1、2009年下半年软件水平考试（中级）系统集成项目管理工程师下午（应用技术）试题真题试卷及答案与解析 一、试题一 1 阅读下列说明，针对项目的合同管理，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 系统集成公司 A于 2009年 1月中标某市政府 B部门的信息系统集成项目。经过合同谈判，双方签订了建设合同，合同总金额 1150万元，建设内容包括搭建政府办公网络平台，改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。 A公司为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位 c公司，并与其签订分包合同。 在项目实施了两个星期后，由于政府 B部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分拆为两个，因此需要增加部分网
2、络交换设备。 B参照原合同，委托 A公司采购相同型号的网络交换设备，金额为 127万元，双方签订了补充协议。 在机房电力改造施工过程中，由于 C公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毁，导致政府 B部门两天无法正常办公，严重损害了政府 B部门的社会形象，因此 B部门就此施工事故向 A公司提出索赔。 1 请指出 A公司与政府 B部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。 2 请简要叙述合同的索赔流程。 3 请简要说明针对政府 B部门向 A公司提出的索赔， A公司应如何处理。 二、试题二 4 阅读下列说明，针对项目的范围管理，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 C公司是一家从事电子商务的外国公
3、司，为了在中国开展业务，派出 S主管和 W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。 S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而 W翻译对计算机相关技术知之甚少。 W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的 H公司。 H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与 C公司进行交流。经过需求调研，杨工 认为， C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在 W的翻译下， S审阅并认可了 H公司的系统方案。经过进一步的谈判， C公司和 H公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。 合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发
4、过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间， S主管和 W翻译忙于在全国各地开拓市场，与 H公司没有再进行接触。 就在系统开发行将结束之际， S主管和 W翻译来到 H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时， S主管 却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求 H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。 W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期延后两个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后 C公司又多
5、次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。 4 请结合案例简要说明，详细的项目范围 说明书应包含哪些内容，并指出 C公司和 H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。 5 请指出 S主管的要求是否恰当 ?为什么 ?并请结合本案例简要分析导致 C公司多次提出范围变更的可能原因。 6 作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些 ? 三、试题三 7 阅读下列说明，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 F公司成功中标 S市的电子政务工程。 F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的 W市电
6、子政务工程项目，估算该项目的工作量为 120人月，计划 工期为 6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与 F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为 4个月，而项目工作量不变。 李工按照 4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设 计。 最后，该项目不但没能 4
7、个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致 S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。 7 请简要分析该项目一再拖期的主要原因。 8 请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。 9 请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。 四、试题四 10 阅读下列说明，针对项目的成本管理，根据要求回答问题 1和问题 2。 说明 某信息系统开发项目由系统集成商 A公司承建，工期 1年，项目总预算 20万元。目前项目实施已进行到第 8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的 项目进展情况进行了分析和汇报。截止第 8个月末项目执行情况分析见表 8-7。10 请计算截止到第 8个月末该项目的成本偏差 (
