1、注册会计师公司战略与风险管理（战略选择）模拟试卷 37（无答案）一、单项选择题每题只有一个正确答案，请从每题的备选答案中选出一个你认为最正确的答案。1 飞翔公司是国内一家奶粉生产企业。近年来，很多具有品牌优势的国外奶粉制造商纷纷涉足中国市场，竞争十分激烈。飞翔公司为了自身的长期发展，与新西兰乳品巨头甲公司结成战略联盟，双方以 50：50的股权比例合资成立一家新的公司，产品从奶粉扩展到各类奶制品。从战略选择角度看，飞翔公司扮演的角色可称为( )。(2016 年)（A）防御者（B）躲闪者（C）抗衡者（D）扩张者2 当产业面临的全球压力很大，而企业优势资源可以转移到其他市场时，新兴市场本土企业可以选
2、择的战略方向是( )。(2015 年)（A）作为“抗衡者 ”，通过全球竞争发动进攻（B）作为 “防御者” ，利用国内市场的优势防卫（C）作为 “扩张者” ，将企业的经验转移到周边市场（D）作为“躲闪者 ”，通过转向新业务或缝隙市场避开竞争二、多项选择题每题均有多个正确答案，请从每题的备选答案中选出你认为正确的所有答案。每题所有答案选择正确的得分；不答、错答、漏答均不得分。答案写在试题卷上无效。3 当产业面临的全球化压力很大时，新兴市场本土企业只可能选择的战略方向有( )。(2015 年学员回忆版 )（A）作为“防御者 ”，利用国内市场的优势防卫（B）作为 “躲闪者” ，通过转向新业务或缝隙市场
3、避开竞争（C）作为 “扩张者” ，将企业的经验转移到周边市场（D）作为“抗衡者 ”，通过全球竞争发动进攻4 下列属于多元化战略的有( )。（A）某汽车制造企业利用现有的生产线和营销渠道进入摩托车市场（B）某电视机生产厂通过加强品牌建设使其产品打入高端电视市场（C）某汽车制造企业为分散经营风险而投资高速公路（D）某食品加工厂为保证原料来源收购了一家面粉厂5 甲公司是一家上海证券交易所上市的有色金属公司。2009 年，受全球金融危机影响，该公司亏损 465 亿元。再加上公司产品市场需求持续疲软，不断下降的产品价格与成本形成了严重倒挂，公司的前景进入最为艰难的时期。为此，甲公司选择出售旗下九家主业为
4、铝加工的亏损子公司，扩大氧化铝和电解铝业务比例，并加快了在海外矿山资源的布局步伐。根据以上信息可以判断，甲公司战略选择涉及的类型包括( )。（A）紧缩与集中战略（B）一体化战略（C）转向战略（D）放弃战略6 成本领先战略主要适用于( )。（A）市场中存在大量的价格敏感用户（B）产品难以实现差异化（C）购买者不太关注品牌（D）消费者的转换成本较低7 甲公司正在考虑实施差异化战略。下列选项中，属于企业实施差异化战略应具备的资源和能力的有( ) 。（A）具有强大的研发能力（B）具有很强的市场营销能力（C）具有良好的创造性文化（D）实现规模经济8 甲公司计划以低价应对市场竞争。下列选项中，甲公司可以用
5、来降低成本的方法包括( )。（A）建立生产设备来实现规模经济（B）降低资金成本（C）改进产品工艺设计（D）重点集聚9 下列属于企业实施多元化战略的风险有( )。（A）来自原有经营产业的风险（B）市场整体风险（C）产业进入风险（D）内部经营整合风险10 下列情形中，适用于产品开发战略的有 ( )。（A）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度（B）企业存在过剩的生产能力（C）企业所在产业正处于高速增长阶段（D）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品11 下列情形中，适用于市场开发战略的有( )。（A）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道（B）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术
