1、,业务驱动的人力资源管理,华为人力资源管理实践分享,2,015年11月,目 录,华为人力资源管理体系,华为价值评估与绩效管理 华为价值分配与激励管理,华为人力资源管理体系,华为人力资源发展阶段,2,014-：领先，自我升华, ,人力资源融入业务 人力资源三支柱,行业领先, ,多产业并行 全球化运作,人力资源管理新体系, ,公司大发展的发动机 新的核心价值观,2,005-2013：全球化、超越, ,销售额：482亿-2390亿 员工数：3万-15万人,领导力与干部标准,评价与激励方针,全球化的HR管理,1,995-2004：增长，规范, ,流程化组织建设 人员的快速增长 华为基本法, ,销售额：
2、15亿-462亿 员工数：1200-2.2万人,建立HR专业模块,1,987-1994：活下去,1 2 3,、目标的业务化, ,基本的人事管理 有限的招聘管理, ,销售额：0-8亿,、组织形态的业务化,员工数：6-1000人,、HR领导的业务化,战略、组织能力与人力资源的匹配 013-行业领先,2,企业发展的背景,企业能力建设的诉求 全球化运营,人力资源的能力建设 人力资源融入业务 解决方案能力, ,全球化的运营环境 成为行业领先企业 销售额：2390亿元,产业多元化,管控多核化,核心专业能力,（,2013）,和谐商业环境的营造 高效运营能力 人力资源管理新体系, ,海外销售比例70% 员工人
3、数15万人,华为公司人力资源管理部组织架构,华为公司人力资源部,HR质量与营运部,全球HRBP,全球COE,全球SSC,全球HRBP,干部与人才管理 部,HRSSC,管理部,营运中心,营运商BG,BRBP,PSST HRBP 管理部,组织与组织绩效 管理部,员工服务受理中 心,消费者BG HRBP,片联HRBP 管理部,HR流程事物处理 中心,个人绩效管理部 薪酬管理部,企业业务BG HRBP,ODST HRBP 管理部,亚太人事共享中 心,流程与IT HRBP,欧洲人事服务中 心,招聘管理部,学习发展与认知 任职资格管理部,Xx HR人事服务 中心,员工关系部,以业务为引领，人力资源才能融入
4、业务发展,业务驱动的人力资源管理必须从业务战略出发，关注业务战略落地需要 什么样的组织能力的支撑，并致力于建设这样的组织能力,如何支持目标实现,HR职能,业务目标,如何实现业务目标,哪些事情最关键,人力规划 招聘配置 培训开发 绩效管理 薪资福利 劳动关系 ,HR解决方案 构建组织 发展领导力 供应人才 文化传播 ,业务发展 竞争取胜 客户满意 财务指标,待定的知识技能 谁具有能力, ,如何获得这些人 按什么程序做 如何组合与管理,打造组织能力，支持业务发展, ,全球化趋势使得企业面对新的挑战，企业要在竞争中生存下来，必须 建立高效的组织能力以匹配业务战略；,组织能力：成功组织应用内外部各种资
5、源与自身的各项技能，系统化 解决问题并达成组织既定目标的能力；,组织,企业成功,组织,能力,人才,战略,执行,文化,通过流程与方法保证战略获得组织能力的支撑,领导力,战略,执行 市场结果 差距,业 务 战 略,市场洞察,氛围与文化,客 户 满 意,关键任务 依赖关系,正式组织,战略意图,业务设计, ,业绩 机会,创新焦点,人才,价值观, ,BLM（Business Leadership Model ）是一个用于战略制定与执行连接的方法 业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的关键举措上 打造强大的组织能力，有效落实以满足客户需求为核心的业务战略，已经成为,业务战略的有机组成部分，是