8、CV)、进度偏差 (SV)、成本执行指数 (CPI)和进度执行指数 (SPI)；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。 11 请简要叙述成本控制的主要工作内容。 五、试题五 12 阅读下列说明，针对项目的质量管理，根据要求回答问题 1问题 3。 说明 系统集成 A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，并任命张工为项目经理。 张工在担任此新项目经理的同时 ，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原来的项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证 (SQA)人员李工。李工制定了本项
9、目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。 在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。 12 请指出 A公司在项目管理过程中的不妥之处。 13 请简述项目质量控制过程的基本步骤。 14 请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。 2009年下半年软件水平考试（中级）系统集成项目管理工程师下午（应用技术）试题真题试卷答案与解析 一、试题一 1 【正确答案】 B部门新增的网络交换设备采购金额超过了我国采购法相关条
10、文规定。 因为采购法第三十一条规定，为保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的可以 依照本法采用单一来源方式采购。而 127 115010%=115，据此 B部门需要对增补的网络交换设备重新招标 【试题解析】 中华人民共和国政府采购法第三十一条规定：符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照本法采用单一来源方式采购： 只能从唯一供应商处采购的； 发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的； 必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。 而本试题中
11、，某市政府 B部门的信息系统集成项目的合同总金额为 1150万元，而在项目实施过程中， B部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分拆为两个，其委托 A公司采购的相同型号的网络交换设备的金额达 127万元。由于 127 115010%=115，因此 B部门需要对增补的网络交换设备重新招标。 2 【正确答案】 提出索赔要求 报送索赔资料 监理工程师答复 监理工程师逾期答复后果 持续索赔 仲裁与诉讼 【试题解析】 项目发生索赔事件后，通常先由监理工程师调解。若调解不成，再由政府建设主管机构进行调解。若仍调解不成，由经济合同仲裁委 员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔
12、依据的有效性、索赔计算的正确性，其遵循的流程如图 8-3所示，各步骤的解释见表 8-8。3 【正确答案】 受理政府 B部门的索赔申请，双方友好协商确定具体索赔事宜，向社会公告该事故的原因并道歉和给予相应的经济赔付； 依据与 C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向 C公司申请索赔 【试题解析】 合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。索赔是合同管理的重要环节，按照我国 相关部门下达的通用条款，规定按以下原则进行索赔。 索赔必须以合同为依据。遇到索赔事件时，以合同为依据来公平处理合同双方的利益纠纷。 必须注意资料的积累。积累一切可能涉及
13、索赔论证的资料，做到处理索赔时以事实和数据为依据。 及时、合理地处理索赔。索赔发生后，必须依据合同的相应条款及时地对索赔进行处理，尽量将单项索赔在执行过程中陆续加以解决。 加强索赔的前瞻性。在工程的实施过程中，应对可能引起的索赔进行预测，及时采取补救措施，避免过多索赔事件的发生。 对于本试题， A公司为了把 项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位 C公司，并与其签订分包合同。在机房电力改造施工过程中，由于 C公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毁，导致政府 B部门两天无法正常办公，严重损害了政府 B部门的社会形象。 A公司在接收到 B部门发出的索赔通知书之后，建议采取以下处理措
14、施。 受理政府 B部门的索赔申请，双方友好协商确定具体索赔事宜，向社会公告该事故的原因并道歉和给予相应的经济赔付； 依据与 C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向 C公司申请索赔。 二、试题二 4 【正确答案】 项目的目标 产品范围描述 项目的可交付物 项目边界 产品验收标准 项目的约束条件 项目的假定 C公司和 H公司在项目的目标、产品范围、可交付物、验收标准等方面出现了严重偏差 【试题解析】 项目范围说明书是范围定义的主要交付物。它详细描述了项目的可交付物，以及产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共同理解，描述了项目的主要目标，
15、使项目团队能进行更详细的计划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并为评 估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基准。 通常，详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下： 项目的目标，包括成果性目标和约束性目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、服务或成果；项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本，以及要求满足的质量。 产品范围描述，即描述项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。这种描述随着项目的开展，其产品特征会逐渐细化。 项目的可交付物，包括项目的产品、成果或服务，以及附属产出物，如项目管理报告和 文档。根据需要，可交付物可以被描述得比较概要
