1、April 2009 Innovation und StandardisierungPreisgruppe 7DIN Deutsches Institut fr Normung e.V. Jede Art der Vervielfltigung, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des DIN Deutsches Institut fr Normung e.V., Berlin, gestattet.ICS 03.100.01Zur Erstellung einer DIN SPEC knnen verschiedene Verfahrenswei
2、sen herangezogen werden: Das vorliegende Dokument wurde nach den Verfahrensregeln einer PAS erstellt.!$WtR“1528147www.din.deDDIN SPEC 1086Qualittsstandards im ControllingQuality standards for controllingStandards de qualit pour le controllingAlleinverkauf der Spezifikationen durch Beuth Verlag GmbH,
3、 10772 Berlin www.beuth.deGesamtumfang 9 SeitenDIN SPEC 1086:2009-04 2 Inhalt Seite Vorwort .3 1 Prambel4 2 Definition von Controlling-Prozess und Controller-Funktion5 2.1 Controlling-Prozess .5 2.2 Controller-Funktion (gem Leitbild der IGC).5 3 Grundstze 6 3.1 Fundamentale Grundstze 6 3.1.1 Control
4、ling als Fhrungsaufgabe.6 3.1.2 Controller als Partner des Managements 6 3.2 Fachliche Grundstze 7 3.2.1 Anforderungen an das Controlling als Fhrungsaufgabe .7 3.2.2 Anforderungen an das Controlling-Instrumentarium .8 3.2.3 Anforderungen an die Controller8 3.3 Qualittssicherung.9 DIN SPEC 1086:2009-
5、04 3Vorwort Diese DIN-Spezifikation soll einen Orientierungsrahmen fr gutes Controlling liefern. Dabei werden keine Detailregelungen festgeschrieben. Es geht um die Formulierung von Grundstzen guten Controllings sowie um Hinweise zum Fachlichen, zu Formalien und zum Vorgehen. Diese DIN-Spezifikation
6、 wurde auf Initiative des ICV Internationaler Controllerverein von folgenden Teil-nehmern erarbeitet: Dr. Walter Schmidt, Internationaler Controller Verein (ICV) Rainer Weichbrodt, Brhne Gruppe Conrad Gnther, Controller Akademie (CA) Mike Seeboth, DB Mobility Logistics AG Olaf Stuka, Deutsche Gesell
7、schaft fr Qualitt e.V. (DGQ) Simon Straub, Hansgrohe AG Dr. Lukas Rieder, International Group of Controlling (IGC) Rainer Vieregge, RVA GmbH Heiko Knocke, SAP AG Walter Schlegel, TV Rheinland Fr die Erarbeitung der DIN-Spezifikation wurden zwlf weitere Unternehmen und wissenschaftliche Ein-richtunge
8、n konsultiert. Es liegt im Interesse des Internationalen Controllervereins (ICV) als grter Vereinigung praktizierender Controller und der International Group of Controlling (IGC) als internationaler Interessengemeinschaft von Institutionen, die Controlling weiterentwickeln, eine entsprechende Norm z
9、u schaffen. ICV und IGC unter-sttzen in vollem Umfang die hier erarbeiteten Standards. Die Erarbeitung dieser DIN SPEC wurde vom Bereich Innovation und Standardisierung des DIN betreut. Fr den Inhalt sind allein die oben genannten Verfasser verantwortlich. DIN Deutsches Institut fr Normung e.V. Inno
10、vation und Standardisierung 3. April 2009 DIN SPEC 1086:2009-04 4 1 Prambel Controlling bezeichnet im deutschsprachigen Raum den auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit ausgerichteten Management-Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens
11、 (prozessuale Sichtweise). In diesem Fhrungsprozess sind die Controllerinnen und Controller Partner des Managements1)und nehmen in diesem Sinne eine Dienstleistungs-Funktion wahr. Diese Funktion kann auch die Managerin bzw. der Manager in Personalunion ausben. Wird die Fhrungsttigkeit zu komplex ode
12、r zu umfangreich, ist es zweckmig, die Controller-Funktion eigenstndig zu betreiben. Die DIN-Spezifikation geht daher auf beide Aspekte ein. Die DIN SPEC 1086 wendet sich gleichermaen und gleichberechtigt sowohl an Controllerinnen als auch an Controller. Aus Grnden des Leseflusses und der Lesbarkeit