6、产业（C）企业在现有经营领域十分成功（D）企业存在过剩的生产能力12 内部化理论建立在下列基本假设的基础上( )。（A）企业在不完全市场中追求利润最大化（B）中间产品市场的不完全竞争（C）最终产品市场的不完全竞争（D）跨国公司是市场内部化过程超越国界的产物13 企业的融资方式包括( )。（A）内部融资（B）股权融资（C）债权融资（D）资产销售融资14 以下关于企业的发展阶段的特征描述正确的有( )。（A）导入期经营风险非常高（B）成长期主要靠权益融资（C）衰退期资金来源主要是债务（D）成熟期股利分配率高15 处于成熟阶段的财务战略要点有( )。（A）扩大负债筹资的比例（B）借债并回购股票（C）
7、提高股利支付率（D）首次公开发行股票(IPO)16 在企业的成长阶段，应该采取的财务战略包括( )。（A）应扩大负债筹资的比例（B）采用低股利政策（C）借债并回购股票（D）可以通过私募、公募以及股票公开上市来筹集权益资金17 企业处于成熟阶段，应采取的财务战略包括( )。（A）筹集权益资本时，应寻找从事高风险投资、要求高回报的投资人（B）扩大债务筹资的比例（C）采用低股利政策（D）用多余现金回购股票18 下列经营风险和财务风险的搭配中，属于非现实型搭配的是( )。（A）高经营风险与高财务风险（B）高经营风险与低财务风险（C）低经营风险与高财务风险（D）低经营风险与低财务风险19 下列关于影响企
8、业价值创造的因素的叙述，正确的有( )。（A）提高投资资本回报率，有助于增加企业市场增加值（B）资本成本增加，会减少企业的市场增加值（C）提高增长率一定会增加企业的市场增加值（D）提高增长率一定会减少企业的市场增加值20 下列各项中，影响企业价值创造的因素包括( )。（A）投资资本回报率（B）资本成本（C）增长率（D）可持续增长率三、综合题20 人和实业集团股份有限公司(以下简称“人和公司 ”)是一家在国内上市的大型多元化投资公司。人和公司实力雄厚，资金充裕。其全资拥有的人生地产代理有限公司(以下简称 “人生公司”)是全国最大的连锁经营地产代理中介机构。人生公司在每个省分别设立分公司，统管该省
9、内各支公司的业务。各省分公司经营管理相对独立，管理层拥有较大的决策自主权力。各省分公司每年将全省利润的30上交人生公司总部，以换取在省内独家使用人生品牌的权利，以及人生公司总部提供的各种行政、推广、培训等支援服务，余下的 70利润由省分公司的管理层享有。人生公司地产代理中介佣金的年收人为全国第一，代理人数量及营业点数量也是全国第一。除个人消费者的地产买卖交易外，人生公司拥有较为庞大的商业地产投资机构客户群。与个人消费者相比，投资机构客户愿意支付更高百分比的佣金，但对人生公司所提供的全国性中介服务，以及代理人员的个人素质均有严格的要求，这是普通地产代理公司很难满足的。人生公司对投资机构客户的佣金
10、收入毛利率较高，尽管对投资机构客户的收费总额约占人生公司佣金年收入的 30，但其产生的利润占人生公司的利润却高达 60以上。通常，人生公司各省分公司均会相互推介投资机构客户。随着国家西部开发战略的实施，西部 A 省甲市在旅游、金融及高科技等产业方面发展迅速，使甲市成为新兴发展的龙头城市。由于全国的房地产业务正处于行业周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地产市场高速发展。全国各省的地产投资机构亦纷纷涌入甲市收购该市的房地产。人生公司的收入是业内的全国第一，但其主要业务和收入集中于北京、上海、浙江、广东等经济发达省份。人生公司在 A 省的分公司，特别是甲市的支公司在人数及营业点数量上均落后于甲市
11、的几家本地代理中介公司。这些本地代理公司为当地人创设，熟悉甲市情况，具有丰富的甲市人脉关系，而且收费较低，但服务质量远低于人生公司。人生公司 A 省分公司为十年前由现在的管理人员共同设立。十年来 A 省分公司的业务量稳定增长，利润率始终维持在较高水平，管理层亦获得了较为满意的个人收入。但该分公司在甲市的业务量及收入总额尚不及几家本地代理公司。该分公司管理层的多数人员在未来三至五年间将会陆续退休。人和公司给人生公司制定的企业目标是保持市场领先地位。为了达到目标，人生公司管理层预计公司收入的年增长率必须维持在 20以上。由于各主要省市的业务增长率已处于较低水平，人生公司管理层认为 A 省特别是甲市
