1、注册会计师公司战略与风险管理（战略实施）模拟试卷 20 及答案与解析一、单项选择题每题只有一个正确答案，请从每题的备选答案中选出一个你认为最正确的答案。0 某公司的组织结构如下：1 该公司销售部经理的管理幅度为( )。（A）2（B） 4（C） 10（D）32 接上题，请问该公司的管理层次为( )。（A）2（B） 4（C） 10（D）33 下列各项中，表明组织的纵向复杂程度的因素是( )。（A）管理幅度（B）管理层次（C）分工形式（D）集权程度4 下列各项中，不属于集权决策优点的是( )。（A）易于协调各职能间的决策（B）能与企业的目标达成一致（C）高级管理层能够重视个别部门的不同要求（D）有助
2、于实现规模经济5 下列各项中，最能体现平衡计分卡优点的是( )。（A）财务角度（B）顾客角度（C）内部流程角度（D）创新与学习角度6 ( )的主要形式是统计分析报告。（A）图形式（B）表格式（C）文章式（D）图表式7 与多国本土化战略相配套的组织结构是 ( )。（A）全球区域分部结构（B）全球产品分部结构（C）国际部结构（D）跨国结构8 与全球化战略相配套的组织结构是 ( )。（A）全球区域分部结构（B）全球产品分部结构（C）国际部结构（D）跨国结构9 适用于以单一产品或单一产品为主导经营的组织结构是( )。（A）事业部制组织结构（B）职能制组织结构（C）矩阵制组织结构（D）控股公司组织结构1
3、0 下列各项中，适用于职能制组织结构的协调机制是( )。（A）相互适应，自行调整（B）直接指挥，直接控制（C）工作过程标准化（D）工作成果标准化11 下列各项中，适用于矩阵制组织结构的协调机制是( )。（A）相互适应，自行调整（B）直接指挥，直接控制（C）工作过程标准化（D）工作成果标准化12 根据钱德勒的结构跟随战略命题，与市场渗透战略相匹配的组织结构是( )。（A）简单的结构（B）职能部门结构（C）事业部制结构（D）矩阵结构13 根据钱德勒的结构跟随战略命题，与市场开发战略相匹配的组织结构是( )。（A）简单的结构（B）职能部门结构（C）事业部制结构（D）矩阵结构14 缺少在变化的环境中随
4、机应变的机制的组织战略类型是( )。（A）开拓型战略组织（B）防御型战略组织（C）分析型战略组织（D）反应型战略组织15 下列关于价值网模型核心理念的描述错误的是( )。（A）价值网络强调“ 以顾客为中心”（B）价值网成员建立的相互关系是零和博弈下的背弃式竞争（C）价值网强调竞争和合作两个方面（D）价值网成员建立的相互关系是基于双赢思想的紧密合作16 公司治理应当保护和促进股东权利行使，下列不属于此项规定范畴的是( )。（A）股东可以亲自或由代理人投票，两者都赋予投票结果以同等效力（B）如果公司的资本结构和安排使得一部分股东享有与其所有权不相称的控制权应予以披露（C）股东应当充分、及时收到关于
5、股东大会召开的日期、地点、议程等信息（D）反并购机制可以作为董事会和管理层免受监督的理由二、多项选择题每题均有多个正确答案，请从每题的备选答案中选出你认为正确的所有答案。每题所有答案选择正确的得分；不答、错答、漏答均不得分。答案写在试题卷上无效。17 下列组织结构中，一般属于分权型结构的有( )。（A）事业部制组织结构（B）控股企业组织结构（C）职能制组织结构（D）矩阵制组织结构18 公司采用集权型还是分权型组织，需要考虑的因素有( )。（A）公司采取的组织结构的类型（B）对各个级别的权力的分配（C）企业文化（D）决策度与责任的大小19 下列属于全球区域分部结构特点的有 ( )。（A）使公司能
6、够获得更高的当地反应能力和灵活性（B）会加大生产和管理成本（C）对其自治的子公司施行支配性的战略时产生阻力和困难（D）母公司与下属公司的互动缺乏创造力20 下列属于横向分工结构的基本协调机制的有( )。（A）相互适应，自行调整（B）工作过程标准化（C）工作成果标准化（D）技艺(知识) 标准化21 在探索战略与结构的关系方面，钱德勒在其经典著作战略和结构中，首次提出组织结构服从战略的理论。下列说法中，属于该理论观点的有( )。（A）企业战略先于组织结构做出反应（B）企业组织结构的变化常常慢于战略的改变（C）战略重点决定着组织结构（D）组织结构制约着战略重点的实施22 下列说法中，属于开拓型战略组
7、织特点的有( )。（A）开发产品与市场机会是组织的战略核心任务（B）组织的结构采取“有机的”机制（C）适合于较为稳定的行业（D）组织缺乏效率性23 下列说法中，属于分析型战略组织特点的有( )。（A）开拓型组织与防御型组织的结合体（B）经营业务具有两重性（C）组织的应变能力受到限制（D）开发产品与市场机会是组织的战略核心任务24 一个企业组织之所以成为反应型组织，其主要原因有( )。（A）决策层没有明文表达企业战略（B）管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构（C）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化（D）缺乏良好的企业文化25 英国当代最知名的管理大师查尔斯.汉迪在