13、 wird im laufenden Text die Kurzform Controller“ bevorzugt. Das gilt analog auch fr Managerinnen und Manager und alle anderen Personen im Rahmen dieser DIN SPEC. Die Intention der DIN SPEC 1086 besteht darin, dem Controlling als Fhrungsaufgabe und dem Service der Controller durch die Bndelung vieler
14、 Einzelmeinungen in einer allgemein akzeptierten Konvention ein anwendbares Regelwerk zu geben. Es ist eine Orientierung fr die Praxis, keine normative Richtlinie fr die Wissenschaft. Unternehmen2), die diese Spezifikation nutzen, wird empfohlen, das allgemeine Regelwerk ihren spezifischen Besonderh
15、eiten anzupassen und inhaltlich auszufllen. Die inhaltliche Ausgestaltung ist eine Entscheidung der jeweiligen Unternehmensfhrung in Abstimmung mit den Controllern. Gleichzeitig wird die Idee verfolgt, dieses Regelwerk in einen internationalen Normungsprozess einzubringen. Zielgruppe der DIN SPEC 10
16、86 sind alle Menschen, die Controlling betreiben oder ermglichen, begleiten und bewerten, insbesondere in: a) privaten Unternehmen, b) ffentlichen Unternehmen und staatlichen Institutionen, c) anderen Non-Profit-Organisationen, d) wissenschaftlichen und Bildungs-Einrichtungen, e) Wirtschaftsprfungs-
17、 und Zertifizierungs-Organisationen. Die DIN SPEC 1086 ist fr folgende Aspekte hilfreich: a) Orientierung bei Einfhrung, Aufbau und Weiterentwicklung des Controllings, b) Formulierung der Grundstze und Kernaufgaben der Controllerfunktion, c) Herausstellung der Bedeutung des Controllings fr den strat
18、egischen und operativen Steuerungs-prozess des Unternehmens, d) Untersttzung bei der Ableitung notwendiger Kompetenzen3)fr die Controller, e) Hilfestellung zur Standortbestimmung und Ansatzpunkt fr den strukturellen Rahmen von Leistungs-vergleichen (Benchmarks) bezglich Controlling und Controller-Ar
19、beit, f) Integration in andere Systeme (z. B. Qualitts-Management, Umwelt-Management oder Risiko-Management). 1) Manager bzw. Managerinnen im Sinne dieser DIN SPEC sind alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die an der Steuerung und Regelung des Unternehmens aktiv beteiligt sind. 2) Im laufenden Tex
20、t wird die Kurzform Unternehmen“ verwendet, wenn gleichermaen von Organisationen, Unternehmen und Institutionen im Sinne der Zielgruppenbestimmung die Rede sein soll. 3) Der Begriff Kompetenz“ steht in dieser DIN SPEC fr die Kombination aus Knnen und Drfen. DIN SPEC 1086:2009-04 52 Definition von Co
21、ntrolling-Prozess und Controller-Funktion 2.1 Controlling-Prozess Controlling ist der gesamte Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens. Controlling ist auf die Sicherstellung einer nachhaltigen wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens ausgericht
22、et und beruht auf der Wechselwirkung vielfltiger Regelkreise aus Zielfestlegung, Planung, Um-setzung, Messung und Verbesserung. Controlling beruht dabei auf proaktivem und zukunftsorientiertem Handeln zur a) Rationalittssicherung und Koordination bei der Findung und Festlegung unternehmenspolitische
23、r, strategischer, operativer und finanzieller Ziele, b) Formulierung von Strategien und operativen Plnen in Form von mess- und prfbaren Zielen, c) ganzheitlichen Betrachtung von Chancen und Risiken eines Unternehmens, d) Sicherung der finanziellen Stabilitt und Steigerung der Wirtschaftlichkeit eine
24、s Unternehmens. In diesem Sinne ist Controlling eingebunden in Herausbildung und Umsetzung der Corporate Governance4) eines Unternehmens. 2.2 Controller-Funktion (gem Leitbild der IGC) Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit M
25、itverantwortung fr die Zielerreichung. a) Controller sorgen fr Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu hherer Wirtschaftlichkeit bei. b) Controller koordinieren Teilziele und Teilplne ganzheitlich und organisieren unternehmensber-greifend das zukunftsorientierte Berich