12、将是能否达标的一个重要决定因素。另外，人生公司管理层注意到，近月来各省分公司均陆续收到主要投资机构客户对人生公司 A 省分公司的服务投诉，而且投诉的频率正在上升中。其他各省分公司亦表示担心各自的机构客户的地产业务正在加快向 A 省倾斜，影响其他各省分公司的收入及利润。基于 A 省的战略重要性，人生公司管理层决定对 A 省分公司的业务情况及未来发展作出较深入的研究分析，以制定与 A 省有关的业务发展战略。要求：21 编制 SWOT 图表，针对 A 省的最新情况，分析人生公司业务的优势、劣势、机会和威胁；22 利用 SWOT 分析的结果，简要分析甲市的产业发展对人生公司全国业务经营的影响，以及由此
13、产生的人生公司总部、各省分公司及 A 省分公司管理层之间的矛盾；23 公司的总体战略一般可分为发展战略、稳定战略以及收缩战略。试简述各类战略的特点，分析人生公司在全国层次适宜选择哪种战略，若该种战略可进一步细分，应进一步细分。假设 A 省分公司可以选择符合自身需要的省分公司层次的总体战略，分析说明 A 省分公司所选战略是否与人生公司在全国层次所选的战略一致；24 制定一套可以化解人生公司总部、各省分公司以及 A 省分公司管理层的矛盾，并且可以为人生公司总部达成人和公司下达的企业目标的方案，并简要说明该方案的主要风险。(2009 年)24 甲保健啤酒总厂位于 N 省 C 市，是一个年产量不过 4
14、0 万吨的中小型啤酒企业。虽然该厂地处祖国西北，地理位置偏僻，经济条件和消费水平与东部地区相比差距较大，但这并没有制约企业的发展。该企业不因规模小而寻求与大型啤酒企业兼合、合作，而是坚持走内部发展之路。近年来，该厂经过科研人员艰苦攻关，利用当地特有的优质矿泉水资源，通过特殊的酿造工艺，开发出具有特殊保健功能的“大川保健啤酒”。该产品经过中国预防医学科学院、中国医学科学院、北京医科大学附属人民医院等权威医疗机构的临床实验认定：对胃肠道疾病、心血管疾病、失眠、皮疹、皮炎等均有明显的疗效，特别对胃溃疡的抑制率高达 339，对慢性萎缩性胃炎的总有效率达 65，还有利尿、抗疲劳等功能。该产品荣获三项吉尼
15、斯世界纪录，获得国家专利。一家美国公司曾多次协商要求合资共同发展，该厂经过认真分析研究后，果断拒绝了美国公司的要求，坚持走自力更生之路。经过几年的努力，终于名声鹊起，享誉国内外。目前该产品品牌价值近 5 亿元人民币，产品远销全国各地，并开始出口。近年来虽然我国啤酒工业规模化的步伐加快，但我国啤酒工业产业集中程度与美、日等发达国家相比仍相当低。全国 600 多家中小型啤酒企业规模化优势不突出，整体竞争不强，一大部分企业技术、设备落后，管理水平低下，产品科技含量低，市场竞争力不强，经济效益低下，有的甚至严重亏损，在大型啤酒集团和洋啤酒的打压之下，竞争进一步加剧。甲保健啤酒总厂避开与大型啤酒企业在普
16、通啤酒市场上正面交锋的不利局面，独辟蹊径。针对消费者保健意识增强，对保健饮料的需求增加的特点，开发出功能独特的保健啤酒，如苹果啤酒、沙棘啤酒、菠萝啤酒、枸杞啤酒、螺旋藻啤酒等，迎合了消费者的消费需求，也赢得了自己的生存空间，在特色市场上找到了一个竞争程度相对较低的生存空间。甲保健啤酒总厂非常注重产品的质量管理和品牌建设，因此深得消费者的好评，产品价格、市场占有率、品牌美誉度都比较高。渠道创新是啤酒营销创新的重要方面，缩短渠道链，实现渠道扁平化，增强企业对终端渠道的掌握力是渠道创新的方向。但甲保健啤酒总厂还在延续“企业一级商二级商零售终端” 的传统渠道模式，渠道链长，物流效率低，终端控制力低，渠
17、道成员利润率低，渠道稳定性低，影响和制约着甲保健啤酒总厂啤酒市场竞争力的快速提升。甲保健啤酒总厂的投资回报率和资本成本分别为 22和 8，预计销售增长率和可持续增长率分别为 30和 16，预计销售的高增长态势可以延续。要求：25 运用 SWOT 分析法对甲保健啤酒总厂进行分析；26 简述市场营销组合的主要构成变量，并简要评价甲保健啤酒总厂的营销策略及改进建议；27 简述目标市场涵盖战略的类型，并简要分析甲保健啤酒总厂选择的目标市场涵盖战略的类型；28 简述发展战略的实施途径，并简要分析甲保健啤酒总厂所采用的实施途径；29 简要分析甲保健啤酒总厂主要采用的发展战略的类型、采用该战略的原因以及该战
