注册会计师公司战略与风险管理-20及答案解析.doc

1、注册会计师公司战略与风险管理-20 及答案解析(总分：100.00，做题时间：90 分钟)一、综合题(总题数：5，分数：100.00)资料一： 甲集团公司为钢铁生产企业，2009 年该集团累计实现销售收入 1770 亿元，利税 70 亿元，完成钢产量4027 万吨，钢产量居国内第一。效益水平在全国钢铁企业中名列前茅。该集团拥有一流的技术人员和管理团队，顾客满意度较高；其高级轿车面板在产业中处于中间地位，国家新出台了一些鼓励高技术含量、高附加值、低排放钢材品种的措施。近年来由于铁矿石价格大幅度上涨，同时，随着国家一系列房地产调控政策的出台，房地产建设用钢材的市场需求将趋于稳定，甲集团公司的盈利能

2、力大幅降低，生产经营面临较大的困难；企业面临资金短缺。 资料二： 经分析，甲集团公司收购了一家生产高级轿车的乙公司；同时为了保证原材料的供应，并购了钢材生产企业丙公司来为公司生产高级轿车用钢提供供应。 资料三： 甲公司收购乙公司和丙公司经营若干年后并没有达到预期效果，最终将不得不出售大量资产以维持经营。 要求：（分数：20.00）(1).根据资料一，使用 SWOT 方法对甲公司内部环境与外部环境进行简要分析；（分数：4.00）_(2).由于甲公司资金短缺，在该公司没有可以使用的内部留存利润的情况下，指出该公司筹集资金的来源；（分数：4.00）_(3).请说明企业总体战略包含的类型，并详述每一类

3、总体战略具体包括的类型(如果能够细分的话)；（分数：4.00）_(4).根据资料二，分别说明甲公司收购乙公司和丙公司各属于哪种战略，并指出这两种战略各自主要的适用条件；（分数：4.00）_(5).简述并购的动机，并根据资料三分析甲公司收购乙公司和丙公司造成并购失败的可能原因。（分数：4.00）_从香港本岛乘坐油麻地渡轮公司的渡轮，在大屿山岛的梅嵩码头停靠后，人们一上岸就可以看到大屿山巴士公司总部的两层楼房及它的巴士总站。 大屿山岛是环绕香港本岛的 200 多个大小岛屿中的最大一个，其面积为香港本岛的两倍还多，这是一块尚未完全开发的宝地。 大屿山岛仅有居民 2 万多人，主要从事农副渔业生产，还有

4、些与其相关的小型乡镇工业。正是因为如此，这里还保留着未受人类社会现代化进程中所产生的副作用影响的美丽田园、幽静海岸和纯朴的民俗。这无疑对深居香港闹市的人们有着巨大的吸引力。近年来，来岛观光度假的人们不断增加。尤其是位于该岛中部的宝莲寺新建立起了的世界最大的一尊露天铜佛，更使游客和善男信女们纷至沓来。据说前香港政府有关当局也正打算在大屿山建立新的旅游点，以增添香港这一东方明珠的光彩。 (1)大屿山巴士公司的背景 大屿山巴士公司是一家合股公司，它是由该岛的 3 家巴士公司“联德”、“昂平”和“大澳”合并而成。在那以前，由于岛上人烟稀少，香港几家较大巴士公司虽曾试图在这里开设线路，却都因为客流量过少

5、人不敷出而告吹。饱尝交通不便之苦的岛民只得自己凑资购买村车来对付。几经周折，渐渐形成了前述的3 家巴士公司。但这些小公司经营原始，管理混乱，不断有交通事故发生。前香港当局针对这种情况，从1970 年开始策划 3 家合并。几经筹备，大屿山巴士公司遂正式于 1975 年成立。该公司享有前香港当局赋予的独家经营大屿山巴士公司业务的专营权。 大屿山巴士公司的股东都是大屿山人，公司的第一代创建者都已退休，股份大多已转移到他们的子孙手中了。新一代的股东也大多迁居进 20 世纪 80 年代的香港市区中去了。 由于公司是由大屿山人创建的，公司的首要宗旨在于为大屿山人提供交通服务。因此即使在客源不足的情况下，

