2015华为人力资源管理实践.ppt

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资源描述

1、,业务驱动的人力资源管理,华为人力资源管理实践分享,2,015年11月,目 录,华为人力资源管理体系,华为价值评估与绩效管理 华为价值分配与激励管理,华为人力资源管理体系,华为人力资源发展阶段,2,014-:领先,自我升华, ,人力资源融入业务 人力资源三支柱,行业领先, ,多产业并行 全球化运作,人力资源管理新体系, ,公司大发展的发动机 新的核心价值观,2,005-2013:全球化、超越, ,销售额:482亿-2390亿 员工数:3万-15万人,领导力与干部标准,评价与激励方针,全球化的HR管理,1,995-2004:增长,规范, ,流程化组织建设 人员的快速增长 华为基本法, ,销售额:

2、15亿-462亿 员工数:1200-2.2万人,建立HR专业模块,1,987-1994:活下去,1 2 3,、目标的业务化, ,基本的人事管理 有限的招聘管理, ,销售额:0-8亿,、组织形态的业务化,员工数:6-1000人,、HR领导的业务化,战略、组织能力与人力资源的匹配 013-行业领先,2,企业发展的背景,企业能力建设的诉求 全球化运营,人力资源的能力建设 人力资源融入业务 解决方案能力, ,全球化的运营环境 成为行业领先企业 销售额:2390亿元,产业多元化,管控多核化,核心专业能力,(,2013),和谐商业环境的营造 高效运营能力 人力资源管理新体系, ,海外销售比例70% 员工人

3、数15万人,华为公司人力资源管理部组织架构,华为公司人力资源部,HR质量与营运部,全球HRBP,全球COE,全球SSC,全球HRBP,干部与人才管理 部,HRSSC,管理部,营运中心,营运商BG,BRBP,PSST HRBP 管理部,组织与组织绩效 管理部,员工服务受理中 心,消费者BG HRBP,片联HRBP 管理部,HR流程事物处理 中心,个人绩效管理部 薪酬管理部,企业业务BG HRBP,ODST HRBP 管理部,亚太人事共享中 心,流程与IT HRBP,欧洲人事服务中 心,招聘管理部,学习发展与认知 任职资格管理部,Xx HR人事服务 中心,员工关系部,以业务为引领,人力资源才能融入

4、业务发展,业务驱动的人力资源管理必须从业务战略出发,关注业务战略落地需要 什么样的组织能力的支撑,并致力于建设这样的组织能力,如何支持目标实现,HR职能,业务目标,如何实现业务目标,哪些事情最关键,人力规划 招聘配置 培训开发 绩效管理 薪资福利 劳动关系 ,HR解决方案 构建组织 发展领导力 供应人才 文化传播 ,业务发展 竞争取胜 客户满意 财务指标,待定的知识技能 谁具有能力, ,如何获得这些人 按什么程序做 如何组合与管理,打造组织能力,支持业务发展, ,全球化趋势使得企业面对新的挑战,企业要在竞争中生存下来,必须 建立高效的组织能力以匹配业务战略;,组织能力:成功组织应用内外部各种资

5、源与自身的各项技能,系统化 解决问题并达成组织既定目标的能力;,组织,企业成功,组织,能力,人才,战略,执行,文化,通过流程与方法保证战略获得组织能力的支撑,领导力,战略,执行 市场结果 差距,业 务 战 略,市场洞察,氛围与文化,客 户 满 意,关键任务 依赖关系,正式组织,战略意图,业务设计, ,业绩 机会,创新焦点,人才,价值观, ,BLM(Business Leadership Model )是一个用于战略制定与执行连接的方法 业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的关键举措上 打造强大的组织能力,有效落实以满足客户需求为核心的业务战略,已经成为,业务战略的有机组成部分,是

