1、房地产运营基础知识培训,日期：2012年8月18日,喻海文, 何为 项目运营,-研究企业运作系统的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。,项目运营的基本概念,运营是过程管理，不是目标管理,2,房地产企业的项目运营体系,3,架构管理,资源配置,计划管理,运营监管,成本管理,投入控制,执行力管理,产出控制,价值链的基本活动（业务链）,项目决策,项目策划,设计管理,工程管理,销售管理,客户管理,价值链的支持活动（管理链）,价值链的外包活动（供应链）,产品定位,产品设计,产品生产,产出控制,价值链的基本活动（业务链）,策划外包,设计外包,工程外包,营销外包,组织管
2、控,项目管理,外包管理,运营管理,职能管理,互为支持,业务链增效,房地产企业的项目运营体系,项目运营的组织体系 - 搭建 “有责 有序 有效”的管理金字塔,战略设计：战略规划与设计 战略梳理：明晰战略方向，及战略管理体系,组织管理：建立有效的管控模式及管控边界 权责体系：清晰的权责体系,运作程序：提升业务流程效率 操作指引：实现管理精细化 表格模板：实现标准化管理,HR管理体系：完善HR的战略性管理作用 绩效管理体系：建立绩效衡量体系 薪酬体系：完善的激励机制,有责,有效,IT支持 协同信息平台,高效,战略与 经营目标,组织管控体系,集团管控模式,项目管理模式,组织职能,权责体系,项目运营体系
3、,会议管理体系（C）,知识管理体系(K),进度管 理（T）,阶段性成果管理（Q）,流程管理体系,流程,制度,指引,表单,模版,管理支持体系,薪酬体系,HR体系,绩效体系,支 撑,指 导,运营管理：建立对进度、关键工作成果的监控机制，保障项目运营效率，控制项目风险。,4,项目运营体系模型,5,房地产企业的项目运营体系,示例,关键节点按期达标、阶段性成果项按要求编制并通过审批、对于重大决策事项采取会议决策体系把关。,1）P-计划分级管理，逐级细分 2）D-三要素管理TQC：关键节点控制(T) + 成果标准管理(Q) + 会议决策管理（C)四要素管理PTQC：运营绩效管理（P) 3）C-过程检查、监
4、控、调整 4）A-结果导向的节点考核驱动,项目计划管理方法,- 通过计划管理，协同内外部资源，串联项目管理的所有要素，形成PDCA管理循环。, P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清对错，明确效果，找出问题； A（Act）处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。,6,PDCA循环,组织 保障,层次 分明,强协 同性,标准 统一,形成封闭的闭环,项目计划分级体系,7,PDCA,地产总部的关键节点,8,龙湖地产项目公司的17个关键节点,示例,项目公司的关键节点,9,主项
5、计划模板展示,主项计划是贯穿整个项目运营过程的主要工序的整合，是把握整个开发进度与运营质量的主线。,示例,10,各专业根据主项计划编制的其专业线的职能专项计划，用于指引专业内部为配合项目运营的各项工作；,1、设计专项计划,专项计划模板展示,11,示例,2、营销专项计划,12,专项计划模板展示,示例,3、工程专项计划,专项计划模板展示,13,示例,4、成本专项计划,14,专项计划模板展示,示例,5、采购专项计划,专项计划模板展示,示例,15,6、开发专项计划,16,专项计划模板展示,示例,房地产项目开发工期分析表,附注：此表的建筑物类别划分按高层民用建筑设计防火规范GB50045-95,17,示
6、例,- 执行过程中三维度管理（TQC）,T : 关注进度的完成,Q :监控阶段性成果,C :通过会议决策,项目计划的执行,PDCA,示例,18,1）实时跟踪; 2）通过运营会议汇报、预警和协调; 3）通过运营简报上报和周知; 4）结合项目管理软件实施;,项目计划的跟踪与调整,示例,19,PDCA,将计划节点按照重要性分类,项目计划的考核,PDCA,示例,按照类别根据延误时间加减分,20,项目运营的阶段成果管理,运营质量评价,阶段完成标志,运营知识积累,对项目各阶段性成果的完成质量，由项目经理、项目团队、下游相关人员进行评价,明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明