6、公司仍坚持负亏营业。这样十多年来，大屿山巴士公司就成了地地道道的“大屿山人的巴士公司”，深受大屿山人的欢迎。公司的规模：公司有双层巴士 13 辆，单层巴士 33 辆和冷气巴士 7 辆，此外，公司还拥有一个小型汽车维修厂。1989 年该公司的固定资产达 640 万港元，流动资金达 560 万港元，年营业额达 460 万港元，年税前利润达 250 万港元。 该公司的资金主要来源于股东的投资和银行的贷款。公司的股东都是老股东了，而且公司主要职员也都是股东或与股东有关的人士，这样做好处是，大家都关心公司的营业。公司也从来没有考虑过从外面吸收资本或引进专业人员当经理。况且公司的总资产还未能达到一个上市公

7、司的标准，故也无法发行股票来筹资。(2)公司的人事状况 公司设有董事会，有董事长 1 人，董事 9 人。现任董事长为陈奇先生(香港著名律师)，董事中还包括 1 位香港大学教授，1 位大屿山乡事会主席。公司的工作班子由 1 名经理和 2 名副经理(分别掌管营运和财务)及 8 名一般职员组成。维修厂由 1 名正厂长、1 名副厂长负责。雇员还包括司机 33 人、售票员 7 人(大部分售票工作由自动售票机完成)。维修厂则有机修工 12 人。 近几年来，公司的经营发生了很大的变化。随着大屿山岛游客不断的增多，虽然平日公司仍以为当地乡民提供方便为主，但节假日却是主要服务于来岛的观光者和度假者。这样的变化对

8、公司来说是喜忧参半：客源不断增加，促进了公司的发展，但同时也加剧了客流的波动性。公司的全年的最高月营业额(8 月份，假期)是最低月营业额(5 月份雨季，节假日少)的一倍多，全年的最低日营业额仅为最高日营业额的1/15。 波动性增加了经营管理的难度，带来两个具体问题：一是车辆问题，闲时一辆 40 多座的巴士，三成座位还不能满，忙时全部车辆上阵，还是应付不了。另一个是人员问题，虽然忙时，需要大批司机和售票员，但公司不敢雇佣太多固定人员，因为闲时这些人员的薪金、安排、管理都成问题。公司试图在节假日中雇佣临时工，但是在忙的季节里大家都忙，本岛本来就很难雇到多余的专业人员；而从外埠招募，则必须出比本地价

9、钱高得多的代价才能聘到人；同时，临时雇员业务不熟悉，服务态度欠佳，加上管理调度上的忙乱，往往引起排长队的旅客不满，影响公司形象。如果公司失去在大屿山岛的巴士专营权，上述现象会造成公司极大的被动。在人员方面还遇到另外一个问题：维修工的培养。公司虽然有几位技术较高的老师傅，但老是带不出年轻人来。这主要是由于公司坚持雇佣本地人的方针所致。但招来的年轻人却往往以在维修厂工作为跳板，等他们的技术掌握到一定程度时，就跳到香港本岛或九龙去找工作。 (3)竞争激化的阴影 在大屿山提供客运服务的，如今已另有一家拥有 40 余辆的士的南星的士公司。南星的总站也设在梅嵩码头附近，不过从码头到的士总站要走约 10 分