26、tswesen. c) Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steue-rung so, dass jeder Entscheidungstrger zielorientiert handeln kann. d) Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Infor-mationsversorgung. e) Cont
27、roller gestalten und pflegen die Controllingsysteme. Als Voraussetzung fr die Wahrnehmung ihrer Funktion a) wirken Controller als betriebswirtschaftliche Partner der Manager, b) verschaffen sich Controller ein Verstndnis fr das Geschft ihres Unternehmens und einen ber-blick ber Umfeld, Mrkte, Wettbe
28、werb und die Wertschpfungskette, 4) Corporate Governance beschftigt sich mit dem Setzen und Einhalten von Verhaltensregeln, die fr Mitarbeiter von Unternehmen oder das Unternehmen selbst gelten. DIN SPEC 1086:2009-04 6 c) sorgen Controller fr die berfhrung der Strategie in Ziele und fr Schlsselindik
29、atoren5), die fr die Manager verstndlich, handhabbar und bedeutsam sind, d) leisten Controller einen Beitrag zur Ausrichtung auf innovative Geschftsprozesse, e) entlasten, ergnzen oder begrenzen Controller die Fhrungsttigkeit der Manager, verbinden Sach- und Verhaltens-Perspektiven miteinander, stel
30、len Informationen in den Kontext zur Management-Handlung und zeigen Handlungsbedarfe auf. 3 Grundstze 3.1 Fundamentale Grundstze 3.1.1 Controlling als Fhrungsaufgabe Im Controlling gelten folgende fundamentale, wechselseitig aufeinander bezogene Grundstze: a) Transparenz b) Wahrhaftigkeit c) Plausib
31、ilitt d) Konsequenz Transparenz bezieht sich z. B. auf die Wahl der getroffenen Annahmen, die Systematik von berprfung und Bewertung, den Realisierungsgrad der Zielerreichung oder die Vergleichbarkeit von Daten. Wahrhaftigkeit bezieht sich z. B. auf die Authentizitt und Zuverlssigkeit von Analysen o
32、der angewandten Methoden und Kennzahlen. Plausibilitt bezieht sich z. B. auf die Nachvollziehbarkeit und Konsistenz von Planungsdaten oder den erkennbaren Zusammenhang zwischen Ergebnissen, Annahmen und zuflligen Einflssen. Konsequenz bezieht sich z. B. auf die Kontinuitt in der strategischen Ausric
33、htung oder auf die Zielstrebigkeit bei der Umsetzung von Verbesserungs-Potenzialen, die Initiierung von Lerneffekten oder bei der Konkreti-sierung von Manahmen. 3.1.2 Controller als Partner des Managements Der Controller setzt die fundamentalen Grundstze in seiner Ttigkeit um. Transparenz: Der Contr
34、oller erstellt entscheidungsrelevante Informationen im Kontext zur Aufgabenstellung des Managers. Ein Zuviel an Information schafft Intransparenz. Wahrhaftigkeit: Der Controller ist ein zuverlssiger Partner des Managers. Deshalb gestaltet er seine Ttigkeit so, dass sie den einzelnen Manager erreicht
35、, Einvernehmen herstellt und Vertrauen schafft. Dazu gehrt auch die Verzahnung der Controllerarbeit mit anderen Finanzfunktionen sowie Fachbereichs-funktionen wie z. B. Informations-Technologie (IT) oder Personalwesen (HR). 5) Auch wesentliche Leistungsindikatoren bzw. Key Performance Indicators (KP
36、I) genannt. DIN SPEC 1086:2009-04 7Konsequenz: Der Controller erkennt selbstndig Probleme bei der Sicherstellung operationaler Exzellenz in der Umsetzung strategischer und operativer Ziele. Er findet im Zusammenwirken mit den Managern geeignete Lsungen. Er zeigt aktiv Verbesserungs-Potenziale auf un
37、d untersttzt Projekte zur Effizienz-verbesserung. 3.2 Fachliche Grundstze 3.2.1 Anforderungen an das Controlling als Fhrungsaufgabe Controlling beruht auf folgenden fachlichen Grundstzen: a) Verzahnung aller Fhrungsstufen von den unternehmenspolitischen Festlegungen bis zur disposi-tiven Steuerung,