6、每一个干部必须具备的思考和执行能力。,多方努力提升人力资源对业务的准确理解, ,各级业务领导是人力资源管理的第一责任人，是最终的决策者 从业务领域有成功经验的优秀干部中选拔干部部部长/HRBP HR组织靠前设置，“支部建在连上”,HR专业人员主动学习业务，主动思考业务对人力资源管理的需求；,董事会,人力资源委员会,决 策,CEO,公司人力资源管理部,体系,体系干部部,一级部门 二级部门 三级部门,产品线.地区部干部部 子产品线/国家HRBP 部门HRBP,执 行,业务驱动的人力资源管理运作模式,【前向】以解决方案满足业务需求，是业务战略得以落地执行的关键 环节，也是人力资源管理具有业务价值的直
7、接体现,【后向】HR解决方案的有效性，需要长期建设所积累的HR专业能力、 流程/制度及IT平台给予支撑。,制定HR,解决方案,最,HR核心专业能力 HR业务流程/制度 HR业务IT平台,终 客 户 满 意,业 务 战 略,挖掘业 务需求,交付HR,解决方案,HR解决方案通常需要整合多个HR专业能力,复杂的HR解决方案通常涉及多个HR专业领域, ,各领域根据自身积累的专业能力提供解决方案组件 HRBP角色需要根据业务具体需要对各领域解决方案加以定制和整合,组织 发展,招聘 调配,任职 与学发,绩效 管理,员工 关系,领导力,薪酬,高绩效组织 干部队伍建设 高质量人才供应 有效的企业沟通 支持全球
8、化, ,人 力, , , ,业 资 务 源 需 解 求 决 方, ,案,建设精深扎实的HR专业能力是解决方案的基础,HR专业能力包括了政策、流程、制度、方案及相应的工具,华为人力资源体系本着开放的态度，长期与著名咨询公司进行合并， 学习引进具有业界最佳时间的各种管理方案与工具，与华为的管理理 念及业务实践相结合，建立起适用于华为的专业能力,HR核心能力, ,任职资格管理 学习设计与开发 学习技术与平台 学习引导, ,组织形态管理 组织规模管理 组织绩效管理,薪酬福利 奖金个税 长期激励,干部标准管理 继任与任用管理 干部资源池管理,人才获取规划 招聘管理 调配派遣,绩效目标管理,绩效工具与程序
9、,员工关系管理,标准化、自动化的共享服务将HR人员从事务性工 作中解脱出来,自助查询服务,员工服务受理中心,HR流程事务处理中心,以电话、Email或面对面的方式，受 理并处理员工和管理者提出的HR服 务需求,集中交付因各类HR功能流 程所发起的事务性操作过 程,员工和管理者自助 查询各类授权信息,1 SSC服务代表,级,HR流程体系,2 SSC专员,级,人 招,电话.传真 Email,查询 请求,0 Web自助,级,3级 COE,事 聘 发 考 服 调 薪 核 务 配,面对面,技术基础设施、 平台和应用的 建设、维护,处理的业务量 66% 28% 5% 1%,华为价值评估与绩效管理,目 录,
10、企业的价值评估机制 绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具 绩效管理实施系统,企业发展本质上依赖利益驱动机制,激活价值创造诸要素,劳动、知识、企业家、资本,价值创造,（,做蛋糕）,牵 引,前 提,能 动,基 础,依据 改进,价值评价 （论功）,价值分配 （行赏）,导向冲锋和可持续发展 效率优先、兼顾公平,确立价值评价导向 为客户创造价值,“,以人为本”与“以奋斗者为本”, ,以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,奋斗者有什么不一样？,机会,工资,奖金,股票,有成效的,奋斗者, ,高绩效 有使命感,及时任用， 明显高于 高于平均， 更高的饱,平均水平,承担责任,拉开差距,和度,
11、,普通绩效 踏踏实实做好 工作,一般奋斗 者,正常的饱 和度,考察锻炼， 等待机会,稍好,平均水平,贡献大于成本, ,12级及以下 未申请奋斗者 放弃奋斗者资 格,平均水 平或稍 好,无,无,无,普通劳动者,华为绩效管理的演变历程,员工自觉履行奋斗者申请中的承诺,管理团队实事求是地分配利益 回报,申请,评价,践行,员工自愿提出“奋斗者申请”,管理团队客观评价员工的贡献,批准不批准并不重要，不因为批准了就等于一定要享受权利。同意 申请就是给你献身的机会，就是冲锋在前，退守在后。,践行是在每个阶段看，你如何能知道他一辈子都能践行呢？因为还 有几十年的长度，但每个阶段都有管理考核。,对奋斗者的识别唯