8、 1976 年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为( )。（A）权力导向型（B）角色导向型（C）任务导向型（D）人员导向型26 下列有关权力导向型文化的说法中，正确的有( )。（A）集权式的文化（B）在企业运行中忽视人的价值和一般福利（C）通常存在于家族式企业和初创企业（D）企业可以很快地做出决策27 公司治理框架应确保与公司重大事件有关的信息及时、准确地予以披露。应当披露的重大信息至少包括( )。（A）公司主要的股票所有权及相关的投票权（B）董事会成员和主要行政人员，以及他们的报酬（C）与雇员和其他利益相关者有关的重大事件（D）公司的治理结构和政策2
9、8 委托代理问题产生的原因包括( )。（A）委托人与代理人的利益不一致（B）信息不对称（C）代理成本（D）权益主体的相关利益29 下列属于在公司治理中董事会职责的有 ( )。（A）审查、指导公司战略（B）对公司治理的有效性进行监督（C）促使主要行政人员和董事会成员的报酬与公司的长期利益相一致（D）监督信息披露和对外交流的过程三、简答题本题型共 4 小题，其中第 1 小题和第 2 小题可以选用中文或英文解答，如使用中文解答，每小题最高得分为 5 分；如使用英文解答，须全部使用英文，每小题最高得分为 7.5 分。第 3 小题和第 4 小题每小题 5 分。29 2002 年，创业时的 H 公司，只生
10、产风扇，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理，简单直接、环节清晰。几年后 H 公司已经发展成为集团企业，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位只埋头生产，整个集团的五大类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。2008 年，H 集团开始了事业部制的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业” 变成了“市场型企业 ”，在市场经营中主动出击，快速反应
11、。H 集团副总裁陈先生描述道：实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆” 。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文比、经营方针等战略问题。要求：30 简要分析 H 公司创业时采取的组织结构类型之所以是适宜的，并取得成功的原因；31 简要分析 H 集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的，并取得成功的原因。四、综合题31 马格纳国际公司(以下简称“马格纳”) 是北美十大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有 4000 种零配件，几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商提供配件。马格纳
12、的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在 80 年代中期，该公司拥有 1 万多名员工，年销售额近 10 亿加元。员工们被组织到 120 个独立的企业中，每个企业都以自己的产品品牌开展活动。马格纳的宗旨是，使各单位保持小规模(不超过 200 人)以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务时，马格纳不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。这种结构在整个 80 年代运作得相当好。10 年内，总销售额增长了 13 倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。工厂经理们不
13、仅可以享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，工厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与汽车制造商签订供货合同。但泡影在 1990 年破灭了。那时，汽车的销售量大幅下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来 10 亿美元的新债务。1990 年，马格纳的销售额为 16 亿美元，而亏损达到了 191 亿美元，公司面临破产风险。1991 年 1 月份，马格纳的股票价格跌到了每股 2 美元。然而，马格纳并没有破产，其高层管理当局果断采取措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂进行了相应的整合，将相关
14、产品品牌进行归类，在此基础上成立若干公司，并委任各公司总裁统一管理本公司的业务。公司管理当局成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌和丰田的 “皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到 1992 年，马格纳的销售额增加到 20 亿美元，盈利达到 081 亿美元。公司的股价已经回升到 26 美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比 80 年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。要求：32 根据横向分工组织结构的类型，描绘马格纳在不同阶段的组织结构类型以及该组织结构的含义；33 简述马格纳在不同阶段所采用组织结构的优缺点；34 马格纳并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许