38、b) integrierte, bereichsbergreifende Planung, c) adressierte Fhrungsverantwortung, d) Verstndlichkeit, Handhabbarkeit, Bedeutsamkeit, e) Verfgbarkeit konsistenter Daten. Verzahnung aller Fhrungsstufen stellt den Zusammenhang her zwischen dem Zweck des Unternehmens, seinem Geschftsmodell, seinen Ziel
39、en bezglich Wachstum, Entwicklung und Wirtschaftlichkeit sowie den konkreten Manahmen zur Umsetzung der strategischen und operativen Ziele ber alle Hierarchie-Stufen hinweg. Integrierte, bereichsbergreifende Planung stellt den Zusammenhang her zwischen den zu treffenden Entscheidungen, dem zeitliche
40、n Rahmen ihrer Umsetzung und den analytischen Grundlagen der Ent-scheidungsfindung. Adressierte Fhrungsverantwortung stellt sicher, dass der Manager seine Verantwortung fr die von ihm beeinflussbaren Gren wahrnehmen kann und den Zusammenhang versteht zwischen zu erreichenden Leistungen bzw. Erlsen u
41、nd den korrespondierenden Kosten. Die Verantwortung fr jedes Kontierungs-Objekt ist eindeutig geregelt. Plan-Daten und Ist-Daten knnen widerspruchsfrei gegenbergestellt und zugeordnet werden. Eine systematische Performance-Messung wird durchgefhrt. Verstndlichkeit, Handhabbarkeit und Bedeutsamkeit s
42、tellen den Zusammenhang her zwischen den verfgbaren Informationen zur Steuerung und Regelung des Unternehmens und den Managern, die diese Informationen nutzen. Verstndlichkeit bezieht sich auf den Inhalt der Information und ihre Einordnung in den Kontext der Arbeit. Handhabbarkeit bezieht sich auf d
43、as Umgehen mit der Information entsprechend den Kompetenzen und dem Know-how des Empfngers. Bedeutsamkeit bezieht sich auf die Relevanz der Information fr den Empfnger. Vom Zusammenspiel dieser Faktoren hngt es ab, ob das Controlling des Unternehmens einfach oder kompliziert wahrgenommen wird. Verfg
44、barkeit konsistenter Daten stellt den Zusammenhang her zwischen den Zielen und der Realitt der betriebswirtschaftlichen Steuerung des Unternehmens. Fr die Verfgbarkeit konsistenter Daten zu sorgen, liegt auf jeder Fhrungsebene in der Verantwortung der Manager im Zusammenwirken mit den Controllern. K
45、onsistenz bedeutet dabei, dass Struktur, inhaltliche Gte und zeitliche Vergleichbarkeit der Daten den Erfordernissen der zu treffenden Entscheidung entsprechen. 6) Mglichkeiten und Fhigkeiten, effektive Zahlungsstrme zu generieren. Plausibilitt: Der Controller stellt den Zusammenhang zwischen strate
46、gischem Entwickeln von Potenzialen6) und operativer Nutzung der verfgbaren Potenziale, von Planung und Reporting oder von materieller und immaterieller Investition klar und verstndlich dar. DIN SPEC 1086:2009-04 8 3.2.2 Anforderungen an das Controlling-Instrumentarium Der Controller definiert die An
47、forderungen an das Controlling-Instrumentarium, um den Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung des Unternehmens effektiv und effizient zu gestalten. Im Rahmen seiner Richtlinien-Kompetenz legt er interne Regeln und Prozess-Ablufe fest, welche zur Umsetzung des ganz-heitlichen Controlling-Proz
48、esses erforderlich sind. Dazu gehren vor allem folgende Positionen: a) Anforderungen und Format einer Unternehmensplanung/strategischen Planung, b) Planungsstruktur mit festen Planungszyklen und Verantwortlichkeiten sowie definierten Planungs-elementen, Genehmigungsverfahren, Planungs- und Budgetier
49、ungsperioden, Vergleichsperioden und Zeit- bzw. Ablaufschemata, c) erforderliche Detaillierung der Planung und der Ist-Erfassung bezglich Erlsen, Leistungen, Kosten, Investitionen, Personal und sonstigen Kennzahlen, d) Struktur des Kontenrahmens mit Kontenschlsseln (z. B. Bilanzkonto, G&V-Konto), e) Kostenstellenstruktur mit festgelegten Kostenstellenverantwortlichen, f) Festlegung der betriebswirtschaftl
