1、注册会计师公司战略与风险管理（综合题）模拟试卷 3 及答案与解析一、综合题0 近年来，越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象，逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个“合作第一” 的时代，没有合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式，它是企业根据自身战略发展的需要，实现企业规模扩张的有效途径。当今许多闻名遐迩的跨国公司，他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。众所周知，企业文化是一个“动态稳定” 的概念，二者是辩证统一的。 “动态”说明它是不断发展变化的，“ 稳定 ”则说明它有较强的延续性。文化重组成功与否，不仅要看企业的类别、领导的决心，更要看员工思想的转变，因
2、为企业文化是生动活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身上得以体现，才能成为一个有机的统一整体，才算完成文化重组。用钱可以收购成百上千个企业，可是却买不到优秀的企业文化。“小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神。“ 小天鹅”在兼并重组的过程中注重文化重组，不断探索，逐步熟悉，并针对不同文化差异采取不同的策略，把握时机，出奇制胜，创造双赢。“小天鹅”与武汉“荷花”的合作具有中国特色，这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的，不仅仅是一种经济行为，更有丰富的文化内涵。武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一，但由于经营不善，成为武汉市亏损大户。
3、李建民厂长针对当时“荷花” 产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考，主动找出路，谋求与有实力的企业合作。“小天鹅” 想壮大，“荷花”想发展，双方异曲同工、不谋而合，但是 “小天鹅”与“ 荷花”毕竟各自有不同的出发点，产品也不仅仅是换牌子就行的，所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化，而不是产品。“小天鹅”进驻“荷花”的工作组在调研中发现：“荷花”厂缺的是质量文化。要让大家都知道：只有健康的思想才能指导健康的行动，进而保证企业健康发展。如何控制质量，这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。按“小天鹅”5 000 次无故障运行的标准，他们对“荷花” 产品进行
4、测试，让 “荷花”的产品接受严峻的考验，让“ 荷花” 员工看到他们产品的问题，自然也就找到了努力的方向。工作组邀请“荷花 ”厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见。“荷花”厂领导终于明白：“ 荷花” 的出路就是在企业内部做好质量基础工作，依法治厂。“荷花”厂抽调 70 名大学生和中层干部到市场感受竞争；听取用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台。产品严格按“小天鹅” 的 5 000 次无故障运行的高质量标准考核，可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。“荷花”的员工也在合作中逐步接受 “小天鹅”的质量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”没有了“小天鹅”对双缸机的订单，“荷花” 厂将
5、面临停产。由于条件限制，“小天鹅”与“荷花”的产品外观相同，只有区分市场，避免冲突，才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作。“小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面。“小天鹅” 信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。要求：根据上述资料，回答下列小题。1 简述总体战略的类型。2 “小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于总体战略中的哪一种战略 ?实施该战略的主要目的是什么? 该战略通常适用于哪些情形 ?3 简述战略发展的方法，“小天鹅” 寻求的是哪一种战略发展方法 ?4 简述并购的动因和并购的协同效应。5
