1、注册会计师公司战略与风险管理（战略实施）模拟试卷 11 及答案与解析一、多项选择题每题均有多个正确答案，请从每题的备选答案中选出你认为正确的所有答案。每题所有答案选择正确的得分；不答、错答、漏答均不得分。答案写在试题卷上无效。1 当企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。为了处理这种重大的变革，企业可以从( )方面采取管理行动。（A）企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义（B）巩固和加强企业文化（C）将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上（D）设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一
2、定的规范2 以下可以用作战略是否有效的判断依据的有 ( )。（A）是否能原封不动地运用到底（B）每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现（C）能否成功地适应不可预知的现实（D）能否根据现实情况做出调整和修正以实现目标3 静雅餐饮集团的下列活动中属于正式战略控制活动的有( )。（A）检查其提高顾客个人消费战略的执行情况（B）阶段性进行顾客满意度的调查（C）由于该战略取得良好成效对企业相关人员实行奖励（D）内部监督部门出具监控报告4 构建战略控制系统时，应考虑( )。（A）及时性（B）全面性（C）变化（D）风险5 下列各项中，使用市场价值衡量方法，可能会导致评价股东价值失效的有( )。（A）市
3、场受人操控（B）股票市场出现超乎寻常的高市盈率（C）股票价格瞬息万变（D）公司没有上市6 预算活动能够解决的问题包括( )。（A）各部门都从自己部门的当前利益出发进行决策（B）采购部门和生产部门的预算起点的不同（C）上下级之间沟通的困难（D）企业员工缺乏提高业绩的动力7 平衡计分卡反映了( ) 。（A）财务与非财务业绩的平衡（B）长期与短期业绩之间的平衡（C）外部和内部业绩的平衡（D）不同利益相关者的平衡8 平衡计分卡的内部流程角度主要关注 ( )。（A）员工能力评估和发展（B）工程进度完成率（C）新客户开发率（D）处理客户订单时间9 ( )不仅存在于正式组织之中，企业的非正式组织中也大量存在
4、。（A）法定权（B）强制权（C）榜样权（D）专家权10 下列关于投资者与经理人员的矛盾与冲突的说法中，错误的有( )。（A）鲍莫尔“ 销售最大化” 模型表达了对经理人员强调销售额的重要性的理解（B）威廉森的管理权限理论是一种“平衡状态”模型（C）马里斯的模型事实上反映了企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现对企业的利益要求（D）彭罗斯从动态角度强调经理的最佳投资战略在决定企业总体增长中所起的作用11 组织结构的基本构成要素有( )。（A）分工（B）集权（C）整合（D）规范12 下列各项中，属于组织结构类型的有 ( )。（A）创业型组织结构（B）职能制组织结构（C）战略业务单位组织结构（D
5、）矩阵制组织结构13 下列各项中，属于职能制组织结构优点的有 ( )。（A）有利于实现规模经济（B）有利于提高工作效率（C）有利于监控各个部门（D）有利于协调各职能部门的活动14 事业部制组织结构不同类型的划分依据包括 ( )。（A）产品（B）服务（C）市场（D）地区15 下列各项中，属于战略业务单位组织结构优点的有( )。（A）降低了总部的控制跨度（B）减轻了总部的信息过度情况（C）使具有类似使命的事业部之间能够更好的协调（D）易于监控每个战略业务单位的绩效16 关于矩阵制组织结构，下列说法正确的有( )。（A）有利于项目经理更直接地参与到与其产品相关的战略中（B）有利于做出更有质量的决策（
6、C）有利于权力划分清晰（D）双重权力容易使管理者之间产生冲突17 下列各项中，不属于区域事业部制组织结构优点的有( )。（A）有利于处理跨区域大客户的事务（B）有利于实现产品差异化（C）能实现更好更快的地区决策（D）有利于节约管理成本18 下列各项中，属于集权决策的缺点有 ( )。（A）不利于协调各职能间的决策（B）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求（C）一般情形下的决策时间过长（D）对级别较低的管理者而言，其职业发展有限19 下列属于扁平型组织结构特点的有( )。（A）较少的管理层次（B）控制幅度较宽（C）容易造成管理的失控（D）对市场变化的反应较快20 管理幅度过窄主要的缺点有( )
7、。（A）管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加（B）使组织的垂直沟通更加复杂（C）管理层次增多会减慢决策速度（D）容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性21 下列组织结构中，一般属于分权型结构的有 ( )。（A）事业部制组织结构（B）控股企业组织结构（C）职能制组织结构（D）矩阵制组织结构22 公司采用集权型还是分权型组织，需要考虑的因素有( )。（A）公司采取的组织结构的类型（B）对各个级别的权力的分配（C）企业文化（D）决策度与责任的大小23 下列属于全球区域分部结构特点的有 ( )。（A）使公司能够获得更高的当地反应能力和灵活性（B）会加大生产和管理成本（C）对其自治的子公司施行支配