12、有按奉献，当前绩效或战略贡献。,目 录,企业的价值评估机制 绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具 绩效管理实施系统,从责任到指标：职位说明书与Metrics,Metrics,财务, ,收入 利润 现金流 ,客户, ,市场格局/市场份额 客户满意度/客户忠诚度 客户问题及时解决率 ,运营, ,流程有效性：成本/质量/进度 生产率：周转率/投入产出比 ,学习与成长, ,能力提升 人员结构/人才吸引率 组织发展,例：2011年全球各区域测评指标集,1 2 3 4,. 片区客户满意度,. 海外TOP客户收入比重 . 重点产品重点运营商突破目标完成率 . 市场份额目标,客户 财务,5 6 7
13、8 9 1,. 销售订货额 . 销售收入 . 贡献利润 . 贡献利润率 . 回款总额,0. 网络设备销售毛利率,1 1 1 1 1,1. 销售费用率 2. 销售内部运作费用率 3. DSO 4. 人均销售订货额增长率 5. 劳动收入产出比改善率,内部 运作,1 1,6. 关键岗位干部到位率 7. 员工本地化率,学习与发展,绩效目标系统：从战略到KPI，以绩效管理驱动战略实现, ,第一步：开展战略规划，确定战略目标 第二步：确定实现战略的关键举措和重点工作 第三步：依据衡量指标集Metrics，确定KPI，依据战略目标分解，确定目标,指标与 重点工作任务,组织绩效 目标,确定战略,战略澄清,客户
14、 客户满意度 市场目标,客户关注,客户的KPIs,略 公 司 愿 景 使,部门：,业 务 战,质量的KPIs 服务的KPIs,底 达 挑 线 标 战 得 分,质量好的产品 好的服务,权 重,商业环境,类,别 项,财务 收入 和谐商业环境 和谐商业的KPIs 利润 现金流,市场运营 时间 质量,财 务,略 低的成本运营 成本的KPIs,愿景与 战略,澄 清,客 户,命 战,成本,内 部 运 作,持续管理改进 效率提升的的KPIs,学习与成长,学 习 与 成 长,人力资本 组织资本 信息资本,绩效目标上下承接：实现对公司总体战略的有效支撑,目标承诺：每一个干部，从上到下都必须明确责任、目标 层层落
15、实：KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻 考核闭环：坚持述职报告制度，通过比较制度考核和识别干部,企业战略目标 与中长期规划,中长期目标+ 短期目标,述职 签署PBC,公司业务重点 部门关键举措 岗位职责,高层管理者 中基层员工 基层员工,短期目标,述职 签署PBC,+,任务,确定工作任务及要素 签订任务或要素考核表,任务+要素,例：指标的垂直分解,公司KPI及主要预算目标,XX产品线KPI,XX PDT KPI,2 预算目标,01X年,指标,指标,指标,销售收入,销售收入,销售订货额/发 XX/XX/XX,新产品销售比 重,货/收入,元,新产品销售比重,制造毛利率 税前利润,制造毛利率,
16、销售净利润,XX元,重点局产品故障率 网上问题解决率,人均销售收入 客户满意度 TPM,XX元 XX% XX,人均销售收入,重点局产品故 障率,项目进度偏差率,客户满意度,研发费用偏差率,TPM,IPD流程符合度,绩效目标的相互依存：拧麻花形成合力,组织绩效目标示例,流畅 性现 金流,人才 吸引 率,市场 格局,投入 产出,生产 力,创新 系统,项目组织,MU,（,地区市场部）,BU,（,产品线）,FU,（,支撑线）,组织绩效通过不同的组织差异化承接,例：指标的水平分解,公司KPI及主要预算目标,指标 销售订货额/发货/收入 销售净利润,201X年预算目标 XX/XX/XX元 XX元,人均销售