6、 按并购双方所处的行业以及按被并购方对并购所持态度不同来划分，“小天鹅” 并购“荷花”分别属于哪一类并购 ?6 简述评判战略的成功标准。6 近年来，随着人们环保意识和生态道德观念的增强，旅游业出现了一股走进自然、亲近自然的热潮，即生态旅游热潮。人们越来越多地关注自然界的生态平衡和可持续发展，关注旅游对自然环境所带来的负面影响，而在多种多样的生态旅游，如森林生态旅游、海洋生态旅游、草原生态旅游、高山生态旅游等活动中，最为广大旅游者所钟情的还是森林生态旅游(通称森林旅游)。体验式森林旅游产品在游客与产品的各个接触点，紧紧围绕既定的独特、鲜明的主题，为消费者营造了情境、制造了气氛，使得游客完全浸入企
7、业设计好的体验“舞台”，成为形形色色的 “演员”，玩转着各种“道具”，最终获得难忘的旅游体验和值得回忆的旅游经历。体验式森林旅游产品将消费者的参与融入设计中，一切从游客的角度出发，为游客提供了集趣味性、娱乐性、教育性等为一体的动态旅游产品，充分调动游客参与的积极性，强调游客与周围事物的互动和交流，使得游客得到感同身受的参与性旅游体验。森林旅游产品也有生命周期，一般来说，体验式森林旅游产品与其他类型的旅游产品相比具有较长的生命周期。首先，与那些完全靠人工投入开发而成的旅游产品相比，森林旅游产品因为拥有其独特的自然资源而具有相对较长的生命周期。其次，参与性体验旅游产品较观光型旅游产品有更长的生命周
8、期。要求：根据上述资料，回答下列小题。7 请简要回答产品生命周期理论的各阶段特征。8 结合森林旅游产品，分析其生命周期的不同阶段应采取怎样的战略。8 华东某糖果企业(以下简称 A 企业)，产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖和软糖，各个产品的市场增长率和相对市场占有率见下表：要求：根据上述资料，回答下列小题。9 用波士顿矩阵分析各种产品所属的类型并指明各自所处的产品生命周期阶段。10 针对各种产品指出其可能采用的战略。11 针对各种产品指出企业应该制定什么样的战略目标以及实现目标的主要战略路径。11 A、B 公司是甲产品市场的主要竞争对手，两个公司的销售额占到了整个产品市场销售额的大部
9、分。甲产品的生命周期曲线见下图：要求：根据上述资料，回答下列小题。12 简述产品生命周期中成长阶段和成熟阶段的市场特点。13 简述产品生命周期中成长阶段和成熟阶段的战略特点。14 根据甲产品的生命周期曲线，分析该产品的成长阶段和成熟阶段分别为哪个时期。14 A 汽车公司的组织结构相对简单，然而这种组织结构能够战略性地反映出 A公司业务的变化与经营重点。A 公司有 3 个基本的经营单位：汽车集团、多样化产品公司和家电公司。1汽车集团汽车集团分为国内汽车公司与国际汽车公司两个部分。国内汽车公司有 50 多余条装配及生产线。如今 A 汽车集团在提高其销售量的过程中正经受严峻的考验，2010 年首次出
10、现了 A 公司的收益低于其对手 B 汽车公司的情形。尽管 A 汽车公司是唯一一家国内市场份额增加的汽车生产厂，但其小轿车在 2010 年前 10 个月里仅占市场份额的 223。尽管 B 汽车公司的市场份额下降了整整一个百分点为351，但是它仍然控制着市场。国内汽车公司的汽车生产也面临着困境。尽管A 汽车公司宣传“ 质量第一” 的口号，可它仍不得不定期对各种型号的汽车车主进行访问调查。国际汽车公司在 22 个国家拥有分公司，主要分为 3 个区域：欧洲、拉丁美洲与亚太地区。A 汽车公司与 9 个国家的汽车生产厂商保持着国际性业务关系。虽然国际汽车公司在前些年为国内落后的汽车销售起着平衡作用，但是分
11、析家们预测，在经过了汽车历史上销售最好的 5 年后，整个汽车行业在欧洲的销售将会出现下滑。A 汽车公司与它的竞争对手发现，日本厂商不仅在国内汽车市场是他们最强有力的竞争者，而且随后在英国北部推出的日本汽车，丰田和本田计划在欧洲建立工厂并在 2008 年投入运营，这些都使得它们成为 A 汽车公司及其他汽车厂商在欧洲的主要竞争者。日本三大厂商的举措有可能会抢占目前市场份额的 135，由此也会导致 A 国际汽车集团损失一大部分市场份额。2多样化产品公司多样化产品公司包括 A 汽车公司所有的支撑性业务。作为 A 汽车公司内的供应组织，多样化产品公司在节约供应成本方面扮演着重要角色。3家电公司该公司主营
12、冰箱业务，随着中国加入 WTO，以及国内冰箱市场竞争日趋激烈，该公司将发展的眼光扩展到了海外市场。经过对某非洲国家详细的分析和研究，发现该国家政局稳定，领导人注重吸引外来投资。最近几年经济发展较为稳定，冰箱市场容量较大，消费者有一定的购买力。当地只有两家冰箱生产企业，很多冰箱需要通过进口的方式进入该国，价格偏高，影响了消费者的购买。同时，该国劳动力和相关原料供应充足，成本较低。该公司随即决定进入该国市场，通过自有资金收购了当地一家生产企业和一家原料供应企业。通过这种方式，该公司很快在该国冰箱市场上占据了一定的市场份额。近几年，A 公司通过兼并和开设新店面的方式进行扩张行动，直接导致其银行短期贷
