握大型项目的整体进展，解决子项目之间的资源等冲突，利用运筹学原理解决子项目之间的进度
10、冲突。(9)大型及复杂项目制订项目计划的主要工具和方法的特征见如 1-18所示。表 1-18 大型及复杂项目制定项目计划的主要工具和方法 项目假话主要工具和方法 特征范围 工作分解结构 通常可以按照项目组织结构、产品结构、生命周期 3个层次制定WBS甘特图 制定项目的进度计划，对于大型及复杂项目而言，里程碑的设置至关重要关键路径 确定项目的最短历时，以及有效地对项目进度进行控制进度 PERT估计 评价项目进度目标的实施风险成本 资源计划 对项目活动所需要的资源进行分配质量 质量计划 制定项目的产品标准和过程(10)在大型项目的实施与控制过程中，最关键的环节是获取项目实施绩效，然后与项目基准计划
11、进行比较。大型及复杂项目主要是依托项目群的组织，项目实施绩效是通过组织结构层层传递的，这就可能导致信息的传递失真。通常，IT 项目的进度和成本实际绩效信息比较明确，传递过程中这些信息失真的概率较小，但是在范围和质量上，则存在很大信息失真的概率。(11)在大型项目管理中，项目控制过程的 3个重要因素是外部变更请求、变更控制、项目绩效跟踪。(12)在大型项目中，由于涉及到多方的共同协调，因此必须对变更统一地控制，否则会直接导致项目执行中的大量混乱，即外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来作用于项目。在大型及复杂项目中，变更控制委员会(Change Control Board，CCB)
12、往往是项目的最高控制机构之一。CCB 是配置项变更的监管组织，其任务是对建议的配置项变更作出评价、审批和监督已批准变更的实施。有时，CCB 不仅是控制变更，还负有更多的配置管理任务，可能包括基线的审定、标识的审定和产品的审定，并且可能根据工作的实际需要分为项目层、系统层和组织层来组建，使其完成不同层面的配置管理任务。3论文的第三部分建议采用提纲的方式，根据自身管理大型项目的实践经验，对大型信息系统项目中常见的最棘手的问题进行总结、分析，并给出解决措施。例如，把大型项目分解成一个个目标相互关联的中、小项目来统一管理时，常见的问题如下(不局限于以下问题，读者可根据自己的实际经验展开)。(1)多个项
13、目同时开展，项目之间的进度、资源等如何协调和管理?(2)多个项目可能类属于不同的职能组织，项目间遵循标准、流程不一样，如何度量和管理?(3)多个项目跨越不同部门、不同业务，项目成员多，团队间的信息交流和沟通如何进行?(4)项目持续时间长，难度较大，项目的风险如何识别和控制?(5)负责大型项目管理的项目管理师不直接管理一线的工程师，直接管理的是各子项目的项目经理，实行的是间接管理，如何体现领导力?(6)如何管理大型项目的干系人的期望?(7)如何确保大型项目的目标支持组合战略?(8)如何在大型项目里对项目进行优先排序，并分配资源?(9)如何管理大型项目中的所有项目的范围?(10)如何管理项目的冲突
14、以实现组织目标?在论述时应注意问题归纳、原因分析和对应措施之间的逻辑结构，以及理论体系与自身实践经验的相互结合。论文的最后一句可延伸说明，在今后的工作过程中，如果碰到类似的 IT项目你将如何应用这些经验或教训。)解析：2.论项目管理中的进度控制项目进度控制是依据项目进度计划控制项目的实际进展情况，使项目能够按时完成。有效的项目进度控制的关键是控制项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采用必要的措施。请围绕“项目管理中的进度控制”论题，依次从以下 3个方面进行论述。1概要叙述你参与分析设计的项目，以及你所担任的主要工作。2具体说明项目进度控制的基本步骤，以及在你所参与的项目中
15、这些步骤的实施过程。3当项目的实际进度滞后于计划进度时，应采取哪些措施?结合实际项目阐述这些措施的实施过程，以及取得的具体效果。（分数：25.00）_正确答案：(1简要介绍你所参与的信息系统项目，并说明你在该项目中主要负责哪些工作。2围绕你所参与的信息系统项目，介绍在该项目中进行进度控制时采取了哪些步骤。在说明这些步骤时，应结合项目的实际情况，具体说明每个步骤的实施过程。进度控制的基本步骤包括以下 4点。(1)分析进度，找出哪些地方需要纠正措施。(2)确定应采取哪种具体纠正措施。(3)修改计划，将纠正措施列入计划。(4)重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。加速项目进度的重点应放在有负时
16、差的路径上，时差负值越大的路径其考察的优先级越高。在分析有负时差的活动路径时，应把精力主要放在近期的活动和工期较长的活动上，因为越早采取纠正措施就越有效，而工期越长的活动减少其活动时间的可能性就越大，效果也越明显。项目进度管理的主要管理过程及各个管理过程的输入、方法/工具/技术、主要输出如表 1-19所示。表 1-19 进度管理简明表管理过程 输入 方法/工具/技术 主要输出活动定义工作分解结构、范围说明、历史信息、约束条件、假定、专家评定分解、模板、专家判断等项目活动清单、详细依据、工作分解结构、更新活动排序活动清单、产品描述、强制性依赖关系、可自由决定的依赖关系、外部以来关系、里程碑前导图
17、法(PDM)、箭线图法(ADM)、条作图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等项目计划网络图、活动清单更新活动资源估算专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自上而下的估算等活动资源需求活动历时估算活动清单、历史信息、约束条件、假定、资源需求、资源能力、已识别的风险类比估算法、基于定量的历时分析、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时、专家判断法等定量的活动历时估算结果、估算的基础、活动清单更新制定进度计划项目网络图、活动历时估算、资源需求、资源库描述、日历、约束条件、假定、提前和滞后、风险管理计划、活动属性关键路径法、关键链、计划评审技术、项目管理软件、进度压缩、仿真模拟、资源平衡