18、略的适用情形；30 简要分析甲保健啤酒总厂采用的竞争战略类型，以及该战略的适用情形；31 依据“价值创造增长率矩阵” ，分析甲保健啤酒总厂所采用的财务战略以及应该采取的措施。31 甲公司是一家主营钢铁生产的民营企业，资产达到 1100 亿元，年产钢能力超过3000 万吨，年营业收入超过 1400 亿元。从开始创办至 2005 年，该企业从未从中国证券市场上筹过一分钱，完全依靠自有资金滚动发展而来。正是因为没有外部融资，因此该企业成本意识非常强烈，是中国成本最低、生产效率最高的钢厂。2005年，国家出台钢铁产业规划，原则上不再审批新建项目的建设规模。在此背景下，该企业开始走上以资本为纽带的整合外
19、延式扩张之路。2006 年，该企业收购一家地方性钢铁企业 A 企业。A 企业在收购前是亏损的，但收购后两年就扭亏为盈。主要原因是：(1)A 企业在被甲公司收购前，银行不愿意贷款给它，收购之后，凭借甲公司的信誉，A 企业很容易获得银行贷款，仅银行贷款利息一年可以节省 8000 万到 1 个亿；(2)原来 A 企业的钢渣都浪费了，收购之后，钢渣再利用这一项目又可获得收益近亿元；(3)被收购之后，A 企业使用氧气的成本也降低了 50；(4)甲公司通过向 A 企业输出管理和文化，极大提升了 A 企业的制造水平。除了收购钢铁企业，甲公司还于 2006 年联合国内几家钢铁企业参股了某外资企业并最终达到了控
20、制，该外资企业拥有 250 到 300 万吨的铁矿石储量。同年又在澳大利亚建立全资子公司，力图以此为桥头堡，进一步渗透澳大利亚丰富的铁矿资源。作为一家钢铁企业，甲公司也面临着中国钢铁业产能过剩的尴尬局面。为了企业的长远发展，甲公司于 2007 年与国内几家金融企业联合建立了万成保险公司。万成保险经营的核心业务都以提供单一保障为目标，产品包括财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，这些产品均处于领先地位。在整个保险市场中还有几个主要的参与者，它们的营运方式与万成保险相同。保险行业在兴起阶段，市场不成熟，消费者对保险处于观望态度。国民对保险的意识较弱，人们相信养儿防老，对保险公司并不太信任，这主
21、要是由于保险市场普遍采用佣金制，导致保险公司代理人的短期行为较严重，只注重销售新单而忽视业务质量后续服务。随着经济发展进入高速成长阶段，国民可消费的收入增多，对健康及生活保障的要求提高了很多。在消费市场上的保险产品多是单一险种的产品，如财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，而这些产品一般在各保险公司都能提供，所以国民对保险公司的可选择性较强。可是，国民对于保险代理人或中介机构销售保险后的服务质量(特别是在客户提出理赔申请时)还是抱着怀疑和不信任的态度。在其他一些发展中国家，保险业发展的一大趋势就是保险业务与银行之间的互相融合。银保合作不但实现了业务互补的目标，同时让保险公司能够有效利用银行
22、强大的定点销售渠道。2010 年，万成保险公司管理层团队在讨论公司未来三年的业务发展目标及计划后，得出以下的初步结果：方案(一 )：制定新的密集型战略。不再只销售单一保险业务，参考发达国家的成功案例，利用银保跨行业合作的概念，在全国推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和多种保险元素的综合性产品。对于此方案，万成保险的首席执行官李大辉认为在实施此战略的时候，应根据地区特性、消费者特性或期望来实施这战略。方案(二 )：推行电子商务，开拓网上业务。利用互联网的平台提供不同资讯和服务，其中包括让客户可以在网上查阅或下载有关万成保险各类险种的信息、进行网上购买、享用更及时和方便的在线客户查询服务、