6、每一个干部必须具备的思考和执行能力。,多方努力提升人力资源对业务的准确理解, ,各级业务领导是人力资源管理的第一责任人,是最终的决策者 从业务领域有成功经验的优秀干部中选拔干部部部长/HRBP HR组织靠前设置,“支部建在连上”,HR专业人员主动学习业务,主动思考业务对人力资源管理的需求;,董事会,人力资源委员会,决 策,CEO,公司人力资源管理部,体系,体系干部部,一级部门 二级部门 三级部门,产品线.地区部干部部 子产品线/国家HRBP 部门HRBP,执 行,业务驱动的人力资源管理运作模式,【前向】以解决方案满足业务需求,是业务战略得以落地执行的关键 环节,也是人力资源管理具有业务价值的直

7、接体现,【后向】HR解决方案的有效性,需要长期建设所积累的HR专业能力、 流程/制度及IT平台给予支撑。,制定HR,解决方案,最,HR核心专业能力 HR业务流程/制度 HR业务IT平台,终 客 户 满 意,业 务 战 略,挖掘业 务需求,交付HR,解决方案,HR解决方案通常需要整合多个HR专业能力,复杂的HR解决方案通常涉及多个HR专业领域, ,各领域根据自身积累的专业能力提供解决方案组件 HRBP角色需要根据业务具体需要对各领域解决方案加以定制和整合,组织 发展,招聘 调配,任职 与学发,绩效 管理,员工 关系,领导力,薪酬,高绩效组织 干部队伍建设 高质量人才供应 有效的企业沟通 支持全球

8、化, ,人 力, , , ,业 资 务 源 需 解 求 决 方, ,案,建设精深扎实的HR专业能力是解决方案的基础,HR专业能力包括了政策、流程、制度、方案及相应的工具,华为人力资源体系本着开放的态度,长期与著名咨询公司进行合并, 学习引进具有业界最佳时间的各种管理方案与工具,与华为的管理理 念及业务实践相结合,建立起适用于华为的专业能力,HR核心能力, ,任职资格管理 学习设计与开发 学习技术与平台 学习引导, ,组织形态管理 组织规模管理 组织绩效管理,薪酬福利 奖金个税 长期激励,干部标准管理 继任与任用管理 干部资源池管理,人才获取规划 招聘管理 调配派遣,绩效目标管理,绩效工具与程序

9、,员工关系管理,标准化、自动化的共享服务将HR人员从事务性工 作中解脱出来,自助查询服务,员工服务受理中心,HR流程事务处理中心,以电话、Email或面对面的方式,受 理并处理员工和管理者提出的HR服 务需求,集中交付因各类HR功能流 程所发起的事务性操作过 程,员工和管理者自助 查询各类授权信息,1 SSC服务代表,级,HR流程体系,2 SSC专员,级,人 招,电话.传真 Email,查询 请求,0 Web自助,级,3级 COE,事 聘 发 考 服 调 薪 核 务 配,面对面,技术基础设施、 平台和应用的 建设、维护,处理的业务量 66% 28% 5% 1%,华为价值评估与绩效管理,目 录,

10、企业的价值评估机制 绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具 绩效管理实施系统,企业发展本质上依赖利益驱动机制,激活价值创造诸要素,劳动、知识、企业家、资本,价值创造,(,做蛋糕),牵 引,前 提,能 动,基 础,依据 改进,价值评价 (论功),价值分配 (行赏),导向冲锋和可持续发展 效率优先、兼顾公平,确立价值评价导向 为客户创造价值,“,以人为本”与“以奋斗者为本”, ,以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,奋斗者有什么不一样?,机会,工资,奖金,股票,有成效的,奋斗者, ,高绩效 有使命感,及时任用, 明显高于 高于平均, 更高的饱,平均水平,承担责任,拉开差距,和度,