8、性的战略时产生阻力和困难（D）母公司与下属公司的互动缺乏创造力24 下列属于横向分工结构的基本协调机制的有 ( )。（A）相互适应，自行调整（B）工作过程标准化（C）工作成果标准化（D）技艺(知识) 标准化25 在探索战略与结构的关系方面，钱德勒在其经典著作战略和结构中，首次提出组织结构服从战略的理论。下列说法中，属于该理论观点的有( )。（A）企业战略先于组织结构作出反应（B）企业组织结构的变化常常慢于战略的改变（C）战略重点决定着组织结构（D）组织结构制约着战略重点的实施26 下列说法中，属于开拓型战略组织特点的有 ( )。（A）开发产品与市场机会是组织的战略核心任务（B）组织的结构采取“
9、有机的”机制（C）适合于较为稳定的行业（D）组织缺乏效率性27 下列说法中，属于分析型战略组织特点的有 ( )。（A）开拓型组织与防御型组织的结合体（B）经营业务具有两重性（C）组织的应变能力受到限制（D）开发产品与市场机会是组织的战略核心任务28 一个企业组织之所以成为反应型组织，其主要原因有( )。（A）决策层没有明文表达企业战略（B）管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构（C）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化（D）缺乏良好的企业文化29 英国当代最知名的管理大师查尔斯.汉迪在 1976 年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从
10、理论上分为( )。（A）权力导向型（B）角色导向型（C）任务导向型（D）人员导向型30 下列有关权力导向型文化的说法中，正确的有( )。（A）集权式的文化（B）在企业运行中忽视人的价值和一般福利（C）通常存在于家族式企业和初创企业（D）企业可以很快地做出决策二、简答题本题型共 4 小题，其中第 1 小题和第 2 小题可以选用中文或英文解答，如使用中文解答，每小题最高得分为 5 分；如使用英文解答，须全部使用英文，每小题最高得分为 7.5 分。第 3 小题和第 4 小题每小题 5 分。31 2002 年，创业时的 H 公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理，简单直接、环
11、节清晰。几年后 H 公司已经发展成为集团企业，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位只埋头生产，整个集团的五大类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。2008 年，H 集团开始了事业部制的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业” 变成了“市场型企业 ”，在市场经营中主动出击，快速反应。H 集团副总裁陈先牛描述道：实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头
12、烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆” 。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文比、经营方针等战略问题。要求：(1)简要分析 H 公司创业时采取的组织结构类型之所以是适宜的，并取得成功的原因；(2)简要分析 H 集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的，并取得成功的原因。三、综合题32 马格纳国际公司(以下简称“马格纳”) 是北美十大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有 4000 种零配件，几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商提供配件。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分
13、的自主权。在 80 年代中期，该公司拥有 1 万多名员工，年销售额近 10 亿加元。员工们被组织到 120 个独立的企业中，每个企业都以自己的产品品牌开展活动。马格纳的宗旨是，使各单位保持小规模(不超过 200 人)以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务时，马格纳不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。这种结构在整个 80 年代运作得相当好。10 年内，总销售额增长了 13 倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。工厂经理们不仅可以享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的
14、盈利。这样，不用公司出面干涉，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与汽车制造商签订供货合同。但泡影在 1 990 年破灭了。那时，汽车的销售量大幅下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来 10 亿美元的新债务。1990 年，马格纳的销售额为 16 亿美元，而亏损达到了 191 亿美元，公司面临破产风险。1991 年 1 月份，马格纳的股票价格跌到了每股 2 美元。然而，马格纳并没有破产，其高层管理当局果断采取措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂进行了相应的整合，将相关产品品牌进行归类，在此基础上成立若干公司，并委任各公司总裁统一管理