15、多大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。请阐述理由。注册会计师公司战略与风险管理（战略实施）模拟试卷 20 答案与解析一、单项选择题每题只有一个正确答案，请从每题的备选答案中选出一个你认为最正确的答案。【知识模块】 战略实施1 【正确答案】 B【试题解析】 管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。本题销售部经理直接领导的下级人员是 4 人，即管理幅度为 4。【知识模块】 战略实施2 【正确答案】 D【试题解析】 管理层次也称为组织层次，它是指组织中所有组织等级的数量。【知识模块】 战略实施3 【正确答案】 B【试题解析】 管理幅度与管理层次是
16、进行组织设计的关键内容，组织结构设计包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面。纵向结构设计即管理层次设计，就是确定从企业最高一级到最低一级管理组织之间应设置多少等级，每一个组织等级即为一个管理层次。【知识模块】 战略实施4 【正确答案】 C【试题解析】 集权决策会导致高级管理层可能不重视个别部门的不同要求。所以，选项 C 不属于。【知识模块】 战略实施5 【正确答案】 D【试题解析】 平衡计分卡最大的优点就是能够把创新与学习列为四个维度中的一个。【知识模块】 战略实施6 【正确答案】 C【试题解析】 统计分析结果可以通过表格式、图形式和文章式等多种形式表现出来。文章式的主要形式是统计分析报告，它
17、是全部表现形式中最完善的一种。【知识模块】 战略实施7 【正确答案】 A【试题解析】 与多国本土化战略相配套的组织结构是全球区域分部结构。【知识模块】 战略实施8 【正确答案】 B【试题解析】 与全球化战略相配套的组织结构是全球产品分部结构。【知识模块】 战略实施9 【正确答案】 B【试题解析】 职能制组织结构适用于以单一产品或单一产品为主导的经营；事业部制组织结构和控股公司组织结构适用于多种产品或产业的经营；矩阵制组织结构适用于以项目、产品为中心的经营。【知识模块】 战略实施10 【正确答案】 C【试题解析】 适用于职能制组织结构的协调机制是工作过程标准化。【知识模块】 战略实施11 【正确
18、答案】 A【试题解析】 适用于矩阵制组织结构的协调机制是相互适应，自行调整。【知识模块】 战略实施12 【正确答案】 A【试题解析】 在产业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。企业着重发展单一产品，只要扩大生产数量，提高生产效率，通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率，便可获得高额利润。此时，企业只需采用简单的结构或形式。【知识模块】 战略实施13 【正确答案】 B【试题解析】 随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区中去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。【知识模块】 战略实施14
19、【正确答案】 D【试题解析】 反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。由于这种组织形态缺少在变化的环境中随机应变的机制，所以它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，对以后的经营行动犹豫不决，随后又会执行不适当的战略决策。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。【知识模块】 战略实施15 【正确答案】 B【试题解析】 价值网络强调“以顾客为中心”，在专业化分工的生产服务模式下，把处于“价值链”上不同位置并存在密切关联的企业或者相关利益体整合在一起，建立一个以顾客为核心的价值创造体系，共同为顾客创造价值。选项 A 正确；价值网成员建立的相互关系不是零
20、和博弈下的背弃式竞争，而是基于双赢思想的紧密合作，成员公司之间建立合作关系能够实现核心能力优势互补，共担风险和成本，共享市场和顾客忠诚。选项 B 错误、选项 D 正确；价值网在战略思维上发生了巨大的变化，它强调竞争和合作两个方面，这种竞争和合作的结合被称为合作竞争。选项 C 正确。【知识模块】 战略实施16 【正确答案】 D【试题解析】 选项 A，股东可以亲自或由代理人投票，两者都赋予投票结果以同等效力；选项 B，如果公司的资本结构和安排使得一部分股东享有与其所有权不相称的控制权，相关的情形应予以披露；选项 C，股东应当充分、及时收到关于股东大会召开的日期、地点、议程等信息，也包括关于会议将要