16、，也可以很详细。 项目边界。边界严格定义了哪些事项属于项目，同时也应明确地说明什么事项不属于项目的范围。 产品验收标准。该标准明确界定了验收可交付物的过程和原则。 项目的约束条件。描述和列出具体的与项目范围相关的约束条件，约束条件对项目团队的选择会造成限制。当一个项目按合同执行时，合同条款通常是约束条件。约束信息应该列入项目范围说明书或单独的文档。 项目的假定。描述并且列出了特定的与项目范围相关的假设，以及当这些假设不成立时对项目潜 在的影响。 对于本案例， C公司和 H公司在项目的目标、产品范围、可交付物、验收标准等方面出现了严重偏差，即 H公司以为是实现视频聊天网站，而 c公司期望是通过视
17、频聊天实现网上交易的电子商务系统； H公司把未经确认的存在严重偏差的 “系统方案 ”作为验收标准。 5 【正确答案】 恰当。因为 H公司未把详细的项目范围说明书提交给 S主管确认签字 导致 C公司多次提出范围变更的可能原因； W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达 S主管的需求； 杨工收集用户需求时，理解出现偏差，未能准确把握用 户需求； 杨工编制的项目范围计划不周密详细，存在一定的遗漏； 杨工编制的项目范围说明书，未进行内部评审，且未提交给 S主管确认签字 【试题解析】 范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认过程也称为范围核实过程。项目范围确认包括
18、审查项目可交付物以保证每一交付物令人满意地完成。对于本案例，当 S主管看到杨工演示的即将完工的视频聊天网站时， “要求 H公司完善系统功能并如期交付 ”是恰当的。因为双方在项目范围 (需求 )理解上存在重大偏差，而 H公司未把详细的项目范围说明 书 (需求分析说明书 )提交给 S主管确认签字。 范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。控制项目范围以确保所有请求的变更和推荐的纠正行动，都要通过整体变更控制过程处理。当变更发生并且集成到其他控制过程时，项目范围控制也被用来管理实际的变更。通常将不受控制的变更称为项目 “范围蔓延 ”。项目管理者必须对变更进
19、行控制。导致 C公司多次提出范围变更的可能原因有： W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达 S主管的需求； 杨工收集用户需求时，理解出现偏差，未 能准确把握用户需求； 杨工编制的项目范围计划不周密详细，存在有一定的遗漏； 杨工编制的项目范围说明书，未进行内部评审，且未提交给 S主管确认签字。 6 【正确答案】 确定范围变更是否已经产生； 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可； 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理 【试题解析】 作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点如下： 确定范围变更是否已经产生； 对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致
20、的认可 ； 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。例如，重新编制项目范围说明书，与 C公司达成一致，并让 S主管确认签字；建立整体变更控制流程，做好范围控制。 三、试题三 7 【正确答案】 李工及其项目团队进度估算时方法可能欠妥，编制的项目计划可能存在问题，没有对管理计划进行详细的评审，从而导致对项目工作量估算不准； 要求所有的开发人员加班加点工作，容易导致人员过度疲劳，生产率降低，质量下降； 新增派的开发人员是新人，可能在电子政务工程项目没有经验 (或经验不足 )，生产率低，开发质量有问题； 项目组取消每日例会，改为每周例会，可能导致不能及时对项目进行监控，监控周期过长 (或监控粒度过粗
21、)而不能及时纠正项目偏差； 允许 “需求调研和方案设计部分重叠进行 ”和 “需求未经确认即可进行方案设计 ”，容易导致设计缺陷和需求变更的频繁发生； 李工对项目进度风险控制考虑不周 【试题解析】 项目进度计划实施过程中，由于受到人为因素、资金因素、技术因素、外部环境等影响，项目的实际进度经 常会与计划进度发生偏差，若不及时纠正这些偏差，就可能导致项目延期，影响项目目标的实现。对于本案例，该项目一再延期的主要原因可能是： 李工及其项目团队进度估算时方法可能欠妥，编制的项目计划可能存在问题，没有对管理计划进行详细的评审，从而导致对项目工作量估算不准： 李工要求 “所有的开发人员加班加点工作 ”，容
22、易导致所有的开发人员过度疲劳，生产率降低，质量下降； 新增派的开发人员是新人，可能在电子政务工程项目没有经验 (或经验不足 )，生产率低，开发质量有问题； 李工决定 “项目组取消每日 例会，改为每周例会 ”，可能导致不能及时对项目进行监控，监控周期过长而不能及时纠正项目偏差； 李工允许 “需求调研和方案设计部分重叠进行 ”，容易导致设计缺陷和需求变更的发生； 李工允许 “允许需求未经确认即可进行方案设计 ”，也容易导致需求变更现象频繁发生； 李工对项目进度风险控制考虑不周。 8 【正确答案】 进度报告 进度变更控制系统 绩效衡量 项目管理软件 偏差分析 进度比较横道图 资源平衡 假设条件情景分
23、析 进度压缩 制订进度的工具 【试题解析】 进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施，以及管理进度变更的过程。它依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。有效项目进度控制的关键是，监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。项目进度控制必须与其他变化控制过程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。当项目的实际进度滞后于计划进度时，应及时发现问题、分析问题根源并找出妥善的解决办法。对进度的控制，还应当重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进 度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。 项目进度控制可