10、钟的路。由于专营权的限制，从上美山通往宝莲寺的 3 公里半的昂平道只准大屿山巴士公司的巴士行驶，不允许其他营业性的车辆来往。这项规定给大屿山巴士公司带来不少好处。南星公司正通过香港的士工会向前香港政府游说，以争取撤销这一限制。据说前香港有关当局也正在考虑整修昂平道，以适应不断增加客流的需求。 由于大屿山的发展，香港几家大的巴士、的士公司，也正寻找机会在这“被遗忘的角落”中插上一脚，因此大屿山巴七公司的专营权预计迟早要被取消的。尤其是，如果公司不能跟上形势的发展，无力承担不断增加的大屿山岛客运任务，那么专营权的丧失便指日可待。目前公司也正在努力通过各种渠道，争取专营权。 (4)修建新机场的挑战

11、港府屋宇地政署制定了“香港港口及机场发展策略”，并于 1989 年 10 月 10 日经前香港政府批准。根据这个规划的预测，至 1996 年香港的航空交通的年旅客人数可达 2500 万人次，年货运量可达 120 万吨；至2001 年这对数据将变成 3300 万人次和 170 万吨；到了 2006 年前者要突破 4000 万人次，后者突破 200 万吨。这就远远超过现在香港航空港的承受能力。 因此，在这规划中前香港政府决定开发大屿山岛的赤鳏角国际机场以取代现有的启德机场。该机场将在19962001 年这一段时间完成。根据长远规划，机场建成后，将从九龙通过青衣岛、马湾岛，接往大屿山岛东北角的青洲仔

12、再沿大屿山岛的北海岸，建造一条直通赤鳏角机场的高速公路。 赤鳏角位于大屿山岛的正北部，是一个三面环海的三角形半岛，至今仍是一片未开垦的处女地。离半岛最近的一个居民点是东涌乡。目前该乡只有千余人，按规划这里将要变成一个 10 多万人的大城镇。赤鳏角的开发，将彻底改变大屿山岛的面貌和本地大屿山人的生活(据长远规划，将来从香港本岛的西角青州也将有一条海底隧道向西直通大屿山岛)，这也是大屿山巴士公司的经营者要回答的大题目。公司的决策者们已意识到不能对这些新动向不闻不问，必须尽快拿出一套新战略来应付了。他们知道，前面既包含有新机会，又蕴藏着潜在危险。 要求：（分数：20.00）(1).运用 SWOT

13、分析法对该公司进行分析；（分数：5.00）_(2).该公司原有的企业使命是什么；根据外部环境和内部条件的变化该公司的战略需要做什么样的调整，才能继续生存与发展；（分数：5.00）_(3).简述公司总体战略的类型；（分数：5.00）_(4).结合案例请提出该公司今后的总体发展战略选择和发展战略的主要途径。（分数：5.00）_某电梯制造公司是一家合资公司，随着电梯市场需求量的不断扩大，原先的手工管理所有的制造过程已经阻碍了公司的发展，于是公司管理层开始考虑引进 ERP 系统。2008 年，公司经历了三年的内外需求分析凋研之后，谨慎地选择了与国外著名 ERP 软件商合作的方式，由于当时 ERP 在国

14、内的应用还刚开始，考虑到管理人员和工作员工的接受能力，为了不影响现有的组织结构和生产工艺，虽然公司购买了 ERP 的全套系统，但只应用了财务管理、销售管理和库存管理等一些基本的模块，进行局部的开发和应用。 经过一段时期信息系统的应用，员工在工作中发现局部的自动化出现了一些不必要的重复工作，比如产品入库单原来有 6 联，分别送到不同的部门，应用了信息系统之后，实际上所有的信息都能在计算机中实时查到，不必再将产品入库单分送到每个部门，这就给公司提出了全面进行业务流程重组的要求。于是公司管理层在 2010 年开始全面考察整个公司的业务流程运作，将不必要、不增值的工作进行有效的合并和删除，以提高企业的