15、本公司的业务。公司管理当局成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌和丰田的 “皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到 1992 年，马格纳的销售额增加到 20 亿美元，盈利达到 081 亿美元。公司的股价已经回升到 26 美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比 80 年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。要求：(1)根据横向分工组织结构的类型，描绘马格纳在不同阶段的组织结构类型以及该组织结构的含义；(2)简述马格纳在不同阶段所采用组织结构的优缺点；(3)马格纳并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。
16、请阐述理由。33 甲公司是一家光伏生产企业，位于华北某省，为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部。近几年，我国开始大力发展新能源，出台了若干促进光伏产业发展的政策，光伏产业逐渐发展壮大起来。甲公司也进入了快速发展阶段，销售额和出口额近十年来平均增长 15以上。员工也由原来的不足 200 人增加到了2000 多人。甲公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。经财务部分析，公司产品销售状况良好，但利润水平却不高
17、，主要原因如下：第一，费用支出过大。针对每年居高不下的费用支出，公司决策层决定在全公司各个部门实行预算管理。要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上开始编制本部门的预算，并在年底时对预算执行情况进行考核，考核结果与部门领导和员工的报酬直接挂钩。第二，公司出口额增大，海外市场扩张速度明显加快，业务范围已经覆盖美国、日本、欧洲等地，这些地区的相关关税水平较高，直接影响了产品在当地的竞争力和盈利水平。同时，这些地区对于光伏产品直接投资采取了严格审查的政策。第三，现有组织形式存在缺陷，导致费用上升明显。甲公司决定在公司内推行全新的运营模式，并拟将原有的业务管理模式进行调整。要求：(1)简要分析纵向分
18、工结构的基本类型。并指出甲公司所属的纵向分工结构类型；(2)简要分析甲公司横向分工组织结构的类型，并指出该种类型的优缺点；(3)简要说明平衡计分卡的业绩衡量方法，针对甲公司业绩考核应当补充哪些指标，并阐明原因；(4)简要分析预算的类型。指出甲公司采取的预算编制办法。并指出该种预算编制办法的优缺点；(5)简要分析企业进入国外市场的模式。指出该公司在目前情况下还可以采取什么形式进入国外市场；(6)简要分析甲公司如果推行新的运营模式应采取何种横向分工组织结构类型，并指出该种类型的优点。34 资料一兆龙集团有限责任公司(以下简称“兆龙集团”) 是国有独资公司。兆龙集团及其下属企业的主营业务范围为煤炭、
19、电力、热力、煤制油和煤化工的生产和销售以及相关铁路和港口等运输服务、投资与金融业务等。2004 年，兆龙集团经过相应的批准程序，剥离了其主要的煤炭生产和销售、铁路和港口运输以及电力相关的资产、业务和负债独资设立了兆龙能源有限公司(以下简称“兆龙能源 ”)。2006 年，兆龙能源经过股改变更为股份有限公司。2007 年年初，兆龙能源在上海证券交易所上市，上市后总股本为 10800 百万股，其中：兆龙集团持有其 72的股份。兆龙能源所处的煤炭和电力行业作为国民经济的基础性行业，与国民经济的景气程度有很强的正相关性。近几年，随着经济持续增长及石油和天然气价格大幅波动，煤炭的产量和需求都呈较快增长趋势
20、。由于我国煤炭生产和需求的地理分布不均衡，煤炭行业集中度较低，加之近期频发环境污染与安全事故，国家调整了对煤炭企业的监管政策和产业政策。在监管政策方面，国家进一步提高了对煤炭企业生产规模、生产工艺、环保要求、矿井回采率及安全生产方面的要求标准。在产业政策方面，国家明确提出重视煤炭对国家能源安全的重要作用，努力推动建立大型煤炭集团，促进煤炭资源综合利用，同时抓好洁净煤炭的推广应用，发展替代产业，延伸煤炭产业链等。同时，国家开始进行煤炭工业可持续发展政策的试点，包括实行煤炭资源有偿使用，征收可持续发展基金、矿山环境治理恢复保证金和煤矿转产发展资金等。兆龙能源的业务受到中央和地方政府有关部门的监管，
21、监管范围包括授予和延续煤炭探矿权和采矿权、颁发生产许可证和安全生产许可证、设定资源回采率的下限、调配国有铁路系统的煤炭运力、制订运输服务的价格、确定煤炭出口配额和颁发许可证、采取临时性措施限制煤炭价格上涨、制定上网电价、控制投资方向和规模、核准新建煤矿、铁路、港口、电厂的规划和建设、制订电力调度规则、监管环境保护和安全等方面。兆龙能源的煤炭业务包括三项一体化的业务活动：煤炭开采和洗选加工、煤炭内销和出口、煤炭运输。兆龙能源拥有储量丰富、品质优良的煤炭资源，普遍具有煤层厚、埋藏较浅、瓦斯含量低、剥采比低等特点。兆龙能源拥有煤炭采矿权的矿井共 30 个，分布在我国西部和北部地区，主要生产和销售一系