11、,普通绩效 踏踏实实做好 工作,一般奋斗 者,正常的饱 和度,考察锻炼, 等待机会,稍好,平均水平,贡献大于成本, ,12级及以下 未申请奋斗者 放弃奋斗者资 格,平均水 平或稍 好,无,无,无,普通劳动者,华为绩效管理的演变历程,员工自觉履行奋斗者申请中的承诺,管理团队实事求是地分配利益 回报,申请,评价,践行,员工自愿提出“奋斗者申请”,管理团队客观评价员工的贡献,批准不批准并不重要,不因为批准了就等于一定要享受权利。同意 申请就是给你献身的机会,就是冲锋在前,退守在后。,践行是在每个阶段看,你如何能知道他一辈子都能践行呢?因为还 有几十年的长度,但每个阶段都有管理考核。,对奋斗者的识别唯

12、有按奉献,当前绩效或战略贡献。,目 录,企业的价值评估机制 绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具 绩效管理实施系统,从责任到指标:职位说明书与Metrics,Metrics,财务, ,收入 利润 现金流 ,客户, ,市场格局/市场份额 客户满意度/客户忠诚度 客户问题及时解决率 ,运营, ,流程有效性:成本/质量/进度 生产率:周转率/投入产出比 ,学习与成长, ,能力提升 人员结构/人才吸引率 组织发展,例:2011年全球各区域测评指标集,1 2 3 4,. 片区客户满意度,. 海外TOP客户收入比重 . 重点产品重点运营商突破目标完成率 . 市场份额目标,客户 财务,5 6 7

13、8 9 1,. 销售订货额 . 销售收入 . 贡献利润 . 贡献利润率 . 回款总额,0. 网络设备销售毛利率,1 1 1 1 1,1. 销售费用率 2. 销售内部运作费用率 3. DSO 4. 人均销售订货额增长率 5. 劳动收入产出比改善率,内部 运作,1 1,6. 关键岗位干部到位率 7. 员工本地化率,学习与发展,绩效目标系统:从战略到KPI,以绩效管理驱动战略实现, ,第一步:开展战略规划,确定战略目标 第二步:确定实现战略的关键举措和重点工作 第三步:依据衡量指标集Metrics,确定KPI,依据战略目标分解,确定目标,指标与 重点工作任务,组织绩效 目标,确定战略,战略澄清,客户

14、 客户满意度 市场目标,客户关注,客户的KPIs,略 公 司 愿 景 使,部门:,业 务 战,质量的KPIs 服务的KPIs,底 达 挑 线 标 战 得 分,质量好的产品 好的服务,权 重,商业环境,类,别 项,财务 收入 和谐商业环境 和谐商业的KPIs 利润 现金流,市场运营 时间 质量,财 务,略 低的成本运营 成本的KPIs,愿景与 战略,澄 清,客 户,命 战,成本,内 部 运 作,持续管理改进 效率提升的的KPIs,学习与成长,学 习 与 成 长,人力资本 组织资本 信息资本,绩效目标上下承接:实现对公司总体战略的有效支撑,目标承诺:每一个干部,从上到下都必须明确责任、目标 层层落

15、实:KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻 考核闭环:坚持述职报告制度,通过比较制度考核和识别干部,企业战略目标 与中长期规划,中长期目标+ 短期目标,述职 签署PBC,公司业务重点 部门关键举措 岗位职责,高层管理者 中基层员工 基层员工,短期目标,述职 签署PBC,+,任务,确定工作任务及要素 签订任务或要素考核表,任务+要素,例:指标的垂直分解,公司KPI及主要预算目标,XX产品线KPI,XX PDT KPI,2 预算目标,01X年,指标,指标,指标,销售收入,销售收入,销售订货额/发 XX/XX/XX,新产品销售比 重,货/收入,元,新产品销售比重,制造毛利率 税前利润,制造毛利率,

16、销售净利润,XX元,重点局产品故障率 网上问题解决率,人均销售收入 客户满意度 TPM,XX元 XX% XX,人均销售收入,重点局产品故 障率,项目进度偏差率,客户满意度,研发费用偏差率,TPM,IPD流程符合度,绩效目标的相互依存:拧麻花形成合力,组织绩效目标示例,流畅 性现 金流,人才 吸引 率,市场 格局,投入 产出,生产 力,创新 系统,项目组织,MU,(,地区市场部),BU,(,产品线),FU,(,支撑线),组织绩效通过不同的组织差异化承接,例:指标的水平分解,公司KPI及主要预算目标,指标 销售订货额/发货/收入 销售净利润,201X年预算目标 XX/XX/XX元 XX元,人均销售