15、运作效率。 要求：（分数：25.00）(1).简述选择战略变革的时机选择的三种类型，并确定该公司战略变革时机选择的所属类型；（分数：5.00）_(2).简述战略变革按性质划分的两种类型的含义，并确定该公司所实施的两次战略变革的性质；（分数：5.00）_(3).简述战略变革的发展阶段以及各阶段的特点；（分数：5.00）_(4).简述战略变革的模式，并简要分析该公司实施的战略变革的模式；（分数：5.00）_(5).简述企业战略变革的主要任务。（分数：5.00）_由于全球金融危机，电脑制造产业进行了产业内的分析，统计数据表明，该产业内市场占有率前五名的企业为 A、B、C、D、E，市场占有率分别为 2

16、9%、25%、21%、15%和 10%。其中 E 公司为了制订自身的发展战略，采用著名的产业五种竞争力模型对产业的竞争结构进行了分析，其分析的内容如下： 首先，电脑制造产业属于技术和资本双重密集型的产业，其竞争者既包括国外的著名品牌也包括国内的著名品牌，产业的新进入者也来自国内、国外两个方面，对于国外的进入者，政府制定了一系列的政策对该产业进行保护，但由于中国国内市场巨大，新进入者不断增加；其次，在现有的产业竞争者中，各个企业所提供的产品差异性越来越小，顾客在购买时选择也变得越来越多；再次，电脑制造产业更新换代极快，市场上出现了更高性能的同类产品，新产品的价格略高于市场上已有的传统产品；最后，

17、E 公司产品的原料供应商集中在少数几家，而且这些原材料并没有替代品。 E 公司的管理层不仅运用五种竞争力模型对自身进行分析，还对其内部和外部因素进行了分析： E 公司认识到，当前状况下自身具有强大的研发能力，这是电脑制造产业最关键的竞争力，这种能力与其先进的生产设备的支持是分不开的。E 公司现有的产品在市场上认可度很好，性能和质量都处于上游水平。目前，对于高科技产业政府有着相当的政策扶持，也为其提供了宽松的金融环境，这些都为电脑制造业的不断前进和发展增加了动力。 但是，虽然整体来看 E 公司的发展良好，但其管理层仍清醒认识到目前公司内部管理上的不完善，很多内部政策实施不利造成员工的积极性有所懈

18、怠，更因其销售渠道的问题，导致产品造成一定程度的积压，销售的不利进而在财务上体现为流动资金的紧张。由于原材料只由少数几家供应商提供，现在由于某些问题，一些供应商不再提供原材料，而购买商也不断拖延货款，E 公司管理层十分苦恼。 要求：（分数：15.00）(1).请回答 E 公司面临的情况分别是五种竞争力模型中的哪几个方面，并说明各个因素对该产业竞争强度是增强还是减弱；（分数：5.00）_(2).根据 E 公司内外部因素情况，运用 SWOT 方法进行分析；（分数：5.00）_(3).根据(2)问的 SWOT 分析，分析 E 公司利用优势避免威胁应选择何种战略。（分数：5.00）_经过 12 年的艰

19、苦创业，李先生的长达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产 2 亿元，年销售收入 3 亿元，年净利润 1000 万元，并且销售收入和利润正以年平均 15%的速度递增。 制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物，但目前缺乏新、特药品种，利润稳定，当前国家发布了一系列政策对该产业加以扶持。轻工方面市场需求增长缓慢，产品供过于求，竞争者众多，竞争激烈，但该公司目前的轻工产品具有较高的市场占有率。 公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司拥有非常具有市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题已成为企业发展的瓶

20、颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时间难以突破。 李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他正着手进行企业变革，使企业能有进一步的发展。 要求：（分数：20.00）(1).运用 SWOT 分析法分析长达集团；（分数：5.00）_(2).请指出长达集团的轻工产品目前属于波士顿矩阵中的哪种产品，并分析该类产品的特点及应采取的战略；（分数：5.00）_(3).从