24、以采用的技术和工具见表 8-9。9 【正确答案】 增加优质资源，即根据项目的责任分配矩阵，向人力资源部经理申请增加经验更丰富的开发人员，或者投入更优质的项目资源以加速项目进程； 在关键路径上适当加班 (赶工 )以缩短其工作历时； 重新估算项目工作量，修订项目进度计划。如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；部分工作并行跟进以压缩工期，即完成某一部分活动后就对其进行评审，评审通过后就开始下一个活动，不必等到全 部活动都完成才开始； 加强项目团队成员之间的沟通和监控，并争取客户能够对项目范围及其需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更； 改进方法 (或技术，或流程 )以提高生产效率； 梳理
25、业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否先完成关键需求，其他部分分期交付； 明确目标、责任和奖惩机制，提高项目团队成员的工作绩效以及资源利用率； 加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工现象 【试题解析】 通常可采用以下缩短项目工期的办法来保证项目的整体进度： 临时加班 (或赶工 )，缩短关键路径上的工作历时； 部分工作并行跟进 (或快速跟进 )； 追加优质资源 (如使用高质量的资源或经验更丰富人员 )： 加强沟通和监控； 改进方法 (或技术，或流程 )； 部分项目外包或缩减项目范围； 提高资源利用率； 加强对阶段工作的检查和控制等。 对于本案例，李工可以提出以下措施来有效缩短
26、项目工期。 增加优质资源，即根据项目的责任分配矩阵，向人力资源部经理申请增加经验更丰富的开发人员，或者投入更优质的项目资源以加速项目进程。 在关键路径上适当加班 (赶工 )，尽可能补救耽搁的 时间或提升资源利用率，缩短关键路径上的工作历时。 重新估算项目工作量，修订项目进度计划。如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；部分工作并行跟进以压缩工期，即完成某一部分活动后就对其进行评审，评审通过后就开始下一个活动，不必等到全部活动都完成才开始。 加强沟通和监控，即争取客户能够对项目范围及其需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更；加强项目团队成员之间的协调，保持工作的顺利衔接，尽可能使项目的
27、步调和内容一致，避免产生失误现象。 改进方法 (或技术，或流程 )，即根据前一阶段的 工作绩效，对后续工作的工期重新进行估算，对原来的进度计划进行变更，并充分考虑法定节假日、节假日对工作人员绩效的影响等因素。对进度计划的变更，应征得相关人员的一致同意。 缩减项目范围，即与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付；或者是制定出合理、可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。 明确目标、责任和奖惩机制，提高项目团队成员的工作绩效，以及提高资源利用率。 加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免后期出 现返工现象。 四、试题四
28、 10 【正确答案】 CV=-42600元 SV=-40000元 CPI0.763 SPI0.774 当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低；并且进度滞后，进度效率较低 【试题解析】 挣值管理 (Earned Value Management， EVM)是一种综合项目范围、时间、进度计划、成本绩效测量的方法。它通过与计划工作量、实际挣得收益、实际花费成本进行比较，从而确定成本和进度绩效是否符合原定计划。要进行与本试题相关的挣值管理分析，必须熟悉与 挣值管理密切相关的计划成本(PV)、实际成本 (AC)和挣值 (EV)之间的相互关系。 计划成本 (PV)是指截止到成本挣值分析图中当前时间
29、(当前日期 )，计划应该完成的工作对应的预算成本，即根据批准认可的进度计划和预算到某一日期应当完成的工作所需的投入资金。 PV值是项目进度是否滞后、费用是否超支的一个衡量基准。通常， PV值在项目实施过程中应保持不变。如发生预算、计划或合同等变更时，则相应的 PV基准也应进行相应更改。 实际成本 (AC)是指截止到当前日期，实际已完成工作的成本总额，即在某一日期所完成工作的实际成本。该 值必须符合 PV值与 EV值所做的预算。 挣值 (EV)是指截止到当前日期，实际完成工作对应的预算成本。该值是批准认可的预算，即到某一日期已完成工作应当投入的资金。例如，对于如表 87中所示的“设计选型 ”活动
30、，其挣值： EV=7500090%=67500元。 根据以上定义，可得出该项目前 8个月每项活动的 EV，以及第 8个月末 PV、 AC和 EV的合计值，见表 8-10。将挣值 (EV)减去实际成本 (AC)定义为成本偏差 (CV)，即 CV=EV-AC。当 CV0(即 EV AC)时，表明项目的实施成本处于节约状态；反之，当 CV 0(即 EVAC)时，则表明项目实施成本超支；当 CV=0时，表明项目的实施成本与预算相符。在表 8-10中， CV=EV-AC=137000-179600=-42600元，表示当前项目所花费用比预算超支。 将挣值 (EV)减去计划成本 (PV)定义为进度偏差 (
31、SV)，即 SV=EV-PV。当 SV 0(即 EV PV)时，表明项目的实施进度处于超前状态；反之，当 SV 0(即 EV PV)时，表明项目实施进度滞后；当 SV=0，表明项目的实施进度与计划相符。在表 8-10中， SV=EV-PV=137000-177000=-40000元，表示当前项目进度滞后。 一个项目的成本绩效可使用成本绩效指数 (CPI)来衡量。成本绩效指数 (CPI)是指每开支一个货币单位所带来的价值，即 CPI=EV/AC。当 CPI=1.0时，表明资金使用效率一般；当 CPI 1.0时，表明资金使用效率较高，成本节余；当 CPI1.0时，表明资金使用效率较低，成本超支。在