22、列动力煤产品，应用于发电行业和热力供应行业。兆龙能源还根据用户的要求通过煤炭洗选加工和配煤定制生产部分动力煤产品。兆龙能源的动力煤产品以国内销售为主，兼营部分出口销售。国内销售部分占兆龙能源总销售收入的 85以上，主要采用长期供应合同和现货市场销售方式。兆龙能源长期供应合同取得的销售收入一般占其国内销售收入的 80以上。兆龙能源动力煤年产量的 15提供给其下属的火力发电厂用于发电。此外，兆龙能源前五大外部客户的销售收入总和约占其同期国内销售收入的 20。近几年，为锁定市场需求并与大客户建立长期关系，兆龙能源逐渐增加了长期供应合同的数量。长期供应合同的期限一般为 3 年，合同约定的动力煤价格一般
23、每年调整一次。兆龙能源的出口销售部分主要销往日本、韩国等亚太动力煤市场。出口销售价格根据全球市场行情确定，采用美元计价结算。此外，由于部分客户的地理位置所限，兆龙能源还有部分煤炭通过国家铁路系统、第三方港口系统和公路进行运输。由于国家铁路系统、第三方港口系统的运力限制，难以保证兆龙能源向客户运输煤炭的及时性因此兆龙能源一直致力于扩大其自有铁路和港口运输网络的运输能力。兆龙能源积极发展与煤炭业务有协同效应的清洁火电业务。兆龙能源已控制并运营12 家火力发电厂。兆龙能源的火力发电厂主要分布在矿区、铁路沿线以及我国经济发达和电力需求旺盛的环渤海地区、长=三角地区和珠三角地区。兆龙能源采用煤电一体化的
24、运营模式，所拥有的火力发电厂主要使用自产煤炭，煤炭供应充足、稳定、及时。各火力发电厂的用煤价格按销往第三方相似质量和相同距离的煤炭价格确定。由于地理位置不同、运输距离不同、运费不同，导致兆龙能源各火力发电厂的用煤价格存在差异。随着国家新能源政策的出台，兆龙能源开始涉足风力发电等新能源项目。我国的电力价格受政府管制，各电厂的上网电价由各省、市物价局核定并报国家发改委批准。受惠于国家煤电联动政策、小火电关停政策和国家大力推动大用户直供电改革，兆龙能源的电力业务的盈利能力不断提升。由于煤炭业务和电力业务各环节均有可能遭受不可控因素的影响，从而造成业务中断、人身伤害、财产损失、环境破坏或在一段时间内增
25、加成本等情况，兆龙能源根据国内行业惯例，为煤炭业务的主要设备或存货投保火灾和其他财产意外事故保险；为所有发电厂和运输业务有关的意外所产生的人身伤害或环境损害投保业务中断险或第三方责任险；为员工投保职业意外、医疗、第三方责任及失业保险等。兆龙能源先后以人民币、美元和日元举借长期借款，用于煤炭、电力、铁路及港口建设。截至 2009 年年底的长期借款余额折合人民币为 44000 百万元，到期日长于 3 年的长期借款所占比重达到80。兆龙能源建立了完整的管理体制，并设置了 14 个职能部门以及 1 个中心： (1)总裁办公室；(2)投资者关系部；(3) 法律事务部；(4) 战略规划部； (5) 财务部
26、； (6)人力资源部；(7)资本运营部；(8) 科技发展部；(9)安全健康环保部；(10) 总调度室；(11)生产与装备部； (12)运输管理部； (13)工程管理部；(14) 内控审计部；(15)采购中心。资料二根据国家的产业政策，兆龙能源制定了相应的 5 年计划，确立了“科学发展，再造兆龙，五年实现经济总量翻两番”的发展战略。兆龙能源计划在以下方面推进战略变革：第一，推进经营方式战略性转变。由主要依靠自主投资，向投资、并购重组等多渠道协同发展转变。由专注生产型的企业向以生产为依托、营销为主导的企业转变。第二，推进实施大销售战略。兆龙能源计划不断完善煤炭、电力、铁路、港口、航运一体化模式。第
27、三，推进低成本战略。兆龙能源计划继续推动各个板块规模化、专业化、集约化的经营方式，优化治理结构和生产运营结构，提高效率，降低成本。第四，推进安全发展战略。兆龙能源一方面将持续关注生产运营的安全管理，另一方面将通过构建良好的公司治理体系有效控制决策风险、运营风险和财务风险等主要风险。第五，推进低碳清洁能源发展和科技创新战略。资料三为落实国家产业结构调整政策，加快新能源开发步伐，寻找新的利润增长点，兆龙能源拟收购新兴太阳能高新技术有限公司(以下简称“新兴公司”) 。新兴公司成立不足一年，其主要业务是生产“红太阳” 牌高容量太阳能电池。目前新兴公司生产的上述产品在太阳能电池市场的占有率很低，但该项目
28、具有广阔的发展前景。要求：(1)根据资料一和资料二对兆龙能源基本情况及发展战略的描述，列出兆龙能源可能面临的至少 5 种风险，并简述风险的内容；(2)列举公司横向分工组织结构的主要类型。根据兆龙能源职能部门的设置，判断兆龙能源的组织结构属于哪一种类型，并简述兆龙能源组织结构的优缺点；(3)列举公司总体战略的主要类型。根据兆龙能源的发展计划，判断兆龙能源的总体战略所属的类型，并简要说明理由；(4)根据公司战略理论，画出波士顿矩阵图，判断新兴公司生产的“红太阳” 牌高容量太阳能电池属于波士顿矩阵图的哪一类产品。注册会计师公司战略与风险管理（战略实施）模拟试卷 11 答案与解析一、多项选择题每题均有
29、多个正确答案，请从每题的备选答案中选出你认为正确的所有答案。每题所有答案选择正确的得分；不答、错答、漏答均不得分。答案写在试题卷上无效。1 【正确答案】 A,C,D【试题解析】 当企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。在这种情况下，企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需要考虑重新制订战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：一是企业
30、的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。【知识模块】 战略实施2 【正确答案】 C,D【试题解析】 一个原始战略是否有效，并不在于它是否能原封不动地运用到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知的现实，在于能否根据现实情况做出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体