21、发展战略的类型来说，分析长达集团采取的战略及该战略的优点；（分数：5.00）_(4).提出符合公司实情的资本运作思路。（分数：5.00）_注册会计师公司战略与风险管理-20 答案解析(总分：100.00，做题时间：90 分钟)一、综合题(总题数：5，分数：100.00)资料一： 甲集团公司为钢铁生产企业，2009 年该集团累计实现销售收入 1770 亿元，利税 70 亿元，完成钢产量4027 万吨，钢产量居国内第一。效益水平在全国钢铁企业中名列前茅。该集团拥有一流的技术人员和管理团队，顾客满意度较高；其高级轿车面板在产业中处于中间地位，国家新出台了一些鼓励高技术含量、高附加值、低排放钢材品种的

22、措施。近年来由于铁矿石价格大幅度上涨，同时，随着国家一系列房地产调控政策的出台，房地产建设用钢材的市场需求将趋于稳定，甲集团公司的盈利能力大幅降低，生产经营面临较大的困难；企业面临资金短缺。 资料二： 经分析，甲集团公司收购了一家生产高级轿车的乙公司；同时为了保证原材料的供应，并购了钢材生产企业丙公司来为公司生产高级轿车用钢提供供应。 资料三： 甲公司收购乙公司和丙公司经营若干年后并没有达到预期效果，最终将不得不出售大量资产以维持经营。 要求：（分数：20.00）(1).根据资料一，使用 SWOT 方法对甲公司内部环境与外部环境进行简要分析；（分数：4.00）_正确答案：()解析：内部优势：

23、公司拥有一流的技术人员和管理团队； 公司产品顾客满意度较高； 钢产量居国内第一，效益水平在全国名列前茅。 内部劣势：盈利能力大幅降低，生产经营面临较大困难，企业资金短缺。 外部机会：国家新出台了一些鼓励高技术含量、高附加值、低排放钢材品种的措施，而甲公司在高级轿车面板市场还有很大的提升空间，因此给企业带来了新的机会。 外部威胁： 原材料价格上涨带来成本增加： 房地产建设用钢材的市场需求将趋于稳定，带来销售困难，盈利能力大幅降低。(2).由于甲公司资金短缺，在该公司没有可以使用的内部留存利润的情况下，指出该公司筹集资金的来源；（分数：4.00）_正确答案：()解析：该公司可以通过股权融资、债权融

24、资和资产销售融资等筹资方法。其中债权筹资包括短期贷款、长期贷款和租赁。(3).请说明企业总体战略包含的类型，并详述每一类总体战略具体包括的类型(如果能够细分的话)；（分数：4.00）_正确答案：()解析：企业总体战略包括发展战略、稳定战略和收缩战略。发展战略包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略，纵向一体化战略又包括前向一体化战略和后向一体化战略；密集型战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略；多元化战略包括相关多元化战略和非相关多元化战略。收缩战略包括紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略。(4).根据资料二，分别说明甲公司收购乙公司和丙公司

25、各属于哪种战略，并指出这两种战略各自主要的适用条件；（分数：4.00）_正确答案：()解析：收购乙公司属于前向一体化战略。前向一体化战略的主要适用条件包括：现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；销售环节的利润率较高。 收购丙公司属于横向一体化战略。横向一体化战略的适用条件包括：企业所在产业竞争较为激烈；企业所在产业的规模经济较为显著；企业的横向一体化符合反垄断法的规定，能够在局部地区获得一定的垄断地位；企业所在产业的增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。(5).简述并购的动机，并根

26、据资料三分析甲公司收购乙公司和丙公司造成并购失败的可能原因。（分数：4.00）_正确答案：()解析：并购的主要动机有：避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源与正在开发的产品或市场是相互兼容的，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 造成并购失败的可能原因包括：并购后不能很好地进行企业整合；决策不当的并购；支付过高的并购费用；跨国并购面临政治风险。从香港本岛乘坐油麻地渡轮公司的渡轮，在大屿山岛的梅嵩码头停靠后，人们一上岸就可以看到大屿山巴士公司总部的两层楼房及它的巴士总站。