32、表 8-10中，CPI=EV/AC=137000/1796000.763，表示当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低。 EV与 PV之间的比率定义为进度绩效指数 (SPI)，即 SPI=EV/PV。当 SPI=1.0时，表明进度效率与计划相符；当 SPI 1.0时，表明进度效率较高，进度超前；当 SPI 1.0时，表明进度效率较低，进度滞后。在表 8-10中，SPI=EV/PV=137000/1770000.774，表示当前项目进度滞后，进度效率较低。 综上计算结果可知，第 8个月末项目的费用比预算超支，资金使用效率较低，并且进度滞后，进度效率较低。 11 【正确答案】 对造成成本基准变
33、更的因素施加影响； 确保变更请求获得同意； 当变更发生时，管理这些实际的变更； 保证潜在的 成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金； 监督成本执行 (绩效 )，找出与成本基准的偏差； 准确记录所有的与成本基准的偏差； 防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中； 就审定的变更，通知项目关系人； 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 【试题解析】 项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟订的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正 ，尽量使项目的实际成本控制在计划和预
34、算范围内的管理过程。其主要工作内容如下： 对造成成本基准变更的因素施加影响； 确保变更请求获得同意； 当变更发生时，管理这些实际的变更； 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金； 监督成本执行 (绩效 )，找出与成本基准的偏差； 准确记录所有的与成本基准的偏差； 防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中； 就审定的变更，通知项目干系人； 采取措施，将预期的成本超支控制在 可接受的范围内。 五、试题五 12 【正确答案】 整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，各项目之间资源平衡机制不完善； 单个项目管理制度不规范。例如，张工随意下放权限，全权委托新项目需求分析阶
35、段的质量控制工作的做法不对； 团队成员身兼数职，张工兼任多个项目，质量保证人员李工兼任质量保证、质量控制、编制项目质量计划等工作； 所编制的项目质量计划书存在缺陷，且未经过评审，在具体实施中没有发挥应有的效用； 该项目的质量控制形同虚设 (或未落到实处 ) 【试题解析】 成功的项 目管理是在约定的时间和范围、预算的成本及要求的质量下，达到项目干系人的期望。项目质量管理包括为确保项目能够满足所要执行的需求的过程，包括质量管理职能的所有活动，这些活动确定质量策略、目标和责任，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制和质量保证等措施，决定了对质量政策的执行、对质量目标的完成，以及对质量责任的履行。项
36、目质量管理过程包括执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所有活动，使得项目可以满足其需求。它通过质量计划编制、质量保证、质量控制程序和过程及连续的过程改进活动实施来实现质量管理系统。 对于 本案例， A公司在项目管理过程中的不妥之处表现在； 整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，各项目之间资源平衡机制不完善。 单个项目管理制度不规范。例如，作为项目经理对质量负有全责，而张工随意下放权限，全权委托新项目需求分析阶段的质量控制工作的做法不对；项目经理张工的多项目管理能力有限。 团队成员身兼数职，张工兼任多个项目，质量保证人员李工兼任质量保证、质量控制、编制项目质量计划等工作。 所编制的项目质量计划书
37、存在缺陷，且未经过评审，在具体实施中没有发挥应有的效用。 该项目 的质量控制形同虚设 (或未落到实处 )。 13 【正确答案】 选择控制对象； 为控制对象确定标准或目标； 制定实施计划，确定保证措施； 按计划执行； 对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将临测的结果与计划或标准相比较； 发现并分析偏差： 根据偏差采取相应对策 【试题解析】 质量控制 (QC)就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断他们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。也就是说，进行质量控制是确保项目质量得以完 满实现的过程。质量控制应贯穿于项目执行的全过程。项目质量控制过程通常要
38、经历以下基本步骤。 选择控制对象。项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点也不相同，需要在项目实施过程中加以识别和选择。质量控制的对象，可以是某个因素、某个环节、某项工作或工序，以及项目的某个里程碑或某项阶段成果等一切与项目质量有关的要素。 为控制对象确定标准或目标。 制定实施计划，确定保证措施。 按计划执行。 对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。 发现并分析偏差。 根据偏差采取相应对策，如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。 14 【正确答案】 效益 /成本分析 基准比较 流程图 实验设计 质量成本分析 质量功能展开 过程决策程序图法 【试题解析】 质量计划编制包括识别与该项目相关的质量标准，以及确定如何满足这些标准。首先由识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据实施项目组织的质量策略、项目的范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据，识别出与项目相关的所有 质量标准，从而达到或者超过项目的客户及其他项目干系人的期望和要求。制定项目质量计划通常采用效益 /成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析等方法和技术，以及采用质量功能展开 (QFD)、过程决策程序图法 (PDPC)等工具，详见表 8-11。