13、款上升。贷款的增加使公司管理层开始关注其贷款的利率风险。为此，公司面临三种对冲策略的选择，方案甲：将短期债务置换成长期债务；方案乙：通过利率掉期交易将利率锁定；方案丙：进行利率上限、利率下限和利率上下限交易。通过比较分析，A 公司总裁张先生认为，一方面利用长期贷款和利率掉期这两种方式所能锁定的长期利率没有吸引力；另一方面，张先生预计，其贷款总额会随时间的推移逐渐下降，目前并不希望将长期利率锁定而导致今后的借款过多。通过这些分析，张先生最终决定采用丙策略实施对冲。2010 年 B 公司购买了 5 000 万元的利率上限。2010 年 10 月，收益率曲线反转，短期收益率超过了长期收益率，并使利率
14、下限合同价格上升。A 公司卖出利率下限，与年初卖出同样的利率下限相比，得到了更高的超额收益。这样，A 公司创建了一个无代价的利率上下限，并使其借入资金成本控制在 875，利率下限控制在 75。要求：根据上述资料，回答下列小题。15 说明 A 汽车公司的组织结构属何种类型。16 试分析 A 汽车公司的组织结构与企业战略的关系。17 在进入该国市场前进行过哪些战略环境分析?18 根据企业并购战略的相关知识，分析家电战略经营单位是以什么方式进入该国市场的。19 分析 A 公司是如何应对利率风险的，并分析丙方案对冲利率风险的原理。19 DRB 电子服务公司在劳动力成本较高的西欧开展业务。该公司从大韩民
15、国进口电子产品，然后将这些产品重新贴上自己的品牌标签并重新包装，当作 DRB 产品出售给当地的公司客户和零售(个人)客户。位于韩国首都首尔郊区的 ISAS 电子制造厂是 DRB 目前唯一的供货商。 DRB 定期通过 ISAS 官方网站订购其产品，并通过信用卡支付。一旦付款成功，ISAS 官网网站将自动向 DRB 发送订单确认邮件，内含订单编号及可能的发货时间。当订单货物实际发运后，ISAS 用 Email 向 DRB发送发货通知，内含集装箱编号。ISAS 负责组织所有产品的发运工作。ISAS 将产品装上集装箱后再转运至物流公司 EIF。该物流公司是 ISAS 对外发货的专用物流公司。EIF 负
16、责将货物送至 DRB 工厂。货物一旦送达，即由 DRB 进行质量检验，凡通过质检的产品随即刷上 DRB 的品牌标签(加上 DRB 的 Logo)，并装入 DRB 专门使用的包装盒。包装好的货物放进仓库待售，所有销售都从仓库发货。未通过质检的产品则退回 ISAS。DRB 产品的 60卖给当地的零售客户， 40卖给当地的批发客户。绝大多数零售客户自己从 DRB 取回购买的产品并自己组装。与此形成鲜明对比的是：绝大多数批发客户要求 DRB 送货上门并负责组装， DRB 对此额外服务收取少量的费用。DRB 目前在其开展业务的地区通过报纸进行声势浩大的广告来宣传其产品。DRB还通过自己的官方网站来介绍其
17、商品的相关细节信息。潜在的客户可通过该网站的电子邮件系统对产品的规格和存货情况进行查询。DRB 官方网站将就此询问以Email 形式进行答复，但 DRB 官方网站暂不具备网上支付货款的功能。从现有客户的反馈调查可知，客户特别看重该公司提供的安装服务和售后支持。公司雇佣了多名专业技工为客户在家中或在办公地点安装购买的电子设备，当然这些都不是免费的，要收取一些费用。此外针对质保期内的产品，他们也会上门提供维修服务。对于已不在质保期内的产品，DRB 还提供了热线及相关支持保障服务。从目前反馈来看，客户对这种售后支持给予很高的评价，认为此售后支持极具价值。有客户评论道：“DBR 公司此种做法与某些公司
18、生冷的、不人性化的离岸呼叫中心及冗长的退货政策的做法形成鲜明对比，令人印象深刻。”对于已过质保期的产品，客户可付费请专业技师上门查找问题。DRB 目前正计划增加其产品种类及市场份额，打算用两年的时间将营业额从目前的 500 万英镑增加至 1 200 万英镑。DRB 的拥有者 Dilip Masood 坚信 DRB 要想实现此目标，就必须改变目前的商业模式。而此种改变，不可避免地要涉及和解决下述问题：货物丢失或潜在的货物丢失。货物一旦发货后，其运送过程的追踪只能通过发货人 ISAS 查询，有时 ISAS 不愿意提供这种查询协助或根本无法提供帮助。货物由 ISAS 转运至物流公司 EIF 过程也存