21、做出决定的事项的全部信息；选项 D，反并购机制不应作为董事会和管理层免受监督的借口。【知识模块】 战略实施二、多项选择题每题均有多个正确答案，请从每题的备选答案中选出你认为正确的所有答案。每题所有答案选择正确的得分；不答、错答、漏答均不得分。答案写在试题卷上无效。17 【正确答案】 A,B,D【试题解析】 职能制组织结构属于集权型结构。【知识模块】 战略实施18 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 公司采用集权型还是分权型组织，并不是简单依据其采取的组织结构的类型(如是事业部结构还是职能制结构)，其实，企业不仅应选择适当的组织结构，而且还应对各个级别的权力做出适当的分配。此外，决策度与责
22、任的大小也与企业的文化密切相关。比如，分权型企业要想成功，其员工必须在实际中承担责任，仅仅要求他们承担责任是远远不够的，管理这种文化的变化是一个企业成功的关键要素。【知识模块】 战略实施19 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 从优势的角度看，全球区域分部结构的好处在于使公司能够获得更高的当地反应能力和灵活性。全球区域结构最大的弱点在于，母公司对其自治的子公司施行支配性的战略时会产生阻力和困难，从而会失去专业化分工带来的好处，最终将以效率的损失为代价。在不同的地区进行研究与开发、采购、营销和分配活动会加大生产和管理成本，而成本的增加给公司带来的负担有时是难以承受的。母公司与下属公司的互动缺乏
23、创造力属于全球产品分部结构的缺点。【知识模块】 战略实施20 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 企业组织的协调机制基本上有 6 种类型：(1)相互适应，自行调整；(2)直接指挥，直接控制；(3) 工作过程标准化；(4) 工作成果标准化；(5) 技艺(知识)标准化；(6)共同价值观。【知识模块】 战略实施21 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 钱德勒认为，企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和组织结构的滞后性现象；企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约
24、。【知识模块】 战略实施22 【正确答案】 A,B,D【试题解析】 开拓型组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。在开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。由此可见，寻求和开发产品与市场机会是开拓型组织的战略核心任务。开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性，这类组织的结构应采取“有机的”机制。在工程技术问题上，该组织由于采用了多种技术，所以很难发挥总体的效率，缺乏效率性，很难获得最大利润。防御型战略组织适合于较为稳定的行业。【知识模块】 战略实施23 【正确
25、答案】 A,B,C【试题解析】 防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。分析型组织在寻求新的产品和市场机会的同时，会保持传统的产品和市场。它的市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。同时，该组织又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。由于其经营业务具有两重性；造成这种组织并不完美。为了达到经营业务上的二重性，该组织必须建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统，这就在一定程度上限制了组织的应变能力，造成既无效能又无效率的危险。【知识模块】
26、战略实施24 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有 3 个原因：(1)决策层没有明文表达企业战略；(2)管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构；(3)只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。【知识模块】 战略实施25 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 英国当代最知名的管理大师查尔斯.汉迪在 1976 年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类，即：权力(Power)导向型、一角色 (Role)导向型、任务(Task)导向型和人员(People)导向型。【知识模块】 战略实施26
27、 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 权力导向型文化，即集权式的文化，权力中心只有一个，通常是由一位具有领袖魅力的创始人或其继任者，以相当权威化的方式运作。企业的领导方式很强势，有决断力，反应速度很快。在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业经常被看成是专横和滥用权力的，因此它可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。权力导向型文化通常存在于家族式企业和初创企业。【知识模块】 战略实施27 【正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 应当披露的重大信息至少包括：(1)公司的财务和业绩状况；(2)公司经营目标；(3)公司主要的股票所有权及相关的投票权；(4)董事会成员和主要行政人员