17、收入 客户满意度,XX元,XX%,TPM,XX,产品线KPI,地区部KPI 销售订货 销售收入 市场份额 制造毛利率 税前利润 回款,GTS KPI,生产部KPI 发货额,销售收入 新产品销售比重 制造毛利率 税前利润,销售收入 服务成本率,制造毛利率,初验按时完成率 回款,初验按时完成率 万元发货制造成本率 客户满意度,人均销售收入 重点局产品故障率 客户满意度 TPM,DSO,人均销售收入 服务客户满意率 客户问题解决率 服务销售目标完成率,合同按时齐套到货率 到货质量合格率 制造TPM,DSO,人均销售收入 客户满意度,差异化的组织目标与权重设置：不同阶段不同考核内容,组织绩效目标示例,
18、销售 收入,贡献 利润,现金 流,市场 份额,市场 格局,MU,（,地区市场部）,成熟市场 增长市场 拓展市场,处于不同发展阶段的同类型组织可以设置不同的指标、目标及权重,目 录,企业的价值评估机制 绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具 绩效管理实施系统,绩效制度体系：中高层述职,落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的行动纲领，为各部门准确思,考、分解工作任务提供依据，同时形成后续考核的依据；,促进高层领导理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡，过程中考察干部；,领导力,述职参考模板,市场洞察,氛围与文化,市场结果 差距,1 2,、不足与成绩 、环境分析（客户）,业务设计,关键任
19、务 依赖关系,战略意图,正式组织 人才,3、目标完成情况与承诺 财务） 、策略与措施（内部过程） 5、周边合作 、组织与人员（学习与成 长）, ,业绩 机会,（ 4,创新焦点,价值观,6,客户 企业满意度,财务,内部运营 时间 质量,市场目标,7 8,、预算 、意见反馈与求职, ,收入 利润,愿景与战略,现金流,成本,学习与成长 人力资本 组织资本 信息资本,绩效制度体系：中基层PBC, ,责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果 目标承诺原则：考核初期主管与员工双方应对绩效目标达成共识, ,考、评结合原则：跨部门工作需有相关部门给出评价建议并认真听取 客观性原则：以
20、日常管理中的观察、记录为基础，强调以数据和事实说话, ,上级下达的指标 上级要求的重点任务,工作成功的结果,结果目标（Win）,3-8个指标,50-70%权重,促进工作成功的关键 关键措施（Execute） 1-5个措施,我的目标,2,0-40%权重,配合周边得承诺, ,业务短木板 业务拓展目标 资源安排,团队合作（Team）,1-3个措施 0%权重,1,周边合作,绩效制度体系：基层作业员工要素考核, ,绩效目标：依据工作岗位职位与通用标准，无需单独制定 绩效辅导：主要通过各种操作指导、工作指南等进行辅导 结果沟通：平时考核结果统一公示，不做沟通要求；年度结果必须沟通 结果应用：月度/季度考核
21、结果直接应用，及时评价，及时激励,基层作业员工月度/季度考核要素标,基层作业员工年度综合评议表,考核 要素,分项 考核 描述 标准,序号,得分,第一部分： 工作产出（70-80%）,1、根据月度考核结果计算得出：2、,工作量 工作质量 工作规范性,根据员工的相对贡献确定结果,1 2 3,第二部门：劳动态度（20-30%） 基层员工劳动态度重点考核BCG遵从、 劳动纪律等方面,合计 总分, ,工作量，工作质量等多数数据直接由IT系统自动计算 考核等级简化为A、B、C/D,关注两端，,无需单独设定目标，人直接与通用标准比,D没有强制比例要求,考核等级简化为A、B、C/D,无比例限制, 作为奖励配股