19、在问题，往往就在这个环节发生货物丢失。与此同时，ISAS 似乎不能可靠地建立起集装箱货物和 EIF 系统中海运提单之间的一一对应关系。订单的可能发货日期、订单处理进程以及发货安排根本就无法确定和跟踪。因此，何时送货通常根本无法预测，这有时会引发 DRB 发货处的货物积压。Dilip Masood 也指出销售量的增长，意味着要向地区外销售更多的产品，这就意味着当地客户十分青睐和看重的技术安装和售后支持将难以为继。他还毫不动摇地坚持 DRB 将继续进口整件电子产品，不会采用进口零部件进行组装的模式。因此，DRB 也不打算在海外修建或投资组装工厂或和一家供货商签订长期供货合同。要求：根据上述资料，回
20、答下列小题。20 请画出 DRB 价值链的基本活动，评价每项活动的意义以及提供给客户的价值。20 在汽车的销售模式中，4S 店占据主流，但大多数汽车企业的 4S 店都集中在北京、上海等一线城市，销售网点分布不均匀。据国家工商总局统计，2008 年初，全国办理合法注册的汽车经销商企业近 33 000 家，到 2008 年上半年，全国 4S 店已经达到 7 644 家，同质化比较严重。同一城市、同一品牌的汽车会出现 23 家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。位居前 10 位的汽车厂家占了全国汽车产销量的近 80。许多供应商通过授权、代理等
21、模式直接控制下游的汽车销售商。在价格方面，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微薄利润，毛利率约为45。除了销售整车之外，4S 店也进行零部件的销售，但是由汽车生产商选择特定零部件生产商生产汽车零部件，厂商统一采购后按照汽车销售商需求进行零部件发售。一般而言，建设一家 4S 店的成本在 1 500 万元2 500 万元，对于产品采购，厂商一般要求提前付款，不允许赊销，一般还要向厂家交纳 300 万元500万元的保证金，对于专用设备的采购一般在 900 万元1 200 万元。在渠道建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员及进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促
22、销宣传费(每月约为 2 万元5 万元)。汽车购买者分为个人消费者和政府、公司集体采购者两类。个人消费者购买量小，购买频率低。而政府和公司的集体采购，一般量比较大，会经过招投标或者协商的形式进行。2005 年 4 月 1 日起正式实施的汽车品牌销售管理实施办法规定，除专用作业车以外，所有汽车销售店必须从厂家领取经销授权牌照。另外，汽车产业发展政策规定，2006 年起所有自产汽车产品均要实现品牌销售和服务。原已核准的企业，应在 2006 年 12 月 31 日前取得汽车供应商授权，过渡到品牌汽车经销商。这意味着那些没有取得厂家授权的二级、三级经销商将被淘汰出局。而从目前的情况来看，这部分经销商的数
23、量占经销商总数的一半以上。从经济环境来看，进入2004 年以来，我国汽车销售市场增幅急剧下降。从国家统计局的信息分析，目前有大约 40 万辆车处于库存积压状态，销售商们频频降价，致使大部分有购买意愿的人处于一种持币待购的状态中，于是市场再度萎缩，价格继续下降。在严峻的汽车销售形势逼迫下只有三分之一的汽车经销商赢利，三分之一的汽车经销商亏损，另外三分之一的汽车经销商收支持平。事实上，2004 年已经开始出现部分店倒闭易手的情况，2005 年这种情况不仅没有改观，反而有加剧的现象。汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。目前，汽车被更多地赋予了社会地位与身份象征。许多地区已经
24、禁止在市区驾驶摩托车。随着全球绿色环保运动的兴起以及石油价格的日益高启，城市交通状况、居住环境的恶化，越来越多的消费者选择乘坐公共交通等环保出行方式，在许多发达国家，公共交通等环保的交通工具已经开始成为汽车消费的替代产品。大福是一汽大众在西南地区第一家主流品牌专营 4S 店。该 4S 店位于成都市内，是四川某知名汽车企业集团旗下的全资子公司。公司的经营理念是“诚实、诚恳、诚信”，宗旨是倡导 “顾客至上 ”，企业目标是保持唯一、争创第一。该店被评为成都最值得信赖的 4S 店之一，拥有很好的企业形象。对于整车销售而言，成都的消费者喜欢“货比三家” ，汽车大卖场好像更符合这种习惯，而对于售后服务而言
25、，该 4S 店销售的是高端品牌，服务更趋于专业化，品牌信誉度也更高，这一点迎合了对售后服务比较看中的中高档车主的胃口，这部分用户价格敏感度不高，愿意而且有能力支付高价以享受高品质有保障的服务，但该店经营品牌单一化，不利于消费者比较。从技术上来看，4S 店的技术主要体现在售后服务，汽车作为高价值的大众消费品，其售后服务的投入成本比较大，许多销售商的经济实力很难达到“三位一体” ：或“四位一体”的要求。在售后服务这一点上，该店拥有专业的售后服务机构，有良好布局的车间、专业的设备设施，以及精致典雅的客户休息区和维修人员(80以上的售后人员都有国家级专职从业证书)，而且服务项目较为完善，如预约服务、保