17、收入 客户满意度,XX元,XX%,TPM,XX,产品线KPI,地区部KPI 销售订货 销售收入 市场份额 制造毛利率 税前利润 回款,GTS KPI,生产部KPI 发货额,销售收入 新产品销售比重 制造毛利率 税前利润,销售收入 服务成本率,制造毛利率,初验按时完成率 回款,初验按时完成率 万元发货制造成本率 客户满意度,人均销售收入 重点局产品故障率 客户满意度 TPM,DSO,人均销售收入 服务客户满意率 客户问题解决率 服务销售目标完成率,合同按时齐套到货率 到货质量合格率 制造TPM,DSO,人均销售收入 客户满意度,差异化的组织目标与权重设置:不同阶段不同考核内容,组织绩效目标示例,

18、销售 收入,贡献 利润,现金 流,市场 份额,市场 格局,MU,(,地区市场部),成熟市场 增长市场 拓展市场,处于不同发展阶段的同类型组织可以设置不同的指标、目标及权重,目 录,企业的价值评估机制 绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具 绩效管理实施系统,绩效制度体系:中高层述职,落实公司战略,将公司战略目标分解成各部门的行动纲领,为各部门准确思,考、分解工作任务提供依据,同时形成后续考核的依据;,促进高层领导理清思路,明确责任,抓住重点,综合平衡,过程中考察干部;,领导力,述职参考模板,市场洞察,氛围与文化,市场结果 差距,1 2,、不足与成绩 、环境分析(客户),业务设计,关键任

19、务 依赖关系,战略意图,正式组织 人才,3、目标完成情况与承诺 财务) 、策略与措施(内部过程) 5、周边合作 、组织与人员(学习与成 长), ,业绩 机会,( 4,创新焦点,价值观,6,客户 企业满意度,财务,内部运营 时间 质量,市场目标,7 8,、预算 、意见反馈与求职, ,收入 利润,愿景与战略,现金流,成本,学习与成长 人力资本 组织资本 信息资本,绩效制度体系:中基层PBC, ,责任结果导向原则:引导员工用正确的方法做正确的事,不断追求工作效果 目标承诺原则:考核初期主管与员工双方应对绩效目标达成共识, ,考、评结合原则:跨部门工作需有相关部门给出评价建议并认真听取 客观性原则:以

20、日常管理中的观察、记录为基础,强调以数据和事实说话, ,上级下达的指标 上级要求的重点任务,工作成功的结果,结果目标(Win),3-8个指标,50-70%权重,促进工作成功的关键 关键措施(Execute) 1-5个措施,我的目标,2,0-40%权重,配合周边得承诺, ,业务短木板 业务拓展目标 资源安排,团队合作(Team),1-3个措施 0%权重,1,周边合作,绩效制度体系:基层作业员工要素考核, ,绩效目标:依据工作岗位职位与通用标准,无需单独制定 绩效辅导:主要通过各种操作指导、工作指南等进行辅导 结果沟通:平时考核结果统一公示,不做沟通要求;年度结果必须沟通 结果应用:月度/季度考核

21、结果直接应用,及时评价,及时激励,基层作业员工月度/季度考核要素标,基层作业员工年度综合评议表,考核 要素,分项 考核 描述 标准,序号,得分,第一部分: 工作产出(70-80%),1、根据月度考核结果计算得出:2、,工作量 工作质量 工作规范性,根据员工的相对贡献确定结果,1 2 3,第二部门:劳动态度(20-30%) 基层员工劳动态度重点考核BCG遵从、 劳动纪律等方面,合计 总分, ,工作量,工作质量等多数数据直接由IT系统自动计算 考核等级简化为A、B、C/D,关注两端,,无需单独设定目标,人直接与通用标准比,D没有强制比例要求,考核等级简化为A、B、C/D,无比例限制, 作为奖励配股