22、等依据，激励优秀骨干,员工,目 录,企业的价值评估机制 绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具 绩效管理实施系统,绩效评价过程的多方行权：解决相关部门评价的矛盾, ,员工自评 直接主管考核 集体评议,多方行权的解决模式：三权分立,结果公示,绩效管理程序：闭环持续改进过程,明确目标：对每个员工提出明确,的挑战性目标与任务，是我们对员 工的绩效改进作出公正评价的依据,深入沟通：各级主管与下属之间,都必须实现良好的沟通，以加强相 互的理解和信任，沟通将列入对各 级主管的考评；,互相依存：员工未能达到考核标,准要求，也有管理者的责任，员工 的成绩就是管理者的成绩。,绩效管理程序：绩效评价结果等
23、级划分,组织绩效影响考评比例更 多强调的是一种导向，各 部门在应用范围、比例分 配上自行确定，同时考虑 组织绩效测评的时效性, 的基础上，由所在国管理团队决定是否公示,绩效为A、B+/B的员工，B+和B作为一个整体，不作区分与标识 海外本地员工和获得当地工作签证的非本地员工，应在遵从当地法律法规,公示 范围,组织绩效公示：包括组织/团队绩效排名，组织绩效影响个人绩效比例分,布的规则 初评结果公示：员工自评（绩效、劳动态度）、主管评价意见（绩效、劳 动态度）,公示 内容,终评结果公示：终评等级（绩效、劳动态度）,公示渠道 及 责任主题, ,在直接主管评议范围内公示35天，可通过PC平台、邮件、部
24、门公告栏等 公示责任主体是直接主管，HRP协助和监控（公示邮件需抄送HRP）,目 录,企业的价值评估机制 绩效目标系统,绩效制度系统,绩效管理程序与工具 绩效管理实施系统,绩效管理谁来实施及参与？,绩效管理中最常见的问题：公平与公正, ,绝对的公平是不存在的，人们对自己的认知总是大于别人对他的他的认知,从“效率优先，兼顾公平”到“效率优先，就是公平”，员工满意度不是经 营的目的，只是经营结果,通过绩效沟通、绩效辅导与预警、考核责任者/评价者/复核者三权分立机制、,考核结果公示等措施，预防与纠正不正确的绩效评价,华为价值分配与薪酬管理,企业生产与发展本质上依赖利益驱动机制,激活价值创造诸要素 劳
25、动、知识、企业家、资本,价值创造,（,做蛋糕）,牵 引,前 提,能 动,基 础,依据 改进,价值评价 （论功）,价值分配 （行赏）,导向冲锋和可持续发展 效率优先、兼顾公平,确立价值评价导向 为客户创造价值,全面回报：有效激励各价值创造要素,华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、 职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人 事待遇,基本工资 浮动工资 奖励,自我实现 需求 尊重需求 ,医疗 退休 积蓄 休假,股票,感情需求 安全需求 ,职业生涯发展 学习经历 绩效管理 继任计划 培训, ,组织气氛 领导风格 绩效促进,生理需求,工作/生活的平衡,激
26、励政策：薪酬与福利设计的难题与挑战 薪酬福利包含的内容与水平与企业战略的匹配, , ,是否有利于导向海外、导向冲锋 是否有利于争取高绩效,外部市场竞争力,是否有利于组织的活力,薪酬福利设计所面临内外部环境的复杂性,工资 奖金,福利, ,内部公平性,薪酬 战略,外部竞争性,企业支付能力,长期激励,是否有决心打破过去的薪酬框架和内部,平衡,是否能够适应不同国家收入水平、生活,条件、社会环境等复杂因素,公司支付能力,华为价值分配的基本原则与导向,导向企业的 可持续发展,以奋斗者为本，导向 队伍的奋斗和冲锋, ,组织的均衡发展 避免短期行为, 奉献者定当得到合理的回报, 只要前面这批人是冲锋的， 对他