26、险业务、索赔服务、急救服务等。但在信息反馈这一点上做得还有所欠缺，店内没有提醒，维修保养后的回访也不定期。要求：根据上述资料，回答下列小题。21 使用 SWOT 分析法对大福进行分析。22 使用五力模型对 4S 店的竞争格局进行分析。22 H 公司是东北一家民营企业，1996 年创建时仅有 50 万元资金和 5 个员工。近年来，市场对其产品需求不断升温，吸引了数十家企业进入该地区。该企业产品在市场有一定的竞争能力，企业经济效益也不错。公司规模也不断扩大，部门增加到 10 个部门，人员发展到 150 多人。创办人自任总经理，同时配备了两位副总经理共同组成领导班子。三个人的领导班子工作有魄力，开拓
27、创新意识强，但公司所有事务无论大小都由总经理一人决定，甚至一线员工有问题都会直接找总经理，更不用说那些部门之间扯皮的事，因此总经理经常超负荷工作。近一段时期来，随着业务量增大，企业经营状况有所下降。为改变这种状况，总经理召集各个部门的负责人及全体领导班子共同研究。经讨论决定，立即调整企业组织机构，按产品和业务范围分成 8 个分公司。调整后，各分公司负责人的责、权、利统一，工作积极性得到极大提高，企业的经营状况有明显好转。为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，H 公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场增
28、长率已经开始呈下降趋势；现在市场增长率较高的是乙产品，而 BM 公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。为进一步提高市场竞争力，企业加大技术创新的力度，依托雄厚的资金和技术力量，以开发全新产品为目标，充分利用某科研机构应用研究的成果，一举独占新产品地位。新产品投入市场后，消费者反响不错，产品的销量开始增加。根据市场部门反馈回来的信息，新产品市场容量很大，且竞争的潜在威胁不大。有关部门综合各方面的信息后，认为消费者对新产品有所认识，急于购买，对较高的产品价格愿意接受。于是撰写分析报告报主管领导并提出当前企业应采取的营销策略。要求
29、：根据上述资料，回答下列小题。23 该企业在进行组织结构调整前主要的问题是什么?你有什么解决办法?24 该企业组织机构调整后，企业组织机构的形态是什么类型?25 请画出波士顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置，并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议。26 新产品推出后，销售量不断增加，此时新产品处于产品生命周期的什么阶段?27 综合各方面的信息，你认为目前企业应采取什么样的营销策略?注册会计师公司战略与风险管理（综合题）模拟试卷 3 答案与解析一、综合题1 【正确答案】 公司总体战略包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。其中，成长型战略包括一体化战略(包括纵向一体化战略和横向一体化战略)，
30、密集型战略(包括市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略)和多元化战略(包括相关多元化战略和非相关多元化战略)；稳定型战略包括暂停战略，无变战略和维持利润战略；收缩型战略包括扭转战略、剥离战略和清算战略。2 【正确答案】 (1)“小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于总体战略中的横向一体化战略。(2)实施横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力，实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。(3)横向一体化战略通常适用于下列情形：企业所在行业竞争较为激烈；企业所在行业规模经济较为显著；如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地位；企业所在行业增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资