31、目标。【知识模块】 战略实施3 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 正式的战略控制系统包括下列步骤：执行策略检查，根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑，设定目标的实现层次，对战略过程的正式监控和奖励。选项 A 属于执行策略检查；选项 B 属于识别里程碑；选项 C 属于奖励；选项 D 属于对战略过程的监控。注意所学内容与实际的联系。【知识模块】 战略实施4 【正确答案】 C,D【试题解析】 构建战略控制系统时，应考虑：链接性、多样性、风险、竞争优势、变化五个方面。【知识模块】 战略实施5 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 使用市场价值的衡量方法，股东价值衡量的关键问题在于
32、市场是否是理性的。选项 A、B、C 情形下，市场不够理性；选项 D 情形下，缺乏一个相应的衡量市场。【知识模块】 战略实施6 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 预算可以强迫计划、交流思想和计划、协调活动、资源分配、提供责任计算框架、授权、建立控制系统、提供绩效评估手段、激励员工提高业绩。各选项均包含于预算的目的当中。【知识模块】 战略实施7 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度等方面。【知识模块】 战略实施8 【正确答案】 B,D【试题解析】 业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加
33、专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。选项 A 是创新与学习角度；选项 C 是顾客角度所关注的活动。【知识模块】 战略实施9 【正确答案】 C,D【试题解析】 领导权力有时来自于领导者在组织结构中所处的职位，有时来自于领导者的个人特质。在企业内部，领导权力按其来源不同共有五种表现形式，即法定权、奖励权、强制权、榜样权和专家权。其中，法定权、奖励权和强制权主要取决于领导者在企业组织中的职位，属于法定权力，是外在性权力；榜样权和专家权则主要来自于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导人的品格、知识、才能等个人素质，是内在性权力。榜样权与专家权不仅存在
34、于正式组织之中，企业的非正式组织中也大量存在。【知识模块】 战略实施10 【正确答案】 B,C【试题解析】 马里斯的增长模型是一种“平衡状态”模型，选项 B 错误。威廉森和彭罗斯的理论都在事实上反映了企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现对企业的利益要求，选项 C 错误。【知识模块】 战略实施11 【正确答案】 A,C【试题解析】 组织结构的基本构成要素是分工与整合。【知识模块】 战略实施12 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 组织结构的 8 个主要类型为创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M 型企业组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业控股集团组
35、织结构和国际化经营企业组织结构。【知识模块】 战略实施13 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 选项 A、B、G 是职能制组织结构的优点，其缺点是不利于协调各职能部门的活动。【知识模块】 战略实施14 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 事业部制组织结构可以按照选项 A、B 、C、D 四个方面定义出不同的事业部。【知识模块】 战略实施15 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 选项 A、B、c、D 均是战略业务单位组织结构的优点。【知识模块】 战略实施16 【正确答案】 A,B,D【试题解析】 矩阵制组织结构可能导致权力划分不清晰，选项 C 错误。【知识模块】 战略实施17 【正确
36、答案】 A,D【试题解析】 区域事业部制组织结构的优缺点分别为： (1)优点：在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；有利于海外经营企业应对各种环境变化。(2)缺点：管理成本的重复；难以处理跨区域的大客户的事务。【知识模块】 战略实施18 【正确答案】 B,C,D【试题解析】 集权决策会有利于协调各职能部门间的决策，选项 A 错误。【知识模块】 战略实施19 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。这种结构可以及时地