22、等依据,激励优秀骨干,员工,目 录,企业的价值评估机制 绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具 绩效管理实施系统,绩效评价过程的多方行权:解决相关部门评价的矛盾, ,员工自评 直接主管考核 集体评议,多方行权的解决模式:三权分立,结果公示,绩效管理程序:闭环持续改进过程,明确目标:对每个员工提出明确,的挑战性目标与任务,是我们对员 工的绩效改进作出公正评价的依据,深入沟通:各级主管与下属之间,都必须实现良好的沟通,以加强相 互的理解和信任,沟通将列入对各 级主管的考评;,互相依存:员工未能达到考核标,准要求,也有管理者的责任,员工 的成绩就是管理者的成绩。,绩效管理程序:绩效评价结果等

23、级划分,组织绩效影响考评比例更 多强调的是一种导向,各 部门在应用范围、比例分 配上自行确定,同时考虑 组织绩效测评的时效性, 的基础上,由所在国管理团队决定是否公示,绩效为A、B+/B的员工,B+和B作为一个整体,不作区分与标识 海外本地员工和获得当地工作签证的非本地员工,应在遵从当地法律法规,公示 范围,组织绩效公示:包括组织/团队绩效排名,组织绩效影响个人绩效比例分,布的规则 初评结果公示:员工自评(绩效、劳动态度)、主管评价意见(绩效、劳 动态度),公示 内容,终评结果公示:终评等级(绩效、劳动态度),公示渠道 及 责任主题, ,在直接主管评议范围内公示35天,可通过PC平台、邮件、部

24、门公告栏等 公示责任主体是直接主管,HRP协助和监控(公示邮件需抄送HRP),目 录,企业的价值评估机制 绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具 绩效管理实施系统,绩效管理谁来实施及参与?,绩效管理中最常见的问题:公平与公正, ,绝对的公平是不存在的,人们对自己的认知总是大于别人对他的他的认知,从“效率优先,兼顾公平”到“效率优先,就是公平”,员工满意度不是经 营的目的,只是经营结果,通过绩效沟通、绩效辅导与预警、考核责任者/评价者/复核者三权分立机制、,考核结果公示等措施,预防与纠正不正确的绩效评价,华为价值分配与薪酬管理,企业生产与发展本质上依赖利益驱动机制,激活价值创造诸要素 劳

25、动、知识、企业家、资本,价值创造,(,做蛋糕),牵 引,前 提,能 动,基 础,依据 改进,价值评价 (论功),价值分配 (行赏),导向冲锋和可持续发展 效率优先、兼顾公平,确立价值评价导向 为客户创造价值,全面回报:有效激励各价值创造要素,华为可分配的价值,主要为组织权力和经济利益;其分配形式是:机会、 职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利,以及其他人 事待遇,基本工资 浮动工资 奖励,自我实现 需求 尊重需求 ,医疗 退休 积蓄 休假,股票,感情需求 安全需求 ,职业生涯发展 学习经历 绩效管理 继任计划 培训, ,组织气氛 领导风格 绩效促进,生理需求,工作/生活的平衡,激

26、励政策:薪酬与福利设计的难题与挑战 薪酬福利包含的内容与水平与企业战略的匹配, , ,是否有利于导向海外、导向冲锋 是否有利于争取高绩效,外部市场竞争力,是否有利于组织的活力,薪酬福利设计所面临内外部环境的复杂性,工资 奖金,福利, ,内部公平性,薪酬 战略,外部竞争性,企业支付能力,长期激励,是否有决心打破过去的薪酬框架和内部,平衡,是否能够适应不同国家收入水平、生活,条件、社会环境等复杂因素,公司支付能力,华为价值分配的基本原则与导向,导向企业的 可持续发展,以奋斗者为本,导向 队伍的奋斗和冲锋, ,组织的均衡发展 避免短期行为, 奉献者定当得到合理的回报, 只要前面这批人是冲锋的, 对他