27、们的激励到位了，剩下 的人就前赴后继的跟上，我 们就会越打越强,防止高工资高福利对 企业的威胁,价值分配的基本原则,效率优先，兼顾公平，可持续发展,薪酬包管控采取分包预算法，对职能线与业务线 的部门进行差异化管理,薪酬包总额,分包预算法,上一年度固 定薪酬总额,固定薪酬 增量,奖金计提, ,考虑人员增幅 考虑业务增幅 ,职能线：链接 公司总利润,业务线：链接,业务部门自身业绩,激励政策：弹性的薪酬包管控机制,薪酬总包与公司主要经营财务指标挂钩，实现宏观弹性管理，,宏观管理 分层控制,形成自我约束、自我激励的管理机制，增强薪酬总量管理的 可预测性,薪酬总包（奖金包和工资性薪酬）同相应的经营财务指
28、标 挂钩，体现不同的激励导向 奖金包是薪酬总包的弹性因素，工资性薪酬是薪酬总包的 刚性因素 促进各业务单元建立自我约束、自我激励的管理机制,公司、各BG/BU/MU建立起不同的薪酬包挂钩机制（方法及系数）,员工福利保障体系：合法合规，长短期均衡,公司为员工提供一定的人身保障待遇，员工也尽全力承担自身相应的责任。,华为公司员工保障体系,社会保险,商业保险 商 商,附加保障,社 社 社 社 社 会 会 会 会 会 养 医 生 工 失 老 疗 育 伤 业 保 保 保 保 保 险 险 险 险 险,住 房 公 积 金,商,使遭受重大,业 业 人 医 身 疗 保 保 险 险,医 疗 救 助,务 旅 行 险
29、,疾病、严重 意外伤害的 员工能得到 及时的救治、 救助,依照相应国家或地区的法 考虑员工人身保障需求，以,律法规强制性规定操作,及保障不足的国家或地区的 医疗保障需要而购买,奖金的管理：打破平衡，拉开差距, ,要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲、提升绩效 打破跨区域的平衡，打破区域内部的平衡，打破人与人直接的平衡 奖金评定要简单，激励要及时，贡献好马上就给奖,奖金包构成,订货收入奖金包 牵引规模扩张,BU销售订货 BU销售收入,减：,贡献毛利奖金包 牵引利润提升 完成回款目标,各类成本 直接销售费用,贡献毛利,贡献利润奖金包,减：产品成本,公司期间费用分摊,市场布局奖金包 市场长期、稳定 发
30、展的牵引,贡献利润,回款 市场布局,奖金包扣减,牵引降低超长回款、 奖金积压及例外事件,补贴的管理：简化类别，有利于牵引员工全球派遣, ,外派补助：与工资水平挂钩，具备足够的吸引了 伙食补助：根据当地生活水平 艰苦补助：根据当地生活困难程度 出差补助：主要考虑艰苦补助差别,华为全球布局情况,15个地区部，16个研发中 心，45个培训中心，20多 个共享中心；, ,产品应用及服务遍及170 多个国家；,全球15万名员工中，外籍 员工3万多人；,长期激励：长远利益与短期利益的动态调整,我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险,的积累贡献得到体现和报偿，是公司可持续成长。,股权分贝的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。 新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配，在历史,贡献值和当前贡献值、未来贡献值之间趋于均衡合理的分配格局。,合益“赢模式”体系,保持组织效能和战略效能的一致性，领导效能有效性，使您的组织获得 成功,上下同欲者胜,确保当前的组织环境与企 业目标是一致的，并且能,战略环境,够有效支撑战略达成,Win!,领导力,支撑环境,环境,领导有方者胜,人尽其才者胜,上级领导随需应变地调 整领导风格，形成一个 能够鼓励员工追求高绩 效的组织氛围,营造一个让员工敬业 并能够感受到支持的 工作环境，激励员工 取得成功,携手,创造更大价值,