27、大屿山岛是环绕香港本岛的 200 多个大小岛屿中的最大一个，其面积为香港本岛的两倍还多，这是一块尚未完全开发的宝地。 大屿山岛仅有居民 2 万多人，主要从事农副渔业生产，还有些与其相关的小型乡镇工业。正是因为如此，这里还保留着未受人类社会现代化进程中所产生的副作用影响的美丽田园、幽静海岸和纯朴的民俗。这无疑对深居香港闹市的人们有着巨大的吸引力。近年来，来岛观光度假的人们不断增加。尤其是位于该岛中部的宝莲寺新建立起了的世界最大的一尊露天铜佛，更使游客和善男信女们纷至沓来。据说前香港政府有关当局也正打算在大屿山建立新的旅游点，以增添香港这一东方明珠的光彩。 (1)大屿山巴士公司的背景 大屿山巴士公

28、司是一家合股公司，它是由该岛的 3 家巴士公司“联德”、“昂平”和“大澳”合并而成。在那以前，由于岛上人烟稀少，香港几家较大巴士公司虽曾试图在这里开设线路，却都因为客流量过少，人不敷出而告吹。饱尝交通不便之苦的岛民只得自己凑资购买村车来对付。几经周折，渐渐形成了前述的3 家巴士公司。但这些小公司经营原始，管理混乱，不断有交通事故发生。前香港当局针对这种情况，从1970 年开始策划 3 家合并。几经筹备，大屿山巴士公司遂正式于 1975 年成立。该公司享有前香港当局赋予的独家经营大屿山巴士公司业务的专营权。 大屿山巴士公司的股东都是大屿山人，公司的第一代创建者都已退休，股份大多已转移到他们的子孙

29、手中了。新一代的股东也大多迁居进 20 世纪 80 年代的香港市区中去了。 由于公司是由大屿山人创建的，公司的首要宗旨在于为大屿山人提供交通服务。因此即使在客源不足的情况下，公司仍坚持负亏营业。这样十多年来，大屿山巴士公司就成了地地道道的“大屿山人的巴士公司”，深受大屿山人的欢迎。公司的规模：公司有双层巴士 13 辆，单层巴士 33 辆和冷气巴士 7 辆，此外，公司还拥有一个小型汽车维修厂。1989 年该公司的固定资产达 640 万港元，流动资金达 560 万港元，年营业额达 460 万港元，年税前利润达 250 万港元。 该公司的资金主要来源于股东的投资和银行的贷款。公司的股东都是老股东了，

30、而且公司主要职员也都是股东或与股东有关的人士，这样做好处是，大家都关心公司的营业。公司也从来没有考虑过从外面吸收资本或引进专业人员当经理。况且公司的总资产还未能达到一个上市公司的标准，故也无法发行股票来筹资。(2)公司的人事状况 公司设有董事会，有董事长 1 人，董事 9 人。现任董事长为陈奇先生(香港著名律师)，董事中还包括 1 位香港大学教授，1 位大屿山乡事会主席。公司的工作班子由 1 名经理和 2 名副经理(分别掌管营运和财务)及 8 名一般职员组成。维修厂由 1 名正厂长、1 名副厂长负责。雇员还包括司机 33 人、售票员 7 人(大部分售票工作由自动售票机完成)。维修厂则有机修工

31、12 人。 近几年来，公司的经营发生了很大的变化。随着大屿山岛游客不断的增多，虽然平日公司仍以为当地乡民提供方便为主，但节假日却是主要服务于来岛的观光者和度假者。这样的变化对公司来说是喜忧参半：客源不断增加，促进了公司的发展，但同时也加剧了客流的波动性。公司的全年的最高月营业额(8 月份，假期)是最低月营业额(5 月份雨季，节假日少)的一倍多，全年的最低日营业额仅为最高日营业额的1/15。 波动性增加了经营管理的难度，带来两个具体问题：一是车辆问题，闲时一辆 40 多座的巴士，三成座位还不能满，忙时全部车辆上阵，还是应付不了。另一个是人员问题，虽然忙时，需要大批司机和售票员，但公司不敢雇佣太多