7、确信号,项目运营知识的积累和共享,降低项目运营风险 ， 提升项目运营质量,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，项目从拿地开始到项目结束全过程各关键节点应形成的工作输出成果，并符合阶段性成果的控制标准（含模板和成果说明）。,21,大多以某一专业主导，其他专业配合或参与制定，实现跨专业的协同,是专业实践的长期思考和总结，具有较强的专业性,涵盖了项目开发全过程的关键环节，并体现了成果之间的输入输出关系，形成一套逻辑严密的成果体系,关注项目开发过程中对产品实现和风险控制产生影响的关键环节,系统性,专业深度,关注重点,价值链前移,跨专业协同,重点关注房地产开发价值链前端对项目风险和利润影响大的点,项目
8、运营的阶段成果管理,22,阶段性成果的要素,阶段性成果 要素,成果编制须有输入条件,规范的输出标准(模板),明确的完成时限,需要评估 (会议决策审批流程下游部门评估),主导责任部门,项目运营的阶段成果管理,23, 阶段性成果控制表,项目运营的阶段成果管理,24,阶段性成果案例,项目定位策划报告,是“项目定位策划阶段”结束的标志,不得晚于概规设计开始前完成,概规设计方案的基础,通过“项目定位策划评审会”评审通过,项目运营的阶段成果管理,25, 会议决策体系,目标明确 高度协同 决策高效 成果规范,- 会议决策体系，是在项目计划的基础上，为确保计划的按时高效实现，并确保阶段性成果的高效协同与决策高
9、效，成果标准规范而采取的一个决策形式。,会议管理目的： 1）会议是PMO的主要决策形式； 2）保证关键事项的科学，有序决策； 3）提高决策效率；,关键词：,项目运营的会议决策体系,26,27,项目运营的会议决策体系,项目运营会议：为解决项目运营中的业务问题而筹备召开的会议。,日常运营会议：解决日常经营管理问题或临时遇到的问题而需要召开的会议。,项目运营的会议决策体系, 会议体系 -目的明确，形式规范,28,项目运营会议体系,项目运营的会议决策体系, 会议体系 -目的明确，形式规范,29,非运营会议体系,会议管理的要素,会议 管理要素,召开时间,会议召集人、与会部门,会议目的,输入成果,输出成果
10、,会议主持人与决策者,项目运营的会议决策体系,30,实现显性知识和隐性知识共享 保障公司快速复制与高效周转的实施， 保证公司各项目不犯相同的错误, 知识管理的目的,项目运营的知识管理,龙湖的知识管理规划,示例,31,龙湖的知识管理界面,项目运营的知识管理,示例,价值链管控,工作协同,业务协同 作业流程、标准,时间协同 开发节奏,按照房地产开发链中各环节创造价值的特点（微笑曲线）， 进行有针对性的管控。,房地产开发价值链的管控,33,- 各种业务活动在开发节奏上保持一致,项目运营的时间主轴规划,时 间,设计时间,施工时间,1,2,3,4,5,3,4,5,6,7,7.5,方案,总规,建筑结构,配套
11、,室内,开工,桩基,+0,展示区开放,时间主轴规划方案（以龙湖地产500亩以下或续期开发的项目为例）,项目运营的时间主轴规划方案,34,根据开发时间主轴（设计、工程主导）按计划模板与标准工期编制全程开发主项计划，在每各阶段设置关键工作项，以关键节点、阶段性成果、关键会议进行管理。,项目“工作”的在时间主轴上的分解,示例,35,房地产企业的流程结构,房地产企业的流程结构：战略、业务、管理支持。,36,房地产企业流程的编制,“龟形图”的分析方法如何进行流程清单策划？,37,房地产企业流程的编制,具体阐述“龟形图”的分析方法,38,示例,房地产企业流程的编制, 具体流程编制方法,流程设计一定是基于目
12、标导向，首先要考虑流程最终的目的是什么。,如：目标成本管理流程,目标1：确保目标成本控制在规定范围内.,- 如何设定目标成本,进行全过程的动态成本监控是流程关注重点.,目标2：降低风险提升项目收益.,- 不仅仅是如何控制成本.还需考虑在产品策划阶段及后续设计阶段的前期成本管理.那么论证阶段的成本估算、方案阶段的成本测算,以及限额设计、竣工后的成本后评估等,都是流程的关注重点.,1、确定流程的目标,房地产企业流程的编制,39,2、识别关键流程的关键点,三步法: 确定流程目标 、设定流程的可衡量指标（KPI）识别流程关键点,及时处理投诉,确保顾客满意,及时处理率,投诉处理满意率,确定流 程目标,确定流 程KPI,处理过程跟踪,顾客方案确认,识别流程 关键点,举例:,房地产企业流程的编制,40,THE END,41,