23、以及提出理赔申请等。对于此方案，万成保险的管理团队一致认为首要任务是设立一个专用的信息系统处理电子商务交易。要求：32 简要分析甲公司 2006 年发展战略的途径。并列举该种途径的动机；33 针对甲公司进行并购取得协同效应的系统理论，简要分析甲公司并购 A 企业的协同效应；34 简要分析该企业 2006 年采取的战略类型。并简要分析甲公司在澳大利亚建立子公司的优缺点；35 简要说明 2007 年，甲公司与国内几家金融企业联合建立万成保险公司所属的战略类型及途径(如能细化，应细化)，并简要分析该种战略可能的风险；36 简要说明密集型战略的类别，指出万成保险公司管理层团队所提方案(一)中开发综合性
24、保险产品所属密集型战略中的哪种细分战略类别。结合行业和万成的实际情况，简要分析支持万成保险采用这种战略的原因以及实施这种战略所存在的主要风险；37 方案(二) 提出推行电子商务，简要分析该方案在销售方面所支持的是密集型战略中哪种细分战略类型并说明原因。37 近年来，越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象，逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个“合作第一” 的时代，没有合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式，它是企业根据自身战略发展的需要，实现企业规模扩张的有效途径。当今许多名闻遐迩的跨国公司，他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。众所周知，企业文化是一个“动
25、态稳定” 的概念，二者是辩证统一的。 “动态”说明它是不断发展变化的，“ 稳定 ”则说明它有较强的延续性。文化重组成功与否，不仅要看企业的类别，领导的决心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身上得以体现，才能成为一个有机的整体，才算完成文化重组。用钱可以收购成百上千个企业，可是却买不到优秀的企业文化。“小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神。“小天鹅” 在兼并重组的过程中注重文化重组，不断探索，逐步熟悉，并针对不同文化差异采取不同的策略，把握时机，出奇制胜，创造双赢。“小天鹅”与武汉“荷花”的
26、合作具有中国特色，这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的，不仅仅是一种经济行为，更有丰富的文化内涵。武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一，但由于经营不善，成为武汉市亏损大户。李建民厂长针对当时“荷花” 产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考，主动找出路，谋求与有实力的企业合作。“小天鹅” 想壮大，“荷花”想发展，双方不谋而合。但是 “小天鹅”与“荷花”毕竟各自有不同的出发点，产品也不仅仅是换牌子就行的，所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品。“小天鹅”进驻“荷花”的工作组在调研中发现：“荷花”厂缺的是质量文化。要让大家都知道：只有健康的思想才能指导健康的行
27、动，进而保证企业健康发展。如何控制质量，这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。按“小天鹅”5000 次无故障运行的标准，他们对“荷花” 产品进行测试，让 “荷花”的产品接受严峻的考验，让“ 荷花” 员工看到他们产品的问题，自然也就找到了努力的方向。工作组邀请“荷花 ”厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见。“荷花”厂领导终于明白：“ 荷花” 的出路就是在企业内部做好质量基础工作，依法治厂。“荷花”厂抽调 70 名大学生和中层干部到市场感受竞争，听取用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台。产品严格按“小天鹅” 的 5000 次无故障运行的高质量标准考核，可靠的产品质量为