32、固定人员，因为闲时这些人员的薪金、安排、管理都成问题。公司试图在节假日中雇佣临时工，但是在忙的季节里大家都忙，本岛本来就很难雇到多余的专业人员；而从外埠招募，则必须出比本地价钱高得多的代价才能聘到人；同时，临时雇员业务不熟悉，服务态度欠佳，加上管理调度上的忙乱，往往引起排长队的旅客不满，影响公司形象。如果公司失去在大屿山岛的巴士专营权，上述现象会造成公司极大的被动。在人员方面还遇到另外一个问题：维修工的培养。公司虽然有几位技术较高的老师傅，但老是带不出年轻人来。这主要是由于公司坚持雇佣本地人的方针所致。但招来的年轻人却往往以在维修厂工作为跳板，等他们的技术掌握到一定程度时，就跳到香港本岛或九龙

33、去找工作。 (3)竞争激化的阴影 在大屿山提供客运服务的，如今已另有一家拥有 40 余辆的士的南星的士公司。南星的总站也设在梅嵩码头附近，不过从码头到的士总站要走约 10 分钟的路。由于专营权的限制，从上美山通往宝莲寺的 3 公里半的昂平道只准大屿山巴士公司的巴士行驶，不允许其他营业性的车辆来往。这项规定给大屿山巴士公司带来不少好处。南星公司正通过香港的士工会向前香港政府游说，以争取撤销这一限制。据说前香港有关当局也正在考虑整修昂平道，以适应不断增加客流的需求。 由于大屿山的发展，香港几家大的巴士、的士公司，也正寻找机会在这“被遗忘的角落”中插上一脚，因此大屿山巴七公司的专营权预计迟早要被取消

34、的。尤其是，如果公司不能跟上形势的发展，无力承担不断增加的大屿山岛客运任务，那么专营权的丧失便指日可待。目前公司也正在努力通过各种渠道，争取专营权。 (4)修建新机场的挑战 港府屋宇地政署制定了“香港港口及机场发展策略”，并于 1989 年 10 月 10 日经前香港政府批准。根据这个规划的预测，至 1996 年香港的航空交通的年旅客人数可达 2500 万人次，年货运量可达 120 万吨；至2001 年这对数据将变成 3300 万人次和 170 万吨；到了 2006 年前者要突破 4000 万人次，后者突破 200 万吨。这就远远超过现在香港航空港的承受能力。 因此，在这规划中前香港政府决定开

35、发大屿山岛的赤鳏角国际机场以取代现有的启德机场。该机场将在19962001 年这一段时间完成。根据长远规划，机场建成后，将从九龙通过青衣岛、马湾岛，接往大屿山岛东北角的青洲仔，再沿大屿山岛的北海岸，建造一条直通赤鳏角机场的高速公路。 赤鳏角位于大屿山岛的正北部，是一个三面环海的三角形半岛，至今仍是一片未开垦的处女地。离半岛最近的一个居民点是东涌乡。目前该乡只有千余人，按规划这里将要变成一个 10 多万人的大城镇。赤鳏角的开发，将彻底改变大屿山岛的面貌和本地大屿山人的生活(据长远规划，将来从香港本岛的西角青州也将有一条海底隧道向西直通大屿山岛)，这也是大屿山巴士公司的经营者要回答的大题目。公司的