37、反映市场的变化，并做出相应的反应，但容易造成管理的失控。【知识模块】 战略实施20 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 管理幅度过窄主要有三个缺点：(1)管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加； (2)使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立；(3)容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。【知识模块】 战略实施21 【正确答案】 A,B,D【试题解析】 职能制组织结构属于集权型结构。【知识模块】 战略实施22 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 公司采用集权型还是分权型组织，并不是简单依据其采取的组织结构的类型(如是事业部结构还是职能制结
38、构)，其实，企业不仅应选择适当的组织结构，而且还应对各个级别的权力做出适当的分配。此外，决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。比如，分权型企业要想成功，其员工必须在实际中承担责任，仅仅要求他们承担责任是远远不够的，管理这种文化的变化是一个企业成功的关键要素。【知识模块】 战略实施23 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 从优势的角度看，全球区域分部结构的好处在于使公司能够获得更高的当地反应能力和灵活性。全球区域结构最大的弱点在于，母公司对其自治的子公司施行支配性的战略时产生阻力和困难，从而会失去专业化分工带来的好处，最终将以效率的损失为代价。在不同的地区进行研究与开发、采购、营销和分配活
39、动会加大生产和管理成本，而成本的增加给公司带来的负担有时是难以承受的。母公司与下属公司的互动缺乏创造力属于全球产品分部结构的缺点。【知识模块】 战略实施24 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 企业组织的协调机制基本上有 6 种类型：(1)相互适应，自行调整；(2)直接指挥，直接控制； (3) 工作过程标准化； (4) 工作成果标准化；(5) 技艺(知识)标准化；(6)共同价值观。【知识模块】 战略实施25 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 钱德勒认为，企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和组织结构的滞后性现象；企业的经营战略决定
40、着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。【知识模块】 战略实施26 【正确答案】 A,B,D【试题解析】 开拓型组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。在开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。由此可见，寻求和开发产品与市场机会是开拓型组织的战略核心任务。开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性，这类组织的结构应采取“有机的”机制。在工程技术问题上，该组织由于采用了多种技术，所以很难发挥总体的效率，
41、缺乏效率性，很难获得最大利润。防御型战略组织适合于较为稳定的行业。【知识模块】 战略实施27 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。分析型组织在寻求新的产品和市场机会的同时，会保持传统的产品和市场。它的市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。同时，该组织又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。由于其经营业务具有两重性，造成这种组织并不完美。为了达到经营业务上的二重性，该组织必须建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、
42、控制系统和奖惩系统，这就在一定程度上限制了组织的应变能力，造成既无效能又无效率的危险。【知识模块】 战略实施28 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有 3 个原因：(1)决策层没有明文表达企业战略；(2)管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构； (3)只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。【知识模块】 战略实施29 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 英国当代最知名的管理大师查尔斯.汉迪在 1976 年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类，即：权力(Power)导向型、角色
43、 (Role)导向型、任务(Task)导向型和人员(People)导向型。【知识模块】 战略实施30 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 权力导向型文化，即集权式的文化，权力中心只有一个，通常是由一位具有领袖魅力的创始人或其继任者，以相当权威化的方式运作。企业的领导方式很强势，有决断力，反应速度很快。在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业经常被看成是专横和滥用权力的，因此它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。权力导向型文化通常存在于家族式企业和初创企业。【知识模块】 战略实施二、简答题本题型共 4 小题，其中第 1 小题和第 2 小题可以选用中文或英文解答，如使用中文解