31、金、人力资源等。3 【正确答案】 战略发展的方法包括内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟(包括合资经营、特许经营、OEM 等)。“ 小天鹅”寻求的战略发展方法是并购战略。4 【正确答案】 (1)并购的动因包括：通过引进新的产品系列，占据市场份额来实现营销方面的优势；通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒；实现多元化；获取规模经济；获得技术与技能；获得流行资源；通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立性。(2)并购的协同效应包括：营销与销售协同效应；经营协同效应；财务协同效应；管理协同效应。5 【正确答案】 按并购双方所处的行业来划分，该并购属于横向并购；按被并购方对
32、并购所持态度不同来划分，该并购属于友善并购。6 【正确答案】 评判战略的成功标准包括：可行性标准、可接受标准和适宜性标准。7 【正确答案】 产品生命周期理论各阶段的特征见下表：8 【正确答案】 森林旅游产品市场生命周期大致可分为四个阶段，即引入期、成长期、成熟期和衰退期。一条旅游线路、一个旅游活动项目、一个旅游景点都将经历由兴至衰的过程，存在着生命周期的变化。(1)引入期，由于产品刚刚进入市场，还未被消费者熟悉，要进行广告宣传，促销费用很大，销售数量少，企业在此阶段不仅可能无利，甚至还会亏损。因此，森林旅游企业经营者应采取措施尽可能迅速地为目标市场接受，缩短产品的引入期。例如，森林旅游企业可以
33、通过制定低价格，支出大量促销费用，达到迅速打进市场、占有最大市场份额的目的；也可以通过制定高价格，支出少量促销费用，达到获得更多利润的目的。具体策略的运用应根据具体的市场环境条件决定，总的原则是要在市场试销期努力求得产品的市场占有率。(2)成长期，产品被市场迅速接受，销量上升，成本下降，利润大量增加。由于这种产品开始畅销，有利润，有关企业纷纷仿效，市场上开始出现竞争趋势。此时，森林旅游企业应努力提高产品质量，增加产品特色，提高知名度，同时明确真正的目标市场，努力扩大市场占有率，挖掘潜在森林旅游市场。(3)成熟期，产品已被大多数的潜在购买者接受，市场需求量渐趋饱和，销售量基本稳定，竞争激烈，利润
34、开始下降。森林旅游企业在此期间应集中改善产品质量、提高服务水平，并根据市场需求设计和生产能够满足旅游者需求的新产品，开创新市场，在价格方面应实行优惠，运用多种定价技巧以保持原有市场和吸引新的细分市场。总之，森林旅游企业在产品成熟期的经营重点应放在保护市场和开拓新市场上，用产品和价格差异来吸引顾客。(4)衰退期，由于森林旅游新产品进入市场，正在逐渐代替老产品，市场销售量日益下降，利润迅速减少，甚至出现亏损。森林旅游企业一方面应把促销的重点放在有利润的产品上，价格上或保持原价，或降价以争取游客，阻止销售量的大幅度下降，并精减人员，大力降低销售费用；另一方面，积极发展新产品，有步骤地撤退老产品，使新
35、老产品顺利接替，最大限度地减少企业的损失，使企业处于良性循环之中。9 【正确答案】 (1)喉糖产品市场增长率高、产品相对市场占有率低，属于问号产品；鲜奶糖和软糖产品市场增长率高、产品相对市场占有率高，属于明星产品；咖啡糖和水果糖产品市场增长率低、产品相对市场占有率高，属于金牛产品；喜糖产品市场增长率低、产品相对市场占有率低，属于瘦狗产品。(2)喉糖产品处于产品生命周期的引入期，鲜奶糖和软糖产品处于产品生命周期的成长期；咖啡糖和水果糖处于产品生命周期的成熟期；喜糖处于产品生命周期的衰退期。10 【正确答案】 (1)喉糖属于问号产品，问号产品是高增长市场的产物，但市场份额较低。要判断产品是否需要大
36、量的资本投入，以增加其市场份额，或者它们是否应当安静地死亡。由于将问号产品变为明星产品需要投入大量的资本才能获得市场份额，问号产品通常不能产生大量现金，适宜采用的战略是建设或收获(即增长战略或收缩战略)；(2)鲜奶糖和软糖属于明星产品，明星代表在高增长的市场中占有高份额。短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者。因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固，适宜采用的战略是建设(即增长战略)；(3)咖啡糖和水果糖属于金牛产品，金牛产品不需要大量资本投入，却能产生大量的现金收入，金牛产
37、品产生很高的现金回报，可以用来提供明星产品需要的资金，适宜采用的战略是持有(即稳定战略)；(4)喜糖属于瘦狗产品，瘦狗产品应当死亡或者被淘汰，尽管只能带来一般的现金流入或者流出，它们也是融资的现金陷阱并且投资回报不高，但它们是一个完成产品整个系列或者将竞争者驱赶出去的有用工具。市场中有很多较小的业务很难进行合并，虽被视为瘦狗，但是仍然很成功，适宜采用的战略是剥离或持有(即收缩战略或稳定战略)。11 【正确答案】 (1)喉糖作为产品生命周期引入期的产品，企业的战略目标是扩大其市场份额，争取成为领头羊，主要的战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量；(2)鲜奶糖和软糖作为产品生命周期成长