18、方法、编码结构、所采用的日历、超前和滞后等项目精度计划、辅助说明、进度管理计划、资源需求更新进度计划控制项目进度计划、执行情况报告、变更需求、进度管理计划进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较、甘特图等进度计划(更新)、变更需求、建议的纠正措施、经验教训3当信息系统项目的实际进度滞后于计划进度时，应采取的措施如下。(1)投入更多的资源以加速活动进程。(2)指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作。(3)减小活动范围或降低活动要求。(4)通过改进方法或技术提高生产效率。对信息系统项目进度的控制，还应当重点关注项目进展和执行状况报告。它们反映了信息系统项目当前在进度
19、、费用、质量等方面的指向情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。对于没有负时差的信息系统项目，重要的是不要使它出现延误而最终造成时差的减少，如果项目进展快于进度，要尽力保持这种状况。另外，经常举行项目会议也是处理进度控制问题的很好方法。)解析：3.论信息系统项目的人力资源管理在信息系统项目中，经常会遇到很多关于人力资源方面的问题。例如，招募到的项目成员不适合当前项目的需要：团队的组成人员尽管富有才干，但是却很少或者根本没有彼此合作的经验；团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落；项目团队的任务和职责分配不清楚等。这些问题导致了项目工作效率的降低，甚至使项目失败。请围绕“信息系统项目的人力
20、资源管理”论题，分别从以下 3个方面进行论述。1简要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)，以及该项目在人力资源管理方面的情况。2概要叙述你对于项目人力资源管理的认识，以及项目人力资源管理的基本过程。3结合你的项目经历，论述在信息系统项目中人力资源管理方面经常会遇到的问题及其产生的原因，针对这些问题给出你在管理项目时所采取的解决措施。（分数：25.00）_正确答案：(1第一部分简要叙述项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等，简要叙述项目的人力资源管理体制，介绍自己在项目中所担任的角色及在项目人力资源管理方面承担的职责。2第二部分主要考查
21、考生对于项目人力资源管理的基本认识和理解，在叙述时应注重理论与自身实践经历的结合。论文要点如下。有人认为，项目管理成功的标志是时间、成本和质量这 3个因素应达到客户的需求标准。但是除了管理好时间、成本、质量以外，在项目管理中人的因素也极为重要。因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥人的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。项目人力资源管理就是有效发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强
22、项目的沟通。项目团队成员是项目的人力资源。项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，如计划编制、控制和收尾。项目发起人与项目管理团队一起工作，通常会协助处理项目资金问题、澄清项目范围问题并影响其他人，使其有利于项目。结合自身实践叙述项目人力资源管理的主要过程及过程之间的相互联系。项目人力资源管理的主要过程如下。(1)人力资源计划编制：识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划。(2)组建项目团队：获取项目所需要的人力资源。(3)项目团队建设：提高个人和团队的技能以改善项目绩效。(4)管理项目团队：跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题，并协调各种变更
23、以提高项目绩效。在这些过程之间，以及它们同其他知识领域中的过程都会相互影响。根据项目的需要，每个过程至少会涉及到一个人、甚至一个团队。一般而言，在项目生命周期的不同阶段，每个过程至少发生一次。这些过程之间具有明确的接口定义，尽管它们看上去是彼此独立的，但实际上它们可以互相重叠，或以某种方式进行交互。3第三部分是本论文考查的重点，考生应根据自身的实践积累，对信息系统项目中常见的人力资源问题进行总结、分析，并给出解决措施。在论述时应注意问题归纳、原因分析和对应措施之间的逻辑结构，以及理论体系与自身实践经验的相互结合。以下给出一种论述思路的示例。(1)常见问题招募不到合适的项目成员。团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作。项目团队的任务和职责分配不清楚等。人员流动过于频繁。(2)产生原因没有能够建立人力资源获取和培养的稳定体制。没有能够完整地识别项目所需要的人力资源的种类、数量和相关任职条件。没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队。没有清楚地分配工作职责到组织的个体或人力单元。(3)对应措施。建立稳定的人力资源获取和培养机制。在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，明确岗位设置、工作职责和协作关系。进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围。根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，并及时予以调整和改进，提升项目整体绩效。)解析：