28、占领市场打下了扎实的基础。“荷花” 的员工也在合作中逐步接受“小天鹅 ”的质量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”没有了“ 小天鹅”对双缸机的订单，“ 荷花” 厂将面临停产。由于条件限制，“小天鹅”与“ 荷花”的产品外观相同，只有区分市场，避免冲突，才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作。“小天鹅” 所有的双缸机不在湖北露面。“小天鹅”信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。要求：根据案例资料回答以下问题。38 简述公司总体战略的类型；39 “小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于总体战略中的哪一
29、种战略 ?实施该战略的主要目的是什么? 该战略通常适用于哪些情形；40 简述发展战略的主要途径，“小天鹅” 寻求的发展战略途径；41 简述并购的主要动机；42 按并购双方所处的产业以及按被并购方对并购所持态度不同来划分，“小天鹅”并购“荷花”分别属于哪一类并购；43 简述评估战略备选方案的标准。43 资料一2010 年 3 月 5 日，光明食品集团公司在上海宣布，已和全球领先的保健品零售企业美国健安喜(GNC)公司签署谅解备忘录，建立战略合作关系，通过合资企业健安喜(中国 )共同进军中国保健品市场。光明食品集团是中国最大的大型国有食品产业集团之一，2009 年销售规模逾 700 亿。资料二促成
30、合作的重要契机在于，中国保健品市场目前仍然未全面对外资开放。根据外商投资产业指导目录(2007 年修订)规定，设立超过 30 家分店、销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等，这使得众多外资医药零售商都希望在中国能寻找到合适的合作伙伴。健安喜(GNC)也面临这样的发展瓶颈。尽管健安喜(GNc)产品线非常丰富，涉及到体重控制类、运动类、男女保健、健脑、睡眠辅助、草本植物萃取、维生素、矿物质等上千种产品，在美国也拥有超过 6000 家的销售点，但在中国市场上必须得寻找到合作伙伴。美国健安喜公司董事长 Joe Fortunat0 透露，双方此次合作的主要基础是，光明食品在中国
31、拥有强大的产品组合、分销和零售通道。这为健安喜在中国大陆达成战略目标奠定了合作基础。据悉，双方将在 2010 年中期完成合资公司的组建和产品的市场投放，双方合资的销售平台健安喜(中国) 将在中国的大中城市推广健安喜(GNC)品牌，发掘潜在的零售和分销市场机会，并在条件成熟时实现本土化生产。资料三光明食品集团董事长王宗南强调，“作为一个以食品产业为核心的都市产业集团，光明食品集团多年来致力于打造一、二、三产业为一体的完整食品产业链，形成覆盖上游原料资源、中间生产加工、下游流通渠道的大格局，从而向消费者提供安全美味的产品。现阶段根据国家走出去的战略，我们正不断推进国际化进程，走出本土市场，集聚全球
32、范围内的各种资源来加强光明在其他国际市场的影响力，让所有向往健康生活的消费者都能享受到高品质产品。”据有关资料显示，欧美国家的消费者平均用于保健品方面的花费占其总支出的 25以上，而我国只有 007。这表明，保健品市场潜力巨大，以目前全球保健品占整个食品销售的 5来推算，我国保健品消费还将大幅增长。要求：44 简述发展战略的主要途径；45 根据资料一，分析光明食品集团公司所选择的战略发展途径；46 根据资料二，分别运用 PEST 分析法和波特的五种竞争力模型分析我国外商投资产业指导目录(2007 年修订)相关规定的影响；47 根据资料三，分析光明食品集团所选择的公司总体战略以及该战略的特点和可能带来的风险；48 简述企业国际化经营的战略类型、含义及其特点。