38、期的产品，企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来，主要的战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机；(3)咖啡糖和水果糖作为产品生命周期成熟期的产品，企业的战略目标是巩固市场份额的同时提高投资报酬率，主要的战略路径是提高效率，降低成本；(4)喜糖作为产品生命周期衰退期的产品，企业的战略目标，首先是防御，获取最后的现金流，战略途径是控制成本，以求能维持现金流量，如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。12 【正确答案】 市场特点：(1)成长阶段的市场特点：市场容量逐步扩大；市场占有率迅速提高；产品价格不断降低；生产规模逐步提高；生产能力不足；产品成本逐步
39、降低；技术趋于稳定；标准化；质量改进；消费者认知度逐步提高；产品从高收入者向大众消费扩散；产品一般由发达国家向发展中国家转移；企业数量增加。(2)成熟阶段的市场特点：市场逐渐饱和；大规模生产；出现剩余能力；产品成本最低；技术稳定；质量稳定；标准化减少产品差异；消费者全面认同；产品替代、重复购买；生产一般由发达国家向发展中国家转移；企业众多，价格竞争激烈。13 【正确答案】 战略特点：(1)成长阶段的战略特点：建立商标信誉，开拓新销售渠道；改进产品质量，增加产品品种；聚集资源支持生产；发展生产、技术能力；提高产品质量和功能；生产工艺创新，创立品牌，建立销售网络；重视市场开发。(2)成熟阶段的战略
40、特点：保护现有市场，渗透进入别人市场；加强和客户的关系，降低成本；控制成本；提高生产效率；降低成本，开发新品种；通过资本密集、规模效应，降低成本，提高质量，产品升级；大量盈利。14 【正确答案】 根据该产品的生命周期曲线，该产品的成长阶段为 20042007年，成熟阶段为 20072009 年。15 【正确答案】 A 汽车公司的组织结构是事业部组织结构形式。16 【正确答案】 整个公司的业务组合是由那些与事业部内部相互联系的部门以及与事业部外的其他部门没有联系的部门组成。在各个事业部内部，具有相似产品或技术的部门组合起来产生规模经济。各个事业部是 A 汽车公司总部控制下的利润中心，这种结构形式
41、的一个主要的好处是企业中的各部门决策者在自己的业务单位中，只需接受事业部的执行官而不是总部人员的战略指挥。17 【正确答案】 在进入该国市场前，主要从以下几个方面对环境进行了分析：宏观环境中的政治环境因素，发现该国家政局稳定，领导人注重吸引外来投资。宏观环境中的经济环境因素，发现该国经济发展稳定。经营环境中的市场因素，发现该国冰箱市场容量较大，消费者需求没有得到很好满足，当地只有两家冰箱生产企业，大部分冰箱依赖进口，竞争不激烈。经营环境中的劳动力市场状况因素，发现劳动力供应充足且成本低。18 【正确答案】 主要是：通过并购的方式进入该国市场。并购当地一家生产企业属于横向并购，并购一家原料供应企
42、业属于纵向并购。由于是使用自有资金，所以又属于非杠杆收购。19 【正确答案】 A 公司面时利率风险，制定了三种对冲策略，并最终选择了丙方案，即进行利率上限、利率下限和利率上下限交易，属利用利率期权应对利率风险。利率上限是指客户同银行达成一项协议，指定某一种市场参考利率，同时确定一个利率上限水平。在此基础上，利率上限的卖出方向买入方承诺：在规定的期限内，如果市场参考利率高于协定的利率上限水平，卖方向买方支付市场利率高于利率上限的差额部分；如果市场参考利率低于或等于协定的利率上限水平，则卖方无任何支付义务。利率下限是指客户与银行达成一项协议，指定某一种市场参考利率，同时确定一个利率下限水平。在此基
43、础上，利率下限的卖出方向买入方承诺：在规定的期限内，如果市场参考利率低于协定的利率下限水平，卖方向买方支付市场利率低于利率下限的差额部分；如果市场参考利率高于或等于协定的利率下限水平，则卖方无任何支付义务。利率上下限是将利率封顶和利率封底两种金融工具合成的产品。具体地说，购买一项利率两头封，就是在买进一项利率封顶的同时，卖出一项利率封底，以收入的期权费来部分抵消需要支出的期权费，达到既规避利率风险、叉降低费用成本的目的。20 【正确答案】 DRB 价值链的基本活动如下表所示：(1)内部后勤：内部后勤要求提供出色的质量保证。这对于整装设备尤为重要，这是因为客户对设备的可靠性有很高的期望。高质量既