44、答，每小题最高得分为 5 分；如使用英文解答，须全部使用英文，每小题最高得分为 7.5 分。第 3 小题和第 4 小题每小题 5 分。31 【正确答案】 (1)创业时的 H 公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得成功，其原因有：公司当时是小型企业； 公司产品品种比较单一； 管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制。(2)H 集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的，并取得成功，其原因有：集团的产品种类多；集团所面临的市场环境变化快； 集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题；集团是一家强调适应性的大型联合性公司；集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率。【知识
45、模块】 战略实施三、综合题32 【正确答案】 (1)20 世纪 80 年代，该公司采用的组织结构为产品品牌事业部制。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。产品品牌事业部制结构以：企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。发展后期，该公司采用的组织结构为战略业务单位组织结构。战略业务单位组织结构是在事业部制的基础上发展起来的，
46、事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构一战略业务单位，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设战略业务单位的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。(2)产品品牌事业部制组织结构的优缺点： 优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部产品经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难
47、以协调；若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。战略业务单位组织结构的优缺点：优点：降低了企业总部的控制跨度：控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点：总部与事业部和产品层的关系变的疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。(3)设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。【知识模块】 战略实施33 【正确答案】 (1)纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻
48、执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。高长型组织结构是指具有一定规模的企业内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。扁平型组织结构是指具有一定规模的企业内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。甲公司员工人数达到 2000 多人，只有三个层次，即经理层、部门、一线员工，因此属于扁平型组织结构。(2)甲公司为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部，因此
49、甲公司横向分工组织结构类型为职能制结构。职能制组织结构的优缺点：优点：能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济，如甲公司的销售部专门负责各区域的销售工作；有利于培养职能专家，比如专门设置的市场部，对企业市场信息的搜集分析、公司市场战略规划；由于任务为常规和重复性任务，从而提高工作效率，比如采供部专事采购和供应；有利于董事会监控各个部门。缺点：由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；难以确定各项产品产生的盈亏；导致职能间发生冲突、各自为政；集权化的决策制定机制会放慢反应速度。(3)平衡计分卡是从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度四个方面衡量企业，它平衡了短期与长期业绩、内部与外部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者之间的关系。对甲公司的建议：甲公司采用财务和非财务作为业绩考核指标，可以参考平衡计分卡，对业绩考核指标进行补充。从财务角度，建议补充销售毛利率反映企业产品本身的盈利能力；补充投资回报率有利于投资者评估和比较投资回报；补充存货周转率和应收账款周转天数来反映企业运营效率。从顾客角度，建议补充客户投诉次数，从而反映已售产品的质量问题，并为客户提供意见反馈渠道。从创新和学习角度，建议补