36、决策者们已意识到不能对这些新动向不闻不问，必须尽快拿出一套新战略来应付了。他们知道，前面既包含有新机会，又蕴藏着潜在危险。 要求：（分数：20.00）(1).运用 SWOT 分析法对该公司进行分析；（分数：5.00）_正确答案：()解析：优势：地地道道的“大屿山人的巴士公司”；享有前香港当局赋予的独家经营大屿山巴士公司业务的专营权；员工参股，有利于发挥积极性。大屿山岛还保留着未受人类社会现代化进程中所产生的副作用影响的美丽田园、幽静海岸和纯朴的民俗。 劣势：规模较小；业务面较窄；融资来源较为单一；人员缺乏。 机会：政府打算在大屿山建立新的旅游点，将吸引更多的客流；政府计划建立新机场，将对区域经

37、济发展带来新的机遇。 威胁：客流的波动性；竞争对手的出现。(2).该公司原有的企业使命是什么；根据外部环境和内部条件的变化该公司的战略需要做什么样的调整，才能继续生存与发展；（分数：5.00）_正确答案：()解析：公司原有的使命是“为大屿山人提供交通服务”，据外部环境和内部条件的变化该公司的战略需要作出相应的调整，即转向为大屿山人与外来游客提供交通服务或其他旅游配套服务。(3).简述公司总体战略的类型；（分数：5.00）_正确答案：()解析：公司总体战略包括发展战略、稳定战略和收缩战略。其中，发展战略又包括一体化战略(纵向一体化战略和横向一体化战略)、密集型战略(市场渗透战略、产品开发战略和市

38、场开发战略)和多元化战略(相关多元化战略和非相关多元化战略)；收缩战略包括紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略。(4).结合案例请提出该公司今后的总体发展战略选择和发展战略的主要途径。（分数：5.00）_正确答案：()解析：公司今后的发展战略选择：多元化战略。可以通过并购、战略联盟的方式进入其他业务领域，如旅游服务业。某电梯制造公司是一家合资公司，随着电梯市场需求量的不断扩大，原先的手工管理所有的制造过程已经阻碍了公司的发展，于是公司管理层开始考虑引进 ERP 系统。2008 年，公司经历了三年的内外需求分析凋研之后，谨慎地选择了与国外著名 ERP 软件商合作的方式，由于当时 ERP 在国内的应

39、用还刚开始，考虑到管理人员和工作员工的接受能力，为了不影响现有的组织结构和生产工艺，虽然公司购买了 ERP 的全套系统，但只应用了财务管理、销售管理和库存管理等一些基本的模块，进行局部的开发和应用。 经过一段时期信息系统的应用，员工在工作中发现局部的自动化出现了一些不必要的重复工作，比如产品入库单原来有 6 联，分别送到不同的部门，应用了信息系统之后，实际上所有的信息都能在计算机中实时查到，不必再将产品入库单分送到每个部门，这就给公司提出了全面进行业务流程重组的要求。于是公司管理层在 2010 年开始全面考察整个公司的业务流程运作，将不必要、不增值的工作进行有效的合并和删除，以提高企业的运作效

40、率。 要求：（分数：25.00）(1).简述选择战略变革的时机选择的三种类型，并确定该公司战略变革时机选择的所属类型；（分数：5.00）_正确答案：()解析：战略变革的时机选择可分为三类： 提前性变革：这是一种及时发生的变革。当管理者能及时预测未来的危机或对业务的威胁，提前进行必要的变革。 反应性变革：这发生于当企业已存在有形的危机或威胁，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。 危机性变革：这发生于当企业出现根本性危机或威胁，在不变革的情况下将使得企业面临倒闭或破产。 由于该公司原先的手工管理所有的制造过程已经阻碍了公司的发展，于是公司开始考虑引进 ERP 系统。公司实施的战略变革属于反应性变革。(2).简述战略变革按性质划分的两种类型的含义，并确定该公司所实施的两次战略变革的性质；（分数：5.00）_正确答案：()解析：战略变革按性质划分为两种类型：渐进性变革与革命性变革。 企业为了适应环境和生存而施实的变化是可以按其范围来划分的(即变化的程度是渐