27、们的激励到位了,剩下 的人就前赴后继的跟上,我 们就会越打越强,防止高工资高福利对 企业的威胁,价值分配的基本原则,效率优先,兼顾公平,可持续发展,薪酬包管控采取分包预算法,对职能线与业务线 的部门进行差异化管理,薪酬包总额,分包预算法,上一年度固 定薪酬总额,固定薪酬 增量,奖金计提, ,考虑人员增幅 考虑业务增幅 ,职能线:链接 公司总利润,业务线:链接,业务部门自身业绩,激励政策:弹性的薪酬包管控机制,薪酬总包与公司主要经营财务指标挂钩,实现宏观弹性管理,,宏观管理 分层控制,形成自我约束、自我激励的管理机制,增强薪酬总量管理的 可预测性,薪酬总包(奖金包和工资性薪酬)同相应的经营财务指

28、标 挂钩,体现不同的激励导向 奖金包是薪酬总包的弹性因素,工资性薪酬是薪酬总包的 刚性因素 促进各业务单元建立自我约束、自我激励的管理机制,公司、各BG/BU/MU建立起不同的薪酬包挂钩机制(方法及系数),员工福利保障体系:合法合规,长短期均衡,公司为员工提供一定的人身保障待遇,员工也尽全力承担自身相应的责任。,华为公司员工保障体系,社会保险,商业保险 商 商,附加保障,社 社 社 社 社 会 会 会 会 会 养 医 生 工 失 老 疗 育 伤 业 保 保 保 保 保 险 险 险 险 险,住 房 公 积 金,商,使遭受重大,业 业 人 医 身 疗 保 保 险 险,医 疗 救 助,务 旅 行 险

29、,疾病、严重 意外伤害的 员工能得到 及时的救治、 救助,依照相应国家或地区的法 考虑员工人身保障需求,以,律法规强制性规定操作,及保障不足的国家或地区的 医疗保障需要而购买,奖金的管理:打破平衡,拉开差距, ,要向高绩效者倾斜,从而激发员工干劲、提升绩效 打破跨区域的平衡,打破区域内部的平衡,打破人与人直接的平衡 奖金评定要简单,激励要及时,贡献好马上就给奖,奖金包构成,订货收入奖金包 牵引规模扩张,BU销售订货 BU销售收入,减:,贡献毛利奖金包 牵引利润提升 完成回款目标,各类成本 直接销售费用,贡献毛利,贡献利润奖金包,减:产品成本,公司期间费用分摊,市场布局奖金包 市场长期、稳定 发

30、展的牵引,贡献利润,回款 市场布局,奖金包扣减,牵引降低超长回款、 奖金积压及例外事件,补贴的管理:简化类别,有利于牵引员工全球派遣, ,外派补助:与工资水平挂钩,具备足够的吸引了 伙食补助:根据当地生活水平 艰苦补助:根据当地生活困难程度 出差补助:主要考虑艰苦补助差别,华为全球布局情况,15个地区部,16个研发中 心,45个培训中心,20多 个共享中心;, ,产品应用及服务遍及170 多个国家;,全球15万名员工中,外籍 员工3万多人;,长期激励:长远利益与短期利益的动态调整,我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险,的积累贡献得到体现和报偿,是公司可持续成长。,股权分贝的依据是:可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。 新增配股要向高绩效者倾斜,以不断使得我们的长期利益分配,在历史,贡献值和当前贡献值、未来贡献值之间趋于均衡合理的分配格局。,合益“赢模式”体系,保持组织效能和战略效能的一致性,领导效能有效性,使您的组织获得 成功,上下同欲者胜,确保当前的组织环境与企 业目标是一致的,并且能,战略环境,够有效支撑战略达成,Win!,领导力,支撑环境,环境,领导有方者胜,人尽其才者胜,上级领导随需应变地调 整领导风格,形成一个 能够鼓励员工追求高绩 效的组织氛围,营造一个让员工敬业 并能够感受到支持的 工作环境,激励员工 取得成功,携手,创造更大价值,

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