44、可以使客户感到满意，也可以减少公司为此产生的相关服务成本。 (2)生产经营：该基础活动在 DRB 价值链中占的比重较小，几乎给客户提供不了什么价值。而且该生产经营还是在劳动力成本较高的国家完成。DRB 可能对现有的安排进行重新审视。 (3) 外部后勤：客户反馈表明该项基础活动有很大的价值。如果客户有要求，产品可从仓库提货，送客户并负责安装。公司许多大的竞争者未能提供此项服务。当 DRB 开始向区外增加销售的时候，此项价值不大可能会保留下来。 (4)市场营销：市场营销目前做得还很不够。如果公司想实现所期望的销售增长，那么该方面活动就必须得到加强。公司官方网站的限制对消费者来说毫无价值。 (5)服
45、务：从客户的反馈来看，此项基础活动极具价值。公司的大多数竞争者未提供同样水平的服务。大多数竞争者通过设在海外的呼叫中心和退货政策来解决问题，但这都太耗时。当 DRB 开始向区外增加销售的时候，此项价值不大可能会保留下来。21 【正确答案】 (1)机会：政府政策支持，非主流品牌店易被淘汰，有利于该主流品牌店发展；客户价格敏感度不高；潜在进入者的进入壁垒高。(2)威胁：汽车销售市场萎缩，消费者持币待购；4S 店数量多，同质性强，竞争激烈；供应商议价能力强。(3)优势：经营模式更符合中高档车主的消费习惯；汽车技术人员专业化程度较高，售后服务的硬件设施良好；社会口碑和企业形象较好，已经建立起自己的企业
46、品牌和文化。(4)劣势：售后服务 “软件”上不够完善，未能做到有效信息反馈；品牌单一，不利于消费者比较。22 【正确答案】 (1)供应商议价能力：整车方面：汽车厂商在产品供应链上游具有垄断地位，位居前 10 位的汽车厂家占了全国汽车产销量的近 80。许多供应商通过授权、代理等模式直接控制下游的汽车销售商。在价格方面，供应商对价格处于主导地位，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微薄利润，毛利率约为 45，因此 4s 店的议价能力较低。零部件方面：汽车厂商与零部件厂商一般搭建战略合作，汽车生产商一般会选择特定零部件生产商生产汽车零部件，厂商统一采购后按照汽车
47、销售商需求进行零部件发售，因此汽车销售商对于零部件的采购议价能力很弱。(2)购买者议价能力：汽车购买者分为个人消费者和政府、公司集体采购者两类。个人消费者购买量小，购买频率低，对于汽车产品的议价能力很弱，销售商对产品定价占有主导地位。对于政府和公司的集体采购，一般会经过招投标或者协商的形式进行，消费方对产品售价具有较强的议价能力。(3)进入壁垒：汽车销售业的前期投资比较大，一般而言，建设一家 4S 店的成本在 1 500 万元2 500 万元，这对于进入者的资金要求较高。另一方面，对于产品采购，厂商一般要求提前付款，不允许赊销，一般还要向厂家交纳 300 万元500万元的保证金，对于专用设备的
48、采购一般在 900 万元1 200 万元，这些都会占用销售商大量现金。在渠道建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员及进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促销宣传费(每月约为 2 万元5 万元)。总体而言，汽车销售 4S 店启动资金在 3 000 万元左右，对于进入者的资金实力要求很高，进入壁垒比较明显。(4)替代品威胁：从传统行业角度分析，汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。但由于当前各城市加紧城市形象的提升，许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车，因此在市区内摩托车不构成汽车消费的替代品；从消费心理与认知角度分析，目前汽车消费被更多地赋予了社会地位与身份象征，因此从这个
49、角度讲，自行车与电动车也不构成汽车消费的替代品。然而，随着全球绿色环保运动的兴起以及石油价格的日益高启，越来越多的消费者选择乘坐公共交通等环保出行方式，在许多发达国家，公共交通等环保的交通工具已经开始成为汽车消费的替代产品。随着中国城市化进程加快，城市交通状况、居住环境的恶化，以及石油价格的进一步攀升，公共交通等环保交通工具将有可能成为汽车消费的最主要替代品。(5)同业竞争程度：目前国内汽车销售行业的竞争比较激烈，据国家工商总局统计，2008 年初，全国办理合法注册的汽车经销商企业近 33 000 家，仅汽车经销网络的从业人员就达 500 万人，同一城市、同一品牌的汽车会出现 23 家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。到 2008 年上半年，全国 4S 店已经达到 7 644 家，同质化比较严重，同业竞争程度较高。23 【正确答案】 (1)根据案例材料可知，H 公司所有事务无论大小都由总经理一人决定，甚至一线员工有问题都会直接找总经理，更不用说那些部门之间扯皮的事，因此总经理经常超负荷工作。由此判断，主要问题是决策权在顶部管理层手中，管理幅度比较窄。(2)解决办法是进行组织