28、的薪酬政策；董事会成员的其他信息，包括他们的资格、选择过程、就任其他公司董事职务情况、是否被董事会认定是独立董事等；(5)关联方交易；(6)可预期的重大风险因素；(7)与雇员和其他利益相关者有关的重要问题；(8)公司的治理结构和政策，尤其是其执行所依据的任何公司治理规则或政策及程序的内容。【知识模块】 战略实施28 【正确答案】 A,B,C【试题解析】 委托代理问题产生的原因包括：(1)委托人与代理人之间的利益冲突；(2)委托人与代理人之间的信息不对称；(3) 代理成本。公司社会责任的理论研究为利益相关者理论提供了重要的理论支持，选项 D 属于利益相关者理论范畴。【知识模块】 战略实施29 【
29、正确答案】 A,B,C,D【试题解析】 董事会应履行以下主要职责，包括：(1)审查和指导公司的战略、重要行动计划、风险政策、年度预算和商业计划；设定公司的绩效目标；监督业绩目标的执行情况和公司的行为；监督重大的资本支出、并购和出售等行为。(2)对公司治理的有效性进行监督并根据实际需要加以调整。(3)选举主要经理人员，确定其薪酬，监督他们的行为和业绩，在必要的时候更换新的人员并对他们职务的交接进行监督。(4)促使主要行政人员和董事会成员的报酬与公司的长期利益相一致。(5)确保董事会成员的提名和选举过程的正规性和透明度。(6)对管理层、董事会成员和股东之间的潜在的利益冲突进行监督和管理，其中包括滥
30、用公司资产和不当关联方交易。(7)确保包括独立审计在内的公司会计和财务报告系统诚实可靠；确保公司具备恰当的控制制度，特别是风险管理制度，财务和营运控制制度等，确保公司的行为不违反法律和相关的准则等。(8)监督信息披露和对外交流的过程。因此，选项 A、B、C、D 均正确。【知识模块】 战略实施三、简答题本题型共 4 小题，其中第 1 小题和第 2 小题可以选用中文或英文解答，如使用中文解答，每小题最高得分为 5 分；如使用英文解答，须全部使用英文，每小题最高得分为 7.5 分。第 3 小题和第 4 小题每小题 5 分。【知识模块】 战略实施30 【正确答案】 创业时的 H 公司采取直线式管理之所
31、以是适宜的，并取得成功，其原因有：公司当时是小型企业； 公司产品品种比较单一； 管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制。【知识模块】 战略实施31 【正确答案】 H 集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的，并取得成功，其原因有：集团的产品种类多； 集团所面临的市场环境变化快； 集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题；集团是一家强调适应性的大型联合性公司；集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率。【知识模块】 战略实施四、综合题【知识模块】 战略实施32 【正确答案】 20 世纪 80 年代，该公司采用的组织结构为产品品牌事业部制。事业部制是在企业规模大型化
32、、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。产品品牌事业部制结构以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。发展后期，该公司采用的组织结构为战略业务单位组织结构。战略业务单位组织结构是在事业部制的基础上发展起来的，事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构战略业务单位，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设战略业务
33、单位的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。【知识模块】 战略实施33 【正确答案】 产品品牌事业部制组织结构的优缺点：优点：生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部产品经理来予以协调和配合；各个事业部可以集中精力在其自身的区域；易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品事业部数量较大，则难以协调；若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。战略业务单位组织结构的优缺点：优点：降低了企业总部的控制跨度；控制幅度的降低减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点：总部与事业部和产品层的关系变得疏远；战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。【知识模块】 战略实施34 【正确答案】 设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。【知识模块】 战略实